(这条文章已经被阅读了 74 次) 时间：2001-11-22 12:55:24 来源：厚颜 (厚颜堂主) 转载
2001-11-7 作者：韩志锋
共用品牌是指企业在自己一个或多个行业的多种产品上使用同一个品牌，这是目前企业界应用最广泛的一种品牌战略，知名家电品牌海信就是其中之一。
共用品牌建设面临以下问题：
1．进一步扩大品牌的涵盖力，与提炼、聚焦品牌的核心价值或核心竟争力之间的矛盾。
目前海信横跨电子、通信、信息、房地产、商业、酒店业等多个行业，产品包括彩电、冰箱、空调、手机、电脑、软件等19个门类。在如此宽泛的行业和产品上使用海信品牌，首先要求品牌具有广泛的涵盖力，在每一个行业和产品门类上都要让人觉得专业、可信赖、值得消费。这势必要求企业在品牌内外形象的塑造中充分考虑不同行业和产品的具体特征，与品牌专家倡导的提炼和聚焦品牌核心价值的经验形成矛盾。一个企业的资源毕竟有限，只有将资源组合利用实现少数单纯的目标才可能获得成功。而且越是跨行业、跨产品多，越需要在品牌塑造时注意品牌聚焦。
2．如何正确处理共用品牌和产品品牌间的关系，也就是如何增强共用品牌管理的执行力度。
无论在概念上还是实际执行上。共用品牌和产品品牌都存在较大的区别，例如“海信”是企业的共用品牌，而“海信电视”、“海信空调”则是产品品牌。共用品牌因为统领产品的高度比产品品牌高，所以在内涵包装、宣传方式上更显宽泛，最终造成的品牌印象就不尽相同，比如人们会对“宝洁”和“飘柔”作出不同的联想和描述。两者属性不同。而且操作的部门又不一样，共用品牌由企业、集团市场部或品牌部负责，产品品牌由产品公司的市场部负责，所以处理两者关系、协调操作规范就成了品牌运作中的主要问题，而且由于现实中本位主义的影响，解决这个问题尤显棘手。
3．如何保持品牌延伸的理性，避免过度延伸和多元化陷阱。
企业利用一个共用品牌发展多种产品本身就是品牌延伸，然而，当共用品牌内涵建设或企业综合管理水平不足时，一种过度延伸和多元化的陷阱就会形成。海信实行多元化经营战略时间已久，尽管终日如履薄冰，也积累了大量有价值的经验，但在市场中仍时刻面临品牌过度延伸的危险。比如在进入相对较早的信息产业，海信电脑的知名度和专业性仍屡屡受到质疑。不仅如此，因为目前仍没有一个产品进入同行前3名，其最早进入的消费电子产品的知名度还存在北强南弱、超大城市低的现象，所以当其进军网络科技和数码科技等IT高端领域时，难度可想而知，并不像有些企
业认为的那样“东方不亮西方亮”。
4．企业面对市场竞争如何正确处理价格对品牌的削减效应。
“价格是双刃剑”，不仅对企业利润如此，对品牌建设同样如此。企业塑造品牌尤其是强势品牌的目的首先是能获得一个高于竞争者的价格。而没有节制的价格降低却会使品牌自身拥有的价差承受力越来越小，久而久之在品牌消费者“买贵不买贱”的消费心理下沦为人们心目中的低档品。然而，我国尚不健全的市场环境使几乎所有行业都处在绵长的价格混战中。尤其家电业一轮接一轮的价格战使企业利润受损，影响企业后续发展资金，和国外巨头的技术差距拉得更大，造成国产品牌的技术内涵单薄。海信品牌虽然现在仍普遍被认为是具有技术含量的，但近年一些与价格有关的操作，比如纯平风暴、工薪变频上市、胶片彩电普及运动等，不可避免地给品牌内涵甚至核心价值带来一定损伤。
这些问题看似个个独立，但仔细分析却是一个问题，即如何进行品牌管理，如何提炼品牌核心价值、处理品牌构架关系和品牌合理延伸。
核心价值——永远的品牌灵魂
1994年，从原“青岛”更名为“海信——HISENSE”，并第一次诠释品牌的内涵为“海纳百川、信诚无限”，突出企业以博大胸襟和无限诚信渴望成长的强烈愿望，同时引进CI系统，逐步形成文化和行为相得益彰的品牌运作体系，海信逐渐进入品牌管理的代。从泛核心竞争力意义上说，“海纳百川、信诚无限”是海信品牌第一次的核心竞争力提炼。这种文化性的核心竞争力的强大涵盖力，使海信在1994—1998年间的资本运作和多元化经营取得了巨大成功。
然而，和澳柯玛的“没有最好，只有更好”一样，这种泛哲学取向的品牌核心竞争力在品牌林立的市场中有一个致命缺陷。即特征模糊，与产品和行业特点结合甚少，致使企业大量的广告费用在起到普及性告知作用方就白白浪费。海信于是开始了第二次品牌核心竞争力的提炼。这一次，海信显然自信于自己的科技人才和技术储备，而这种相对性的企业独特竞争力又极易形成两种好的联想——海信产品技术含量高、质量好；海信良好的企业文化和业绩能吸引人才——这就足以使当时仅进入消费类电子、通讯、信息行业的海信在市场上赢得品牌持续发展不可或缺的高美誉度。事实证明．在相对集中的“创新科技”竞争力的宣传下，海信1998年既在电视产品上成功实现由区域品牌向全国品牌的转变，又在电脑和空调两个新进入市场站住了脚跟。然而，略有遗憾的是对“创新科技”的诠释和理解，企业中存在较明显的分歧。第一反映在广告语不统一；第二反映在报纸广告、电视广告和新闻宣传等不一致，更多时候媒体上关于海信“保守财务”和“资本运作”的东西多于创新科技；第三反映在海信低投入下的低知名度影响了美誉度的作用发挥。
1999年海信新上任的品牌总监注意到这些，开始明确品牌核心竞争力为“创新科技”，整合宣传，优化品牌形象。海信在各种媒体上逐步统一声音，并在2000年品牌VI修正之后，集中到“创新科技、立信百年”上，而一系列的事件营销使这种声音更深入人心，无论是涉足新产业还是“科技使价格让步”，在将创新技术和消费者利益的捆绑中，准确传达了品牌的核心竞争力。
双向负责制–分别做好共用品牌和产品品牌
在品牌运作上海信坚持“空中飞”和“地上走”兼收并蓄的做法，导体说，集团层面上对“海信”品牌负责，负责它的规划、推广、规范和监督；各产品公司则具体负责“海信”品牌与产品特性的结合．即在共用品牌约束下建设、维护自己的产品品牌，塑造共用品牌内涵之中各产品品牌的独特个性，重点在产品而非“海信”，如电视公司对“海信电视”品牌负责，塑造其环保科技、关爱生命的高科技产品形象。海信品牌管理组织如图示（略）。
这种双向负责制的品牌管理思想在海信的品牌建设中是富有成效的。然而，如今的矛盾是集团和产品公司各自负责的“度”如何把握，集团对各产品公司的品牌推广如何进行更有效的监督管理。不解决这些矛盾，实际操作中“目的一致，利益冲突”的事情将会团体制上（集团和各产品公司均属独立核算的实体）的原因时有发生。比如，如果集团单纯从海信品牌的塑造考虑，要求各产品公司制作售场展台一律采用铝合金等高档材质以强化品牌的贵族感，而不考虑各产品公司的经营状况和产品利润，往往会引起各产品公司的反对或变相执行；而产品公司一再强调客观理由，拒不接受集团强化服务人员基本素质的要求，同样对品牌塑造形成伤害。对此，海信品牌总监认为：
首先，要建立海信品牌管理的宪法，以涵盖共用品牌核心价值、构架、组织保障、延伸原则、实施基本规范和未来发展规划的《海信品牌管理手册》，指导、约束所有使用共用品牌的产品公司的品牌推广行为，其中在品牌构架部分明确指出各产品品牌的核心价值应该也必须是“海信”的核心价值“创新科技”的自然延伸。比如“海信电视”的核心价值“环保科技”就是技术创新的一种体现，再下一级品牌“中华明珠”的核心价值“清晰无闪烁”又是“环保科技”的进一步
诠释，如此层层递进反复深化共用品牌“海信”的核心价值。同时，以《品知VI手册》和《品牌市场推广手册》规范
品牌在各种界面下的形象统一。这三部手册的制订与发布，均首先得到企业高层的认可，并以多种形式在中、基层人员中进行宣传学习，逐步建立一个渗透企业各环节的认同体系。
其次，强调“执法必严”，对违反三部手册规定的单位、个人施以经济处罚和通报批评，同时在企业内部媒体上进行针对性点评，发挥文化对品牌管理的推动作用。从2000年4月发布《VI手册》以来，集团营销中心已先后下发15期检查通报；近3O个个人、单位受到较重的经济处罚。同时海信品牌管理人员提出对影响力较大的电视广告、报纸广告和宣传单页等按月评比、评审，集团领导和各产品公司品牌管理人员参加，比规范、比创意，如此下去各产品公司的品牌管理会很快规范起来。
涵盖新产品——品牌多元化的第一条件
品牌多元化首先要看品牌内涵是否涵盖了要新进入的产品，海信品牌总监认为 海信作为成长性品牌对其多元化应该更加谨慎。1998年前，海信通过资本运作涉足电子、通讯、房地产、商业等行业时，品牌运作的意识还相当薄弱，未考虑品牌的涵盖力，可谓成败参半。比如，靠电视产品做强的海信：其品牌联想相对集中于“传统的”、“稳定的”、“科技的”等形象，人性化描述是“一个4O多岁稳重的科技人员”，与IT业的“朝气”、“积极向上”、“专家”等消费者愿望特征相去甚远，所以几乎同时进入的海信空调和海信电脑在4年之后 各项工作成果已泾渭分明，前者无论市场占有率还是知名度都已进入行业前5名，而后者则不在前10名之列。原因自然是多方面的，但海信品牌“对IT产业不专业”的消费者印象至少说明品牌对IT产品的涵盖力不足。
到2000年，海信在多元化决策中真正意义上引入品牌因素，如2001年进军冰箱、CDMA手机前进行市场调研，对品牌的涵盖力（有时反映在品牌的关联度上）进行研究，发现近30％的被访者认为海信已经生产了冰箱同时又几乎没有人认为海信可以生产手机，说明海信品牌对冰箱产品具备一定的涵盖力，而对CDMA手机则没有涵盖力，考虑渠道和营销模式可共享等原因，上马冰箱显然是可行的而上马CDMA手机则需要进一步论证，或者换个角度考虑，上马CDMA手机后是否继续使用“海信”品牌。无论怎样，这说明海信品牌管理人员已经将品牌涵盖产品作为多元化的第一条件。
理性降价——保持品牌形象和价值
从品牌的角度看，企业建立品牌、管理品牌、提升品牌的主要目的之一，就是使自己的产品在市场能承担与竞争对手的价格止差，所以每一个品牌管理人员都力图使自己的品牌有高档次的形象和高价格相称，如果一个品牌陷入了价格战而频繁使用降价策略显然会伤害这种形象。
很长时间内，海信的降价是被动的，小规模的，在短期对品牌形象的损害可能不大。但长期下去企业将面临生存危机。海信品牌管理人员认为，首先要弄清价格和市场占有率之间的关系 即价格下降与市场占有率上升的反向关系，而且在目前市场上，一种更明显的关系是谁第一个降价，谁的价格对市场占有率的贡献就越大。因此，海信一反长期被动的局面，第一个举起纯平彩电、工薪变频、学生电脑等产品的降价大旗，既赢得了多数媒体的免费宣传，又极大提升了品牌知名度和市场占有率，先后赢得了彩电．空调市场的发言权。同时，要为每一次降价寻找能够维护品牌形象的理由。比如，对纯平彩电、工薪变频的降价。海信称之为“迎合消费者实际消费能力低价入市”。“技术进一步，价格让一步”降价源于技术的进步，与“海信”品牌“创新科技”的核心价值相辅，在降低价格的同时加强品牌内涵的宣传推广。此外、海信品牌管理人员认为．品牌管理核心是产品。而产品因为生命周期的存在。价格降低是正常的事情，对企业来说关键在于品牌宣传时应重视新产品的功能或形象宣传，忽略老产品的价格宣传，否则品牌形象会自然走低。海信这两年多次运用降价策略，但降价产品是当时市圩相对新的品类，因此。虽然一部分人开始质疑海信品牌形象，更多的消费者则是逐渐接受了海信“高科技、多创新”的品牌形象。
–摘自《销售与市场》2001年第11期