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2000-12-25 作者：姜汝洪 姜汝祥
1945年的一个黄昏，在伦敦国会下院 的听众席上，坐着一位30出头的中年男子，他专心地听着人们的辩论，全神注视着他们，就 是那种一心希望踏入政界的人所常露出的神态。
突然，他站起来对自己说：“这不是我要的，我已经没有兴趣，这并不适合我。”然后 他走出了经常光顾、往往不忍离开的国会下院。这就是大卫·奥格威。
不久，他创办了一家广告公司。
37年(1982)后，印度的《周日》杂志(SUNDAYMAGANINE)评出当年的新闻人物，第一位是 刚上 台的苏联总书记安德罗波夫，第二位是统治了苏联几十年之久的勃列日涅夫，第三位就是大 卫·奥格威，第四位是教皇保罗二世。
而当年的《扩张》杂志(EXPANSION)特别对工业革命作了回顾，在列出的11位对工业革 命具 有影响的人中，第一位是发明家爱迪生，第二位是科学家爱因斯坦，大卫·奥格威名列第七 位，在他之前是列宁和马克思。
他名字后的注解是：现代广告教皇。
一、天生我才必有用
□被封杀的天才
1911年，奥格威出生于苏格兰的一个小镇上。对自己的家乡，奥格威有着执著的爱。每逢演说谈到兴处，奥格威就会禁不住要提那个关于家乡的典故：
“我的一个祖先曾与当时的一个诗人聊天，当我的祖先赞美苏格兰时，竟与这位诗人争 吵起来，这位诗人指责说：
‘苏格兰人所见过的最壮观景象，应该就是通往英格兰的那条宽敞大道。’
我第一次听到这个故事时非常愤怒，但我还是忍不住要再说一遍，因为这说明我们奥氏 家族，在夸赞苏格兰时是冒了多大的风险。”
天资聪慧的奥格威，父母对他期望很高，像许多富裕人家的子弟一样，他顺利地进入牛 津大学。在大学里，他表现了很高的天赋。被认为是：“大放异彩的明日之星。”
但是，使人无法理解的是，聪明的奥格威无法通过考试。不论奥格威多么努力，不管教 师同 学多么为他着急，他的考试成绩还是低得吓人。最后，他被“封杀出局”——无可奈何地退 学了。
许多年后，当人们问及此事时，他说：“任何学生如果发生这种事都很不幸，但对一名 杰出的牛津学生而言，这真有如晴天霹雳。”
什么原因呢?他说：“我自己也很想知道。一直到今天，我还是百思不解。”
就这样，一名杰出的“学者”被迫离开了学校。
刚走出牛津，奥格威非常痛苦，他无法面对人们奇怪的目光。他不愿意回到家乡，不愿 意留 在伦敦，甚至没法在英国再待下去。作为逃避，他匆匆地离开英国，踏上法兰西的土地。
再也不愿靠近学校，他走进了厨房，成了一名厨师。
在巴黎的这家厨房里，奥格威每星期工作63个小时，直挺挺地站着做事，周围热气逼人 ，顶 着非常繁重的压力，得到的报酬几乎少得无法与人相比。但是，这里没有那种疑问而好奇的 目光，没有那种沉重的“文化包袱”，奥格威感到畅快和自由。
也许就是从那时起，他爱上了法兰西。即便是后来到美国打天下，还常常远赴法国避暑 度假，骑着脚踏车四处旅行。
但是，有一天命运女神光顾了他。
□命运女神
对于作为厨师的奥格威，命运女神是什么样呢?
一天，有人来到奥格威工作的饭店，问有没有在英国能以法文和法籍厨师交谈的人，他 需要这样一个推销员。
原来这是一位卖炊具的业务经理，正四处寻找适当的人选对英国的餐厅和饭店推广将军 牌炉灶。
奥格威感到机会来了。
不久，奥格威就回到英国，开始在英格兰推销将军牌用品。这是奥格威事业的第一步， 也是他成功的起点。
回到英格兰，奥格威感慨万千，但他首先想到的是把“将军”推销出去。他明白，只有 推销 了“将军”炊具，他才有可能成为生活中的“将军”。为此，他制订了一整套推销“战略” 。
这是1936年。27年后，他偶然发现了当时写的推销计划书，便顺手摘录其中的一部分寄 给董事会，并附了一个说明：
“由这段文章看来，它证明了两件事：一，我在25岁时就已绝顶聪明；二，在往后的27 年里，我根本没有学会任何新东西。”
1971年，《幸福》杂志(FORTUNE)有一篇报道奥格威的文章，提及这篇计划书，称其为 “有史以来写得最好的销售手册”。
□“将军”营销
··定位
“全英国总共有1200万户居民，其中有100万户拥有汽车，但是只有一万户家庭拥有将 军牌炊具。一个家庭如果买得起汽车，就买得起将军牌炊具。”
这是奥格威计划书的第一句话，也是他给这一产品推销的“定位”。
定位之后是基本的原则和战略：
··推销原则
拜访原则：仪容整齐，衣着朴素，切勿戴圆顶高帽，从后门出入。(大部分的业务员都 不择手段地从前门进入，这种方式最为主妇和仆人所憎恶)
说话原则：对前来开门的人坦诚简短地说明来访的目的，任何情况下，都不应该捏造不 实的 藉口进入顾客家门。在介绍产品时，语言要准确、诚实，避免夸张的语气，使人产生戒意。
时间原则：中午是禁忌时间，晚饭后登门较易成功。
自信原则：最重要的风度是自信。“除非你懂得若干烹饪知识，而且能表现出比实际还 懂的样子。否则别想卖出一套将军牌炊具。”
··战略目标：击中关键
对主妇她们对烘焙的兴趣通常比烘烤来得大，所以应该直截了当地告诉她：无论做点心 、面 包、蛋糕，将军牌都可使她称心如意。大多数的主妇都会心血来潮地做些糕点，所以不妨强 调将军牌能够使个人才艺发挥得淋漓尽致。
女士对整洁都有偏爱，如果她们知道“用将军牌可以身穿晚礼服为家人准备晚餐。甚至 医生 们也会同意，将军牌非常清洁，即使把它摆在手术室的消毒室里，也不嫌碍眼”那又会怎么 样?
对男士：重点放在将军牌烧烤的功能上。男士对烹饪方法可能没有多大兴趣，但多半都 对烧烤情有独钟。
要设法激发起男士善良的本性。告诉他们将军牌炊具可以解除厨房里的苦差事，使厨房 生活迈向文明，可使厨子或主妇脱离厨房的煎熬。
对厨子：站在他们的立场，说明将军牌对他们的好处，不仅是多了一个钟头的睡眠时间 ，而且使厨房保持得象客厅一样干净。
··面对逆境的对策
有一天，奥格威向一对老年夫妇推销将军牌炊具。在听了细致的介绍以后，这对老年人 答说 ：“我们年纪大了，用它太划不来。”一般推销员听到这说也许会垂头丧气，但奥格威欣然 一笑，耐心解释说：“人们年纪大的时候，在家里的时间会愈来愈多。一幢设备周全的房子 对老年人所代表的意义甚于一切。”而且，他诚恳地看着他们：“因为来日不多，食物在老 年人生活中的地位越来越重要。将军牌炊具还可派上用场，同时它更是传家之宝!”试想一 想，听到这里，哪一位年纪大的人会不动心呢?
不久，奥格威就收到这两位老年人的订单。
推销“将军”炊具的成功，使奥格威感到成了自己生活的“将军”。他逐渐从退学的痛 苦中解脱出来。开始敢于面对生活，并有勇气创立自己的事业。
二、奥美创始人
作过推销员后，奥格威当过农夫，当过外交官，后来移居美国，同时不断来往于欧洲大 陆。
这时的奥格威，雄心勃勃，他有两个最大的心愿：一是拥有一部劳斯莱斯汽车；一是获 得爵士爵位。
每当黄昏时分，他便来到英国国会下院，坐在观众席里倾听别人辩论，希望有朝一日那 里也成为自己的讲坛。
但是有一天他突然发现，自己对一切失去了兴趣。他对自己说：“这并不适合我。”然 后就站起来，以一种轻松而坦然的心情走出下议院。
在感到一种解脱之后，紧接而来的是内心的焦虑，38岁了，还能使生命辉煌么?
“不当总统，就做广告人。”这是罗斯福总统的话，十分有趣的是，这句话成了奥格威 一生的写照。
□对生活挑战
在当时，广告业并不是一个十分受人尊敬的职业，对于雄心壮志的奥格威来说，这种选 择本身就是一种胆略，一种对生活的挑战。
一旦决定，奥格威立刻行动。他向几家广告公司写了自荐信，声称自己“完全不懂营销 ，也 不曾写过任何广告文案”，但是，有志于广告，希望在这一行闯出一番事业。并且也准备“ 接受一年5000美金的薪水。”
这样一封“自荐信”，也许没有哪家广告公司会感兴趣。但是，伦敦一家广告公司却录 用了他。
这家公司做梦也没想到，这一录用造就了现代广告的教皇。
1948年，踏入广告界仅三年的奥格威成了世界上最有名的广告撰文者。独特的个性和内 心的 志向，使他感到在别人的公司里很难充分表现自己，他渴望拥有一块完全属于自己的天地。
他辞退工作，创办了自己的公司—奥美广告公司。当时，恐怕连他自己也不会想到，这 个小小的雏儿会成为世界排名第十的广告公司。
创业之始，困难重重，他没有过多地去考虑种种难题，他所做的就是为他心爱的奥美奠 定一 个普通而又非常崇高的管理原则——“奥美最宝贵的资产，就是赢得客户以及所有商业团体 的尊敬。”
靠什么赢得尊敬，奥格威回答：“是坦诚，是人格。”
“在今天，广告公司显然不能单凭专业才能，就能受到外界的尊敬。的确，大型广告公 司彼此之间所呈现的专业能力，并没有明显的差异。”
“造成差异的是什么?造成差异的是广告公司的所有人员，在代表公司与客户、同业们 相处时，所显露的人格气质。”
怎么做到这一点?
首先，公司里的主管人员必须令人钦佩备受推崇，这种尊敬也许来自现有客户，也许来 自潜在客户。这样，奥美的业务通常就会蒸蒸日上。
这一原则一直是奥美的基本品质，也是它成功的基础。
其次，奥美在伦敦、纽约以及所有国家里，都必须拥有一群“有大脑的正人君子。”那 种因为短期性的利益而违背了人格原则的做法，对奥美一点好处也没有。
在这里，奥格威提出了他那著名的比喻，奥美是一所医院——一所“教学医院”。
“著名的医院会做两件事，一为照顾病人，二为教导浅资历的医生。奥美也在做两件事 ，一 为照顾客户，二为教导年轻的广告人。在广告的领域里，奥美好比一所‘教学医院’，我们 必须比其他代理商赢得外界更多的尊敬。”
什么是奥美看重的人才?
在奥格威眼里，一个前途无量的人，应当具有五大特征：
1、有野心。2、富于竞争，且乐此不倦。3、头脑灵活，不拘传统，善于创新。4、与人 相处融洽愉快。5、尊重创意。
他对人们的警告是：千万不要在重要职位上，雇用的你有同样缺点的人，从而更加加深 了你自己的缺点。
关于这一点，有一个“俄罗斯娃娃”的故事。
□“俄罗斯娃娃”
这是一次讨论用人之道的董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了个俄罗斯娃 娃。
董事们面面相觑，不知何故。奥格威说：“那个就是你，打开吧。”
于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是一个小一号的娃娃。接着他们继续打开 ，里 头的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的迷你娃娃时，他们看到了一张奥格威题 了字的小纸条。
纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成一家侏儒公司。相 反的，如果你每次都雇用比你强大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”
这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，奥美的主管部门都尽力任用有专 长的人才。
他向大家解释：“我发现自己对广告并非全盘通晓，在许多方面不是能力不足，就是没 有兴 趣，或是两者都欠缺。最显而易见的是电视节目安排，财务、行政、广告片制作，以及营销 等。所以，我雇用很多在这些方面能力比我强的人。”
“像来自丹麦的波吉，是一位永远受人尊崇的排字专家；在纽约工作长达34年的波吉， 是首 号反对偶像崇拜的财务长；喜好漂泊的英国籍艺术指导威尔森，是我们有史以来最有趣的人 物；还有毕克兰，他曾带领几千名员工历经各种不同的训练课程；拉斐尔森是《观点》(奥 美内部刊物)的编辑、撰文高手、神灯系列的编辑、出色的影子作家。这些都是我们的英雄 。”
作为公司的主导力量，每一个部门，每一方面的主管都要敢于并善于任用能力强的人。 他对这些主管们有一个建议：找一些能够弥补自己缺点的左右手。
奥美公司负责人最重要的职责之一，就是有效地管理人才资源。特别在发掘人才方面， 有责任尽早看出深具潜力的新人，并随着这些新人的成长，迅速予以晋升。
奥格威说：“如果你根本分辨不出这群潜力非比寻常的年轻人，无法适时给予升迁与奖 赏， 他们不久即会掉头而去；失去一个杰出的人才，对公司的损害如同失去一个客户一样惨重。 ”
□以诚开路
奥格威为公司确立的另一个准则是坦诚。
“当你对客户的销售成果负责时，你也要对那些深入消费者家中的广告负责。你的目标 应该 是努力创造有品味的广告。对华而不实，索然无味，自欺欺人的广告，我深恶痛绝。违背这 一原则倒行逆施的广告公司，势必无法广受尊崇。”
正是这种强烈的“责任”感，决定了奥格威公司的品性。
这就是奥美最可贵的品性，对客户待之以诚，设身处地站在客户的立场提出建议。每当 帮客户完成一件出色的工作，奥美获得的就不仅是财富，还有比财富更宝贵的名声。
这样，公司不仅可以品尝成功的滋味，同时也会赢得外界的尊敬。
奥格威说过他对“诚实的人”的理解：“我们喜欢诚实的人——争论时诚实，对客户诚 实，对供应商诚实，对公司诚实——而最重要的是，对消费大众诚实。”
奥格威要求公司人员把客户的公司看成是自己的，因此提给客户的建议都是站在他们的 利益 点着想，毫不考虑广告公司自己的短期利益。“这样才能赢得他们的尊敬，而客户的尊敬则 是奥美所能拥有的最大资产。”
对于一些外国的客户，奥格威有自己的看法：“推销客户产品时，我们力求不要冒犯当 地的 传统习俗，也不欺骗消费者。”他认为“谨言慎行”非常重要。“客户不喜欢会泄露他们业 务机密的广告代理商。他们也不喜欢争功诿过的公司。在客户面前出风头有失风度。
一旦把工作和人格联系起来，就应当自觉地把“诚实”放在首位，在有意与无意中去实 现升华、释然，从而创作出杰出的作品，包括广告作品。
诚实是相互的，所以奥格威在选择客户时非常谨慎。
他告诫他的部下：“我们寻求的客户要能够制造出很好的产品，不但使我们觉得帮它作 广告是件引以为骄傲的事，同时也会毫不迟疑地推荐给我们的家人使用。”
他要求重视客户的品质：“我们寻求的客户，在商场上，必须坚持和我们一样的基本态 度。 广告公司和客户的关系相互亲密，只有在彼此互相尊重的原则下，双方才能发挥良好的运作 。”
本着这种“诚实”的品质，多年来，奥美创作出一件又一件杰出的广告，获得越来越多 的尊 敬。正是这种对客户的诚实与负责，使奥美赢得越来越多的客户，同时也为自己赢来越来越 多发展的机会。
□一个新奇的实验
不仅对客户负责，奥格威认为广告对消费者更应负责，他说：“让我们表现十足的诚意 ，真正地以人性的观点去作去写。”
1954年3月，奥格威在全国广告主工会作过一次演说。关于广告的真实性问题，他要求 人们 “作个试验。”他说，如果在座诸位有任何人对自己广告中层出不穷的欺诈辞令感到良心不 安，我要建议各位试着去作下面这个新奇的实验。
当你星期一早上回到办公室，把你的广告代理商找来，对他们这样说：我们制造部门的 同仁 对自己的产品深以为傲。他们认为这个产品捧得不得了，因此，你们不需要运用骗人手段就 可以做好它的广告。
企业的股东不仅有大富豪，包括一些寡妇和孤儿们。显然，他们很需要收益和红利。因 为这些人也不希望各位为了自己的钱包，去欺骗大众。
所以，请重新检视一下今年所安排的广告。问问自己，如果这个广告给你的小孩看到， 你是否会感到过意不去?
问问自己，是否这其中的任何广告，有可能引起人们的愤慨，进而对广告产生反感?
问问自己，是否这其中的任何广告，长期而言可能会损伤公司的声誉? 最后再问问自己，是否其中任何一张广告和你个人的道德标准与品味有冲突？ 你要对他们说明你需要的是一个具有十足销售力的广告：诚实无欺但锋利无比。
因为客户不应当去增加代理商往后生活的罪恶感。
你必须对你的广告代理商交待得一清二楚：你所要的绝对不是软弱无力的广告，不是纯 娱乐性的表现手法。
“如果你能说出这么一席话，对我们这样的广告代理商会产生什么效果呢?肯定会产生 无比 震撼的作用。我可以这么说，再也没有其他的事比你所说的话更能刺激创意人员为你创造杰 出的广告。”
实际上，奥格威这番话并非是一时心血来潮，从某种程度上讲，这就是他对创意和客户 的一个观点。没有好的客户，就没有好的创意。
三、品牌管家
有位在另一家广告公司工作的广告人，发电报给奥格威询问一个问题，希望获得答案作 为演讲的材料。
他的问题是：“有什么单一的步骤能够使我们公司创意的声誉大幅度地提高?”奥格威 的答复：“把贵公司的名字改为奥美。”
这一个小故事十分形象地说明了奥格威对奥美的热爱和自负。
许多大广告公司经常对奥美提出合并的建议。“合并”是个相当客气的字眼，他们心里 真正的用意就是要的把奥美买过去，把奥格威也买过去。
第一个要求合并的是互众公司，大约在1955年左右，当时哈马瑞曾经试图出价美金50万 买进奥美，把奥美并入旗下。奥格威断然拒绝。
随后，汤普逊公司试过两次想买奥美，与之合并，奥格威决定不要。
后来，FCB公司依样画葫芦，李奥·贝纳也不例外。李奥·贝纳的想法是想把奥美变成 李奥·贝纳纽约的分公司。
奥格威拒绝了所有的来自四面八方的提议。这是非常不容易的!因为有时候对方提议， 令人受宠若惊!其中BBDO公司表现非常明显。
BBDO公司规模比奥美大五倍。一天在午宴的餐桌上，BBDO的总裁包查理对奥格威提出合 并的 想法。奥格威当时相当心动，因为包查理说：“这样吧!加入BBDO，你就可以继承我的职位 。”
当时奥格威经营奥美的还是一家规模相当小的公司，突然有机会去经营一家五倍大的公 司——还真是颇诱人的。
吃完午饭回到公司，奥格威就告诉史多伟(当年奥美的总裁)这件事。史多伟满腹狐疑地 看着他说：“作这种决定，还有什么困难的呢?你一定发神经了!这件事当然不能答应!”
奥格威回答：“为什么不能?”
史多伟说：“这个么——家家有本难念的经，我们自己已经有一萝筐的问题尚未解决。 想想 看——你愿意再去继承另一家代理商经年累月所堆积的一大堆问题吗?这个想法简直荒谬， 一点好处也没有。”
后来回想起此事时，奥格威认为他之所以拒绝合并的另一个，同时也是更重要的“真正 ”理由是站在私人角度也发的。他太喜欢奥美了，他不想看到别人插一脚进来搅和。
奥美尽管小，但是个卓越的公司，他喜欢这儿的气氛，而一切进展又相当顺利，公司具 有非常的创造力。所以，奥格威有魄力、有信心拒绝各种合并的诱惑。
他实在不希望自己的广告理念因为和别人理念(当时称之为“理念”，后来被管理学家 叫做 “企业文化”)混在一起，而变得面目全非。他认为奥美是一家最好的广告代理商，我们可 以源远流长地走下去，而且会做得很好。如果我们保持原有的特色，而不随便和那些企业文 化与我们大相径庭的陌生人同床共枕，所有的人终其一生都会幸福快乐。
至于李奥·贝纳——如果我们合并，我想他们一定会把我弄得精疲力竭。我工作一直都 相当 卖力，但完全比不上李奥。我私下想——我的天啊，如果我们真的变成一家人，他会三更半 夜从芝加哥打电话来，把我吵醒，要我第二天一早8点钟在底特律见面，因为我们要去争取 得寿多或其他的汽车客户。而我也不得不以合作无间的伙伴身份准时出现。此情此景，我想 我一定消受不了。
那么这是否对员工不太公平呢?在奥格威看来，这种大企业合并对置身其中的员工一点 好处 也没有。反而会造成相反的结果。大企业合并对客户谈不上任何帮助。它究意会为股东带来 多大的利益，也很难说。
不过这并非认为别的公司不好，例如对于拒绝BBDO的事，奥格威就表示：“最根本的理 由还 是我太爱奥美了。我衷心认为它会逐渐演变成有史以来最杰出的广告代理商。打从心底，我 就不愿意奥美和任何其他的公司搅和一起。”
□领导艺术
企业的兴旺，离不开一个有活力的、优秀的领导群体。好的领导能给公司创造轻松愉快 的工 作环境，并使各位职业发挥主动性，为公司带来最好的效益。领导是一门艺术，它不能要求 死板，奥格威自己就是这方面的典型。
奥格威曾这样评价一位35岁的创意指导：
“在若干方面，他的表现仍然不够成熟。比方说，他对客户提案的‘方式’，就流露出 反常 的孩子气!这使我觉得不舒服。——我比较喜欢提案以一种信心十足的权威姿态出现。然而 ，我却发现许多客户就喜欢他这种缺乏自信、充满廉卑的调绸。客户似乎觉得这样的提案方 式很吸引人，而且能够消除彼此的戒心。
他的办公室如猪舍，怎么看都不像一个高阶主管的办公室!处在重视外表的商界里，这 可真 是个异教。何况，一个杂乱无章的办公室象征着一颗毫无头绪的心。我不得不时常提醒自己 ——有些精明能干的人就是不爱整洁。而有些愚不可及的人却又是井然有序……
此外，他在管理自己的部门方面也十分松散。不过，我真怀疑严厉而有条不紊的行政管 理是 否适用于创意部门。也许增加一些无拘无束的气氛和五花八门的工作，对部门比较有帮助… …” 1962年的圣诞节谈话，奥格威特地引述了一项员工对公司优缺点的评估和调查报告，在谈话 的后半部分，他特别对公司领导方面的问题谈了一些看法，可以说是他自己总结的“领导艺 术”。他说“ ……在这儿，我要针对所有部门的主管，以及任何有部属的负责人说几句话。我期待各位是 公司里激发士气的主要来源。相信大家不会介意我在这儿顺便提出的一些建议： 不要使你的部门有过剩的人力。一般人都是在工作最多时候，才会感到快乐。
设立超高的 工作标准，如果员工没有达到，就予以责备。最容易损伤团队士气的事莫过于主管容忍属于 二流的工作成果。
当员工有令人赞赏的表现时，明确地传达你的赞美。
不要让员工墨守 成规地做事。领导他们作辟路先锋开创新途径。鼓励员工培养冒险拓荒的精神。
尽所能奖励你的部属，使他们尽可能迅速地被提升，
授权——交给部属一些突发性的任务，这是衡量部属能力的惟一方法。
寻求部属的建议，多听少说。
最重要的，就是要确定部属都能全力发挥。无论男女，一般人知道自己在充分为公司贡 献力量时，都会感到至高无上的快乐。”
1972年5月10日，奥格威在美国滨洲费城为纪念查理·库林居·百林先生发表了一次演 说，其主要内容就是关于如何成为一个优秀领导人的问题。
他说，除了广告，最有兴趣的题目就是领导。以奥美公司而言，他发现每次当公司指派 了优 秀的领导人员管理公司时，一切就会显得欣欣向荣；而当公司不小心任用了不好的领导人员 时，公司就会枯萎失色，了无生气。由此，奥格威进一步强调了领导的重要性。但怎样才能 算一个杰出的领导呢?
奥格威有自己的看法：
··震撼力
我觉得自己非常幸运，奥格威后来这样回忆道，有机会在三位出类拔萃的领导人手下工 作过 ，他们是当年我在巴黎美琪饭店工作的老长官——彼达先生、蓝洛普，以及英国调查局史蒂 芬爵士。
这三个人为什么出类拔萃?因为他们具有伟大领导人的优点：他们对企业有强大的震撼 力。如夕尔斯公司的伍德将军，如同行里面的鲁比肯、李奥·贝纳、以及彭贝克等。
当然，关于杰出，仁者见仁，智者见智，事实上，领导的成功与否要视周围情境而定。 譬如 说，一个在公司企业表现得非常杰出的领导人，转往华盛顿担任行政首脑时，有时可能反而 会一无是处。
就是说同一种领导方式，对一个力争上游的小公司也许成果斐然，但若运用到已经发展 相当 成熟的大公司时，却很少能够真正成功。并且领导企业的能力与高学历，似乎也毫无关联。
“这是我的发现，这一发现让我松一口气，”奥格威调侃到“在下既没有学士学位，更 不是 所谓的企管硕士。由此可见，一个人成为好学生的动机，与想为一个卓越的领导人的动机， 是截然不同的。”
奥格威进而对当时的状况发起攻击，因为当时的现代企业有个倾向，就是相当排斥那些 在言 行上与公司传统格格不入的员工。所以，他呼唤所有的企业都应该尝试包容这些人，并且不 断地鼓励他们。事实上，不受羁绊的干部中找到的。他们对创新非但不抗拒，反而更进一步 地利用它来强化自己的特性；一个缺乏创新的公司，是很难真正成长的。
“伟大的领导人几乎永远流露出自信。他们绝不会小气，他们是大人物，他们绝不会推 诿责任。 “他们生性乐观进取，能很快从挫败中恢复过来——就像美国运通的克拉克，遭遇事件后奋 起直追；在他不屈不挠的领导下，美国远通的股票价格，自事件之后激增了14倍。”
··胆识
英国政治家格莱斯顿曾说：“一个伟人的首相必须是名符其实的屠夫。杜鲁门是近年来 惟一有胆识开除人的总统，他在自己所组织的内阁里，表现了杰出的领导能力。”
奥格威十分同意这一观点，这与当年他的一段经历有关，当年，在美琪饭店工作时，亲 眼看到一位主厨上司勒令开除，只因为那可怜的老兄无法做出外形整齐划一的面包卷。
“我当场就被种毫不留情的铁腕作风给吓住了，但整个事件却使所有的主厨深深体会到 ，大 家是在全世界最好的厨房里工作。这种体会，使全体的士气为之大振，高昂的程度与美国海 军陆战队不相上下。”
杰出的企业领导人就应是这样，不仅永远狂热地献身于工作，坚持努力不懈，而且这些 人有 胆识选择“快刀斩乱麻”，他们秉性果断，解决问题迅速有效，包括有魄力地开除一无是处 的员工。
当然，这一切都建立在理解的基础上。奥格威对此深有感触。
“比方说，要成功地领导一群美国员工，你就得先了解这些人是在民方传统熏陶下长大 的， 对独立自主有高度的需求，你的领导方式必须合乎他们的这种需求。但是这种标榜民主的美 国式领导一改欧洲，就变得不怎么灵光。与美国相比，欧洲公司员工的依赖心理较重，在心 理需求上则偏向独裁式的领导管理。”
在奥格威看来，现代的领导人，接受心理学方面的训练要比接受电脑训练来得更为重要 。他很欣赏梅力根博士的话：
“现代的主管不可避免地要扮演父亲的角色。做个好父亲，不但需要善解人意，体贴入 微，态度亲切，并且充满爱心。”
“在我们生活中，最重要的一件事，就是当个好的听众。所谓的沟通艺术，主要在于我 们聆听别人的能力，而这也和如何激励对方有密切的关系。” 奥格威非常推崇这样一句话：“我们惟一必须畏惧的事，就是畏惧本身。”奥格威说： “在我看来，在领导方面讲过最睿智的话是蒙哥马利，他说过：‘领导人必须是深具感染力 的乐观主义者，面临困难时具有坚韧不拔的决心。甚至当他自己也不太确定事情会发生何种 后果时，还能散发出十足的信心。”
要测试领导人的最后一关是：当你和他一起开完会议之后，你的感觉是什么。你是否有 那种 精神百倍、充满信心的感觉?就像在滑铁卢一战获胜的威灵顿公爵常常说的那样：“拿破仑 一出现在战场，就好比四万大军一起上阵!”
□创新自由
奥格威常将苏格兰的一句谚语挂在嘴边：“辛勤工作绝不会置人于死地。(Hard work n ever killed a man)”所以必要时候加班熬夜在他那里是常事。
但更多的时候奥格威更重视休息，公司中如果有人开始与他人发生磨擦时，通常都是因 为长 期工作，缺乏休息的结果。所以他极力赞成所有的人都应有休假的机会，以便“充电再出发 。”
他引述哈佛心理学家布纳尔的话：“他所看过的著名实验室，在其间工作的人无一不是 开心 风趣的，就以首度分解原子一举成名的丹麦纳尔柏实验室而言，在那里从事研究的物理学家 ，彼此之间就经常互相恶作剧。”
当人们工作毫无乐趣可言的时候，怎么能有出色的表现呢?
当肯布兰迪(后任日本奥美公司总经理)29岁出任奥美雅加达公司的负责人时，他接到奥 格威的一张字条：“你是个令人刮目相看的年轻人，请抽空前来纽约，让我们握握手。”
不久，肯布兰迪出现在奥格威的办公室，奥格威对他说了这么一番话：“趁着年轻，培 养自己的奇特的怪癖，这样一来，等你年老的时候，别人就不会认为你疯疯癫癫了。”
他建议，办公室应该培养热情洋溢的气息，鼓励用笑声化解人与人之间的冷峻，扫除那 些散播颓废思想的“丧家之犬。”
让办公室里充满笑声，创造力和创新就会在充满欢乐和热情洋溢的工作环境中发挥极致 。相反地，在笼罩着权术斗争的恐怖气氛下，创造力根本无法生存。
为了尽可能发挥员工的创造力，使他们感到心情愉快，奥格威要求管理人员的待人处事 ，要 随时随地保持公正与坦诚；用人时，切勿雇用亲朋好友，遇阻侵犯他人的权利，剽窃创意的 伎俩。
他努力使所有奥美人都认为他们是在世界上最好的广告公司工作，以引以为荣的感觉使 他们大放异彩。
他认为促使员工积极性的办法，就是在对方能力范围内赋予最大责任。视司下为成熟的 人。 当部下也陷入困境时，也不忘拔刀相助。要态度亲切有人情味，避免公事公办的冷漠，不关 心。
负责人有事找员工，不要召唤他们到办公室来，这会使员工惊慌失措，管理人员应该走 到他 们办公的地方。如此一来，大家都会看得到高阶人员的一举一动，一个从不四处走动的管理 人员，久而久之将形同离群索居的隐士，与员工失去联系。
奥美的办公室必须有效率，现代化，实用而且令人愉悦。要努力使人在奥美工作充满乐 趣。 他认为员工愈努力工作，愈能保持健康愉快。所以要“用笑声使冷峻严肃消弭无形，维持一 种无拘无束的工作气氛。”
当然，奥格威也没有忘了纪律。他说：“最高管理阶层仍需密切注意公司的纪律以维持 高昂 的士气。规定员工必须准时上班，接听电话敏捷迅速，彬彬有礼。档案资料必须随时更新， 交件期限务必遵守。”
“最高管理人员也有责任不稍松懈地对员工施加压力，以维持专业的标准。主管人员不 该容 许员工提出草率的计划或平淡无奇的创意作品。在竞争激烈的广告业，接受二流的工作表现 无疑等于自掘坟墓，死路一条。训练计划不应该只限于新手，因为它是一个持续不断的过程 ，必须能够涵盖所有相当的专业人员。”
奥格威认为，营造一个充满振奋、创新、自由的工作气氛，可以吸引优秀的人才，当发 掘出一个比自己还杰出的人才时，立即雇用他。必要时，不妨付给他比自己还高的薪水。
四、奥格威创意法
□如何创造具有销售力的广告
1959年，奥美一位撰文主管辞职，奥格威决定亲自下海坐镇，他发出了一张备忘录。尽 管这 张备忘录是顺手而发的，但却使当时部门里的11位撰文人员因此惊慌失措。是什么样的一张 备录能使大家这样呢?这张备录是这样写的：
既然当上各位的新任撰文主管，我就有责任比现在更进一步了解大家的创意才华。
所以请各位为我准备下列东西——挑出六张从你加入奥美后表现最好的作品(平面或电 波媒 体广告)；如果可能，再加三张你以前作过的最佳广告。无论是广告样板还是草图都可以。
我希望在明天傍晚前，在我的办公桌上看到这些作品。
大卫·奥格威 1959年8月15日
果然，大家的紧张得到了证实，奥格威发火了；我警觉到公司里大多数的广告，虽然在 定位和承诺方面无懈可击，但都缺乏大创意。
要么太过于单调，根本无法渗透消费者脑海中为保护自己抵抗广告泛滥所树立的过滤网 。
要么太无趣，以至于没有人记得住。
要么太乏味，以至于不能为品牌建立形象。
要么太烦人，以至于无法帮助销售。(没有人会因为厌烦而去买你的产品)
应当怎么办?
“做法正确”与‘表现杰出’，在广告上必须相辅相成，但不能各行其是。奥格威所要 求的 是“杰出”，这个“杰出”就是要有“创意”，要创造出全新的、能吸引人、让人看了忘不 了的广告。
奥格威期望的是奥美公司能创造出不亚于任何人的广告活动，无论定位、承诺和杰出的 大创意都非常出色。
奥美的人都知道这样一句话：“除非广告源自一个大创意，否则它将有如夜晚航行的船 只无人知晓。”
每时每刻都强调“创意”，这是奥格威创立的一条基本原则。
为此，他要求公司各部门的主管“不要让员工墨守成规地做事。”应该领导他们作开路 先锋开创新途径，并且鼓励员工培养冒险拓荒的精神。
他鼓励部下不要怕犯错，他称：“我们是一群无拘无束的企业家，随时准备冒险从事新 计划。”
他有一个雄心，要奥美世界各分公司的创意指导能创造出全国甚至世界最“杰出”的广 告， 不论在哪里都要被公认是最杰出的；在新客户面前，至少要能提出四套使对方感到震撼的广 告活动。这样，才能使奥美的作品流露出“令人无法抗拒的魅力。” 1985年，台湾的奥美公司成立后，刊登了奥格威所写的《如何创造具有销售力的广告》于若 干媒体上，反应热烈。台湾奥美即致函告知奥格威。 奥格威非常高兴，当即回信，“听到你们刊登了我以前所写的奥美公司企业广告《如何创造 具有销售力的广告》，反应良好，我心里实在是很欣喜!”
教皇的艰辛终于在世界各地开花结果。
□重奖创意者
夕尔斯公司一位玩具采购人员，因为作错决定而使公司赔偿了1000万美金。事情发生时 ，奥 格威问夕尔斯的老板：“你准备解雇他吗?”对方答道：“哦!当然不，我只会解雇从来不犯 错的人。”
这事给奥格威留下很深印象，并影响了他后来的做事原则，这就是要大胆创新。
1954年美国广告奖颁奖晚会上，奥格威应邀宣布过去一年对广告界有贡献的杰出“个人 事业奖”得主时，即兴发表了一番演讲：
每一届广告奖的评审委员，在甄选得奖人时，都是举棋难定困难重重。每次都有将近10 0位获得提名的候选人的资料摆在评审委员面前……
在过去的若干年中，我们发现这些广告奖得主包括了：杰出的发行人，杰出的广告经理 ，杰 出的协会干事们，从事公益活动、不顾一切牺牲小我完成大我的人，以及杰出的广告公司的 负责人。
我觉得很奇怪，为什么这个奖在过去很少颁发给创意人员。毕竟，我们这一行，得以仰 赖为生的产品，是由创意人员所制造的。
要不是创意人员能创造出杰出的广告，我们其他这些人恐怕都要卷铺盖回家了。
所以，今年我们决定要将金牌奖颁发给优秀的创意人员。我们希望借这一次的颁奖机会 ，能够引起各界对所有成天埋头苦干的撰文人员和艺术指导们的重视。
借由颁发这座金牌奖给一位从事创意工作得奖人的机会，本评审委员会应公开声明：在 广告界，再也没有人比撰文人员和艺术指导更重要的。
□奥美广告公司征求——号角鹄
号角鹄是北美产的一种鹄，叫声非常洪亮，奥格威认为这种鸟“具有天赋异禀的创意才 华和振奋人心的领导能力。”
一次，当奥美需要登“征人启事”时，奥格威就对公司的人打了这么一个比喻，奥美需 要的 就是这种“号角鹄”式的人，富于创意的广告人员，就用他的这张便条，登了一个有名的广 告：
在我的经验中，广告界的创意指导有五大类：
1.精通策略，拙于执行。
2.优秀的经理人，凡事不会出错，但他不会创造出杰出的广告活动。
3.可救无药的一群。
4.才华洋溢，但却是一败涂地的领导人。
5.号角鹄——天赋异禀的创意才华，并且具有振奋人心的领导能力。
我们的海外分公司正有一个空缺等待这种稀有鸟类来栖息。
来函资料绝对保密，径寄本人——大卫·奥格威
地址：法国，伯恩，863000，杜弗古堡。 大卫·奥格威
□创造世界名牌
在奥美的创业时期及以后的日子里，奥格威除时刻提醒职员们的诚实和创新外，特别重 高品 牌形象的创造。他认为创造一个有新意的、前后统一的品牌形象对销售产品极为重要，这是 鉴别广告公司水平高低的一个标志。
每张广告和每一个广告片，都应该对塑造品牌整体形象有所贡献。然而几近95%的广告 却是即兴之作，互不关联。以至于多数的产品，年复一年都缺乏统一的形象。
1955年10月，奥格威在芝加哥对美国广告同业公会发表了一个演说，题目为《形象和品 牌——创意运作的新方法》，专门论述了建立品牌形象的问题。 在这里，他用一句话标明了一个时代——品牌时代的来临：每一则广告都是为建立品牌个性 所作的长期投资。 我们坚信：每一则广告都应该对塑造品牌整体形象有所贡献——同进它也是为建立品牌声誉 所作的长期投资。
我们必须表白，在这个观点上，我已经改变早期的看法。18年前，当我抵达美国时，我 很相信由霍柏金所主张的芝加哥那一派古老陈腐的学说。
那时我经常嘲笑那些大谈长期效果的广告人，我控诉他们用长期效果来掩护一切的行径 ，指责这些人假借目藏匿自己无法使客户从单一广告获取立即的效益。
在那些偏执的日子里，我以为任何一张广告都必须独立自由，能够发挥销售产品的效益 ，并把花下的媒体版面的费用赚回来……
如今，我却和蓝得·莱维的想法一样，深信每一则广告都必须对塑造品牌整体形象有所 贡献 。同时我也发现，如果广告用长期的作法，有很多日常发生的创意问题，都会自行一一解答 ……
过去半年里，我们亲眼看到一个新品牌时，引人注目地示范了所谓的形象建立。这儿所 说的 就是万宝路香烟。李奥·贝纳和他的同僚们，在创造万宝路香烟广告之前，就大胆地运用判 断力为万宝路决定一个品牌形象。
在此我必须指出，这些人冒了一个很多人都拒绝冒的风险。他们似乎胸有成竹地认为， 万宝路应该拥有一个独特的男人个性，这是多么勇敢的决定!
相反的，我发现大多数的厂商都不愿意自己的品牌形象和个性受制于特定的伙伴，他们 希望 产品最好能够面面俱到，满足每一个人。一个品牌必须同时诉诸男性和女性，也必须广受上 流社会和市井小民的喜爱。这种贪得无厌的心理使品牌落入一个完全丧失个性的下场。欲振 乏力、一事无成。在今天的商场中，一个四不像的品牌很难立足，就好像太监无法当皇帝一 样……
想想看，一位政治家每年都改变自己在大众前的形象，你会怎么样想?各位可曾注意到 ：邱 吉尔对穿着非常谨慎，50年来都是同样款式的领带和帽子——所以我们从不曾为他的形象感 到混淆。
再细想一年四季里，所有企图改变品牌个性与形象的力量——来来去去的广告负责人、 撰文人员、艺术指导，以及AE们，甚至广告代理商也一样经常变动。
平均每六个月广告人就得承受所有要求，来自新点子的压力，年复一年从不间断。在这 种情形下，要坚持一个前后一致的创意策略，实在需要很大的胆识与顽强的魄力……
两年以后，奥格威在英国广告协会会议发表演说时，对品牌问题再次阐述：
我感到非常惊讶——在大西洋两岸，居然还有许多厂商相信妇女们会被大道理和逻辑说 服而去选购一个品牌，甚至在面临两种特性无分轩轾的厂牌时，也是如此。
殊不知，产品品质化程度愈高，消费者在选择品牌时，就愈少运用理性思考。
事实上，真的有许多产品彼此之间缺乏明显的实质差异，譬如威士忌酒、香烟、啤酒、 它们 几乎都很相似。此外，作蛋糕的的配料，清洁剂、人造奶油，甚至汽车也都没有什么特别的 差异。
厂商若能致力于广告的品牌建立最有利的形象，并塑造最清晰的个性，长此下去必能获 取市场最大的占有率，进而产生最高的利润。
在奥美，我们对自己所担负的创意责任秉持远瞻性看法。我们设想客户们绝非为了谋取 一时的外快，他们是打算永远屹立于商场之中，所以我们有十年的计划。
我们努力为客户的品牌创造清晰突出的个性，同时，年复一年，我们的客户忠于品牌个 性，历久不变。
创造一个品牌不是一件容易的事情，它需要才能、信心、和毅力三方面的配合。并且， 打长 期战的作法，不见得能立即在下一季的股票营收数字上反映出来。但它终究一定会开花结果 。
著名的莫理斯为什么要以50亿美金买进美国通用食品公司?莫理斯用这么大的代价买的 就是品牌。
相反，有一个畅销叫阙斯山崩的咖啡品牌，厂商不知何故开始大打折扣战，并且沉溺于 从不休止的降价活动。结果呢?正如其名，阙斯“山崩”了，如今已不复存在。
奥格威对这类事发出了警告：厂商者能致力于运用广告为他们的品牌建立最有利的形象 ，塑造最清晰的个性，长此下去必能获取市场最大的占有率，进而产生最高的利润。
拉警报的时刻了!如果企业继续大作价格上的促销，而无力投资广告以建立品牌的话， 其品牌将会沦落“风尘”。
价格有如毒药，问问那些上瘾的品牌经理们，疯狂大减价之后，品牌占有率有情形如何 ?再 问他，促销是否增加了利润收入?营销人员迟早会发现他们根本没办法促销一个无人知晓的 品牌。
价格促销根本无法为品牌建立牢不可破的形象，而形象才是惟一能使品牌融入美国生活 文化的不二法宝。奥格威大声疾呼：“建立品牌的是广告，而不是削价促销!”
奥美成功了，奥美从1948年创建开始的零基础，上升到1960年的3000万美金到了1970年 ，它 的营业额已达到500万美金。奥格威也因大力提倡品牌而被誉为创造世界名牌的“品牌大师 ”。
□来世当教皇
奥格威是一个执著而风趣的人，有一年，奥格威巡视芝加哥，由于发生意想不到的状况 ，使他一周内在一位老伙伴家里用了三顿晚餐。
第二顿晚餐的时候，奥格威继续大谈他一直说个不停的话题——普斯特谷果，认为它是 一道理想主菜：营养丰富、容易消化、吃了肚子不会发涨。
女主人见他如此滔滔不绝，觉得有必要在第三顿晚餐时为奥格威准备这一道新潮的佳肴 ：一碗装得满满的脆谷果。 当晚，奥格威吃得狼吞虎咽、津津有味。回到法国后，他给女主人寄了张谢卡：
“亲爱的玛丽卡：
在我这稍长的一生中，从来不曾有人在这一周内，连续请我吃了三顿晚餐，而且一顿 比一顿精彩，尤其是那碗脆谷果简直就是登峰造极的杰作。亲爱的，谢谢你!
我爱你们!
充满感激的老友
大卫敬上”
在工作中他也是如此。有一次，谈及另一家广告公司的一位撰文人员，他非常仰慕这个 人的才华，他说：
“听着——这个人每天下午，到五点钟，就一定从座位上站起来，戴上帽子穿好大衣， 准时回家。”
奥格威停顿了一会儿，以便大家都清楚了解这段话。然后，他倾身向前加重语气：
“想想看，这要有多么大的自律能力，才能做得到啊!”
1982年，奥格威在印度的孟买广告俱乐部演讲。有人问道：“奥格威先生，印度的广告 都是 从MADISION大道(美国著名的广告公司汇集地)捕捉灵感，那么MADSISION大道呢?他们的灵感 又是从哪来的?
奥格威回答：“因为谦虚的原因，请原谅我不便直说。”
1986年6月，在大卫·奥格威75岁生日的前两个星期，《观点》的主编拉斐尔森亲自前 往杜佛古堡访问他。
拉斐尔森提了一个很有趣的问题：
“如果你相信轮回之说，你来生想做什么?”
奥格威若有所思：
“我也许会变成一只加拉巴哥群岛的乌龟，重返人间，因为他们都活得很长。你知道加 拉 巴哥群岛有只叫做乔治的乌龟，从18世纪一直活到今天，在同类中它是惟一幸存于世的。
当它寿终正寝时，也就是这类动物宣告绝种的一天，我可能会以它的化身回到人世。不 过，谁知道呢，它们也许过着非常无聊的生活——虽然活得很长，却乏味得很。
我希望来世成为一名钢琴演奏家，那会很有意思。我也很乐意来世当教皇。如果真有那 么一天，相信没有人会提出异议吧?”
1982年10月份的《扩张》杂志特别对工业革命做了专题报道，在文中列出11位对工业革 命具有贡献的人士，奥格威名列其中，他被冠以这样一个称号——现代广告教皇。