(这条文章已经被阅读了 221 次) 时间：2001-11-25 22:03:17 来源：田瑾 (田瑾) 原创-IT
柳传志与韦尔奇
谁已经影响了谁？谁还会影响谁？
田瑾
神龙见首不见尾的柳传志近日在上海现身，在接受记者专访时称，可惜跟美国通用电气公司（GE）的前CEO杰克.韦尔奇一直没有机会面谈。杰克.韦尔奇是柳传志最佩服的CEO。最近韦尔奇的自传正在国内热销。
“我很遗憾跟韦尔奇的交流都是在书上。我到美国GE去的时候，他恰恰不在，我没见着。看来下次我到美国一定要约一个时间跟他见面不可了——这就好象朝圣。”柳传志说。
柳传志带着问题去美国，去找其心中的管理学大师杰克.韦尔奇，不曾想扑了空。但是柳传志并未空手而归。
柳传志当时面对的问题是，一个不断发展的企业怎样才能成功地进行兼并收购？柳虽然没有见着韦尔奇，但是参加了GE的高级经理人研修班。
“我参加了GE的班以后，对收购兼并成功的原因有一些深刻了解。”柳说：“一个企业在兼并收购别人的同时，首先自己要有一个非常明确的文化基础和一套好的管理理念。这是能跟人家磨合好的前提。如果两间公司都非常大，怎样进行文化的磨合将是一个非常大的问题，其中尤其需要很多具体的步骤，不是光有一句空话就行。我坚信的是，联想要有大的发展，如果涉及兼并收购的话，先要把自己该怎么做考虑得非常清楚，并形成一定的规范。如果自己都不清楚，当我们收购大的国营企业时，就容易被人家牵着鼻子走。另外，就是收购兼并采用的具体磨合方式，也要想清楚。当对方也是很强的企业时，该怎么做，当对方比较弱时又该怎么做，这些都要有一套模式，然后根据模式再来进行调整”。
柳传志在GE学习，并总结出了自己的兼并收购理论的时间是在1999年。
就在柳专程赴美，却没有见到韦尔奇之后的几个月，1999年世界《财富》论坛会议在上海举行，柳传志跟韦尔奇同时出现在论坛上。他们见面了。
“但是韦尔奇跟江主席坐在一块儿，我还是没有机会。而且那种情况，如果我挤过去，也挺尴尬的。”柳传志说。
一直敬佩着韦尔奇的柳传志也一直被国内的不少青年企业家敬佩着。第一批获得宽带用户驻地网试点批文的首创网络上海分公司副总翁宇清，在谈到宽带接入企业的生存问题时，不由自主地就想到了韦尔奇说过的“青蛙被逐渐升温的水煮死”这个理论。他说，其实很多经典的管理学理论都被不少管理者运用得非常好，“韦尔奇不过恰好通过GE把这些凸显了出来，从而成为这个时代管理学的代表。”而以今年评出的上海十大杰出青年之一——复旦金仕达的董事长乔志刚为代表，最佩服的企业家则是柳传志，尤其是柳“不做改革的牺牲品”的中国谋略。
在一定程度上，柳传志的中国谋略也使其成为“国内管理学的代言人”。
以下是记者对柳传志的专访。
柳氏定理：成熟企业考虑运作层面，不成熟企业必先考虑基础层面
记者： 联想投资公司“选项”的前提固然跟所有风险投资公司一样，以赢利为前提。但是，它还有一个特殊的条件，就是这个项目一定要有相当的高科技含量。您是希望借它来实现“贸工技”战略的最后一道关——技的突破吗？
柳传志： 这个我最初没这么想，这是你对我的启发。我在贸工技问题上的实现，就是在联想和神州数码上。当有了一个好的发明或者有了带有核心技术的创造，一定要有市场开拓的能力，要有足够的资金，才能够把市场衔接起来。这1年来，我们的市场开拓能力已经有一定的基础，而且做产品技术的开发也有了一定的实力，于是我们成立联想研究院。从目前联想研究院的工作看来，也做得很不错，他们做了一些前瞻性的、带有战略性的一些产品的研究。这样衔接起来以后，会逐渐实现我们贸工技的一些做法。我一心希望做个风险投资公司，主要是因为中关村里有很多很多的研究所，还有大学里的老师和同学出来开的公司，我希望能把他们的科研成果变成产品。我自己的感觉，一是他们确实是缺钱，缺启动资金，或者有了启动资金以后，继续发展所需要的钱‘卡’住了他们；另外还有一个就是对管理缺乏认识，从这个角度，我希望能够对中国的高科技产业化有一些推动吧。这是我的初衷。我还有一个想法就是，可以通过办中介投资公司，把联想的一些经验和教训，做一个更好的普及。
说开来，管理分为3个层面，第一个层面指的是运作方式管理，我画了一个草图，这是个屋顶，代表运作层面的管理。它包括怎样去做研发、销售，以及怎样做生产管理。各个企业与各个行业都不同，譬如麦当劳跟微软，肯定在运作层面上完全不同，这是最体现特色的地方。第二个层面是流程层面的管理，象屋子的墙，指物流、资金流、信息流等。这个层面说明不同的企业就是不同，虽然ERP有规律上的东西，但还是不能说联想的ERP跟海尔的ERP完全一样。第三个层面是基础层面的管理，象屋子的地基，指企业的机制、文化这一类的基础东西。比如，法人治理结构是否合理，员工是否有认股权证，领导班子是否协调，企业是否以诚信作为文化基础等等，这都是技术层面的东西。
有意思在哪儿呢，我在哈佛大学讲学时，对方希望我在运作层面来谈联想跟美国企业的不同。为什么？因为在基础层面，好的企业几乎都是一样的。美国是比较成数的商业社会，几乎没有股东、董事会、经营者方面在基础层面上的问题，谈这个没必要。而实际上中国的很多企业出问题就在这里，往往基础层面的问题使得中国的企业办不长办不大。联想在这方面下了比较大的功夫，管理3要素，讲诚信，讲求进取等有一套自己的做法，所以联想才渡过了18年的风雨。而运作层面的东西，比如怎么跟外国企业去竞争，也只有在基础层面‘夯实’之后，才能做好。如果制订战略仅仅停留在运作层面，根本就带动不了整个企业，企业在竞争中也无法打胜仗。
我自己的想法就是，能够让别的公司根据自身的情况，结合联想的经验教训，把企业办得更大或是更好。所以对高科技企业，我们进行了投资，希望它做成一个从基本面来讲很好的企业，而并不急于把它卖了，从股市上得到回报。
记者：您有没有想过联想投资的高科技公司在未来10年或20年后，成为联想自身的竞争对手？
柳传志： 我们现在在投资的时候，应该讲，努力避开和联想现有的产品相冲突的项目，象PC和系统集成。但是将来，这个还很难讲。因为，我们会对一些好的、较接近的项目进行讨论，或者怎样进行合并，或者用兼并收购的方式卖给别人，这是我们首先要做的事情。如果联想集团不需要合并这些自己投资的项目，也没关系，反正百花齐放。不过我希望到时候集团已经很大很大了。你的这个问题我们在研究，还没有研究透。联想的发展从产品到服务，覆盖面很宽，联想投资的一些企业也难免会包括在里边。到时候朱棣南会跟杨元庆协商，在什么情况下我们实行收购兼并。也许一个企业最初没看好，后来却越做越好，这个也不好讲。但希望把饼做得更大吧。
企业避险的方式之一就是保持内部外部湿润的空气
记者： 有人问您早年创业遇到的最大困难是什么？您说是如何适应环境。联想能成为今天存活下来的不多的好企业之一，这个因素是第一位的原因吗？现在，您在担心杨元庆和郭为对环境的认识程度是否深刻的同时，对他们的忠告是什么？为什么？
柳传志： 80年代办企业，环境因素是一个最大的问题，就是计划经济，要求一个企业，如果想要有生产能力，就得有批文。象联想本来把销售做通了，想开始生产了吧，不给你批文，这是企业要死要活的问题。另外象人民币和外汇，外汇的官价底价是3块钱，但实际上我们所用的外汇的底价大概在6、7块钱，所以谁拿到了官价的外汇谁就发很大的财。我们辛辛苦苦做了1年，人民币和外汇比价一浮动，我们就全都没有了。象进口的问题，明明有很多有官方后台的单位在走私，而对我们的企业有好几个要求，都非常严格。这些问题再加上还有一些腐败现象结合到一起，这个企业要存活，真得花很大的精力。当时活命要考虑这些因素，一旦活出来以后，企业要健康地成长就要考虑管理等方面。我总结了高科技企业发展有4道关口，第一道是观念，第二是环境，第三是机制，第四是管理，重要程度未必按这个排法，环境只是其中的一个。到后来，大家就要拼机制拼管理等等。 对年轻同志在环境认识上的建议主要是，一个企业在成活的时候，会受到方方面面说不清的压力，这些东西如果单个来的话，还能应付；有时候连续出现或者叠加在一起出现，就会有要死要活的危险，这种情况曾经发生过。但是大多数的情况还都是单个来的。2、3个压力如果挤在一起同时来，这个企业可能就要受不了了，我就要受不了了。
一般做企业，要保证在企业内部、外部有一个湿润的空气，才能健康发展。内部有清醒的气氛，外部在这个行业、一个较大的地区有湿润的空气，使得企业真的有了问题，这个问题只是一个变量，不至于产生连锁反应。年轻的同事容易有浮躁心态，特别是联想每年有这么多大学毕业生进来，有时年轻人口吐大言，对用户不尊重，甚至对领导不是很尊重，这种情况要特别引起注意。我有一次听同事介绍联想的销售谋略，说话的口气之大，把我吓了一跳。我听了以后感到非常惭愧，于是跟大家进行交流，话不能这样说，就是为了活命也不能这样。
进入网络时代不是短跑而是长跑
记者： FM365在2000年4月重新发布，并加大投入；今年宣布与AOL合资后，双方分别投入2000万美金。但是现在，FM365在市场和广告上几乎无所作为，据说有的员工甚至感到迷茫，不知道结果会怎样。您对FM365有什么评价？下一步该怎么走？
柳传志： 我坚信网络经济一定会到来，不过是个时间问题。我跟王志东、张朝阳都是一样的看法。前一段网络泡沫的出现，投资人本身有一定的责任，他们过于乐观地看待这种状况，对网络时代的到来是个系统设计看得不清楚，在若干方面都不成熟时加大了投资的力度。网络企业的这些年轻人本身也把长跑当作了短跑来比。但实际上路绝对是通的，只不过进入的门槛很低，越走越艰难，但是最后会有人走出来。今天电子商务的需求是非常之大的，现在还是电子商务发展的初期阶段，需要有个坚持。联想认为未来的网络世界一定会到来，但是这里边要解决很多问题，如网络服务的收费问题，在这方面AOL很有经验，跟它合作之前作过分析，希望通过跟它合作，有第二波或者第三波向网络世界发起冲击的机会。FM365依然冷静地按照预定的计划在前进，至于是否用更大的力度去宣传就会起一定的作用？而达到未来的目标应该采用什么样的手段？这是他们自己去考虑的。
领导班子团结才好办事
记者： 在发展联想的近20年时间里，最深刻的教训是什么？
柳传志： 这个问题我认真地想过还跟他们进行了讨论。有，但是不愿意说。我们遇到过商业风险跟政策风险，但是只要领导层能够齐心协力、团结一致，这些问题都好解决。如果是班子成员有不同看法，……其实我的意思是老倪的事情，这事我实在不愿意去谈。
柳传志“带大”的联想仍然在按既定目标、为取得全球500强企业的入门证而积蓄力量。柳原定5年的时间，联想跟神州数码两间公司的营业额达到100亿美元以上，由于估计到时候500强的门槛可能提高了，所以柳提出了10年进入500强的目标。“一般的情况下，我们努力去做是应该能够做到的。”他的自信一如杰克.韦尔奇的自信。
韦尔奇正是因为在20年里，把GE带到了全球第一的颠峰，才成就今天的声名。柳传志不看重名利，但自从把联想集团CEO的工作完全交给杨元庆来完成后，柳传志的工作也并不轻松。
“除了担任联想集团董事长，我还承担着控股公司总裁的职务。现在控股公司发展出了风险投资的业务，又是一个新的天地，在这个业务方面我还要跟年轻人一起去拼搏。从CEO位置退下以后，我原来以为可以更轻松一点，但实际上，有一样也还是会操心一样。看来生活上的计划还要再做调整。打高尔夫的进展很小，只下过2次练习场，教练还要我从头开始学扭腰。现在看来还得从工作中找乐趣。”
从联想集团CEO位置退下来的柳传志，和从GE公司CEO位置退下来的韦尔奇，现在同样处于工作状态中。谁都没闲着。