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2000-12-25 作者：姜汝洪 姜汝祥
一、麦金纳：硅谷教父
在一间昏暗又有点阴森的房间里，一 群剃光头的男子一排排坐在长凳上，空洞的目光瞪视着墙上一块巨型的银幕，银幕上面有一 个冷酷而面目狰狞的男人——显然是扮演“老大哥”(Big Brother，欧威尔，《1984》这部 小说中的主角，象征独裁的统治者)的角色——正在说话，语音空洞而单调。
忽然之间，镜头转到一个年轻女子，穿着鲜红色的运动短裤和苹果运动衫，手中提着一 把大 锤，沿着一条阴暗的走廊奔跑着。在后面追赶她的是一群身穿制服的男人，显然是“思想警 察”(Thought Police)。
她奔进那间大房间，挥起手中的大锤，掷向银幕；银幕碎了，一阵狂风刮向那一群象是 以魔法复活的死尸似的男人。
荧幕空白。一会儿接着出现的是大大的“苹果”商标。
旁白宣布：“1月24号，苹果公司即推出‘麦金塔’。你将会了解，为什么1984不会像 “1984”中描述的那样。”
正像广告中年青女子手中的大锤，砸碎了电视屏幕一样，杰伯和华兹尼克——两位富于 传奇 色彩的美国青年，创造出了这种称为“苹果”牌的微型计算机。这种计算机的出世，同样砸 碎了人们脑中计算机庞大而难以成为个人使用品的印象。
杰伯和华兹尼克也因此而名利双收：由一文不名的大学生而一跃成为百万富翁——他们 所拥 有的苹果股票价值好几亿美金；他们频频出现在美国几家重要杂志的封面上，成为高科技界 和企业界美名远扬的风云人物。 但很少有人知道，在苹果公司成功的幕后，还有一位颇具传奇色彩的人物——麦金纳。
当麦金纳决定与苹果电脑公司合作时，创办人杰伯(Steve Jobs)才刚刚开始在一家车库 里开发他的构想，银行里的存款不到1000元。
1970年，麦金纳只身来到加州。七年后，他在硅谷创立了一个公司：麦金纳顾问公司(R egis Mckenna，Inc)。
几十年后的今天，美国最权威的《幸福》杂志、《财星杂志》形容他是“为硅谷策划营 销的 人”，《商业周刊》把他列为“企业界的新秀”，至于硅谷的企业家则封他为“硅谷的大主 教”。
□麦金纳其人
麦金纳(Regis Mckenna)生于1940年，1963年从美国宾州迁徒加州。他是高科技产业公 共关 系的先驱，但他本人更愿意以营销顾问自居。他于1970年创设的麦金纳营销顾问公司，是硅 谷最大的公共关系公司，也是全美最大的公共关系公司之一。
麦金纳营销顾问公司所企划过最脍炙人口的案子数不胜数，其中最著名的包括为苹果公 司塑 造形象，为英特尔公司的微处理机规划营销策略。这两家公司都进入了美国前500名大公司 。
麦金纳除了任麦金纳营销顾问公司的总裁外，还是柏克莱国际经济圆桌会的一员，并身 兼美 国全国工业创新委员会的总裁。他还经常演讲于各大学及企业公司，推广个人的营销理念及 亲身经验。
麦金纳在营销上的最大贡献在于创设“动态营销法则”、“对任何企业而言，顾客都是 最重要的关键。”
他认为要扬弃刻板的计量分析，着重人性因素，讲究积极创造，建立长远而深刻的策略 性关系。
□创新的营销理念
美国的社会学家和未来学家托夫勒在他的《未来的震撼》一书中大声疾呼：“近来科技 文明的蜕变，是如此急剧而无情，以致昨日视为真理的，顿时就成为虚拟的故事。”
不仅在高科技界，而且在形形色色的传统性或新兴的各行各业中，正在形成快速变化、 迅速淘汰的社会大环境，这一环境又加速了知识的代谢、观念的更新。
信息时代的人们步履匆匆!
硅谷更是处于时代变迁的前哨，成群的工程师一面实验科技，一面又创造出新的产业。 这儿似乎每天都有新发明、新产品及新企业出现。
麦金纳创立了麦金纳顾问公司以来，多年来，他曾与许多美国最具创新能力、最能审时 度势 的公司合作。特别是他们为素有“半导体业创新之王”之称的英特尔公司，提供了十年以上 的顾问服务。
营销理念的基本点是什么?麦金纳在一所大学演讲时这样总结：
(1)产业与市场里的动态变化优先考虑；
(2)建立关系重于推广产品；
(3)沟通观念优于散布消息；
(4)创造新市场胜于分享旧市场。
有一次麦金纳与六位大型制造公司总裁共进早餐。他们一面喝橙汁，一面讨论各自公司 所使用的电话系统，有两三位总裁当时正在物色新的电话系统。
在谈话间，一位总裁批评了一家电话系统供应商——我们姑且称那家公司为甲公司吧， 他说“甲公司害得我差点关门大吉”，他抱怨道：“那个系统好像总是停摆。”
甲公司碰巧是一家非常成功的电话系统厂商，拥有数以百计的满意顾客；但是这一次的 评论极可能对于同进早餐的其他公司主管造成决定性的印象。
这是麦金纳在说明他的营销理念时常常提到的例子。是的，甲公司或许拥有市场上最好 的系统，能比任何竞争产品处理更多条线路，把声音和资料整合处理得更好。
但是，当时同桌早餐的那些总裁却不会买甲公司的系统了，一句随口的评论使他们对甲 公司感到了一丝不安。
这就是口碑的威力，也是关系和沟通的一个最常见的例子。口碑极可能是工商社会上最 简单 也最普通的沟通方式，但口碑可以像上述的例子一样破坏一家公司的名誉，也可以为公司在 市场上加一把劲。
口耳相传的信息在心中占有突出的地位，备忘录能记载所有正确的资讯，但是面对的沟 通更能赢得承诺、支持与谅解。
原因很简单，当我们从别人口中听到一个信息，尤其是从我们认得的、尊敬的人口中听 到时 ，这个信息就变得可信、更有说服力。我们利用口耳相传的沟通方式来协助达成决策，我们 依赖口碑来决定该买什么产品，相信哪家公司。
这就是麦金纳对营销理念的讲述，于细微之处见真理。
□敢为天下先
有人曾对包括柯达、通用电气、通用食品、IBM及美孚石油公司等在内的二十几家大企 业进 行调查，发现几乎所有的企业主管都承认需要革新，他们发现营销经理在制定决策时缺乏创 新的魄力。
为什么会出现这种情况?麦金纳指出从现象上看似乎是营销主管的责任，但实际上原因 却 在公司的上层。如果一个公司的上层出现了下述情况，那么，营销主管就可能畏惧不前：
(1)他们对研究与开发新产品，未能提供适当的鼓励和指导。
(2)他们不敢为新产品开拓市场。
(3)当广告和销售成本人幅度上涨时，他们想不出新方法好好去推广产品。
(4)他们缺乏胆识，不愿承担必要的风险。
(5)当大宗卖主已经以跨国企业的方式经营时，他们却不能在配销等机能上创新，以适 应客户的新需求。
(6)他们未能时时检查并修正产品的定位。
我的业务，就是帮助我们解决这些困难，麦金纳对这些公司的老总说，我们先调查每一 家的 实力、期望与目标，然后比较公司的目标与消费者的态度、对产品的看法以及市场的发展趋 势。
最后我会给你一个架构，协助你发展一套市场定位的策略，拟定一整套营销计划，帮助 你建立一个独一无二的市场足点。
传统的依靠广告和新闻报道的营销方式，对高科技企业来说已经过时了，你们要勇敢地 抛开 这些陈词滥调，因为顾客早已被泛滥的信息所淹没，很少有人记得昨天报纸的头条新闻，有 些信息已变得可随手抛弃的不值钱的东西了。
相反，麦金纳专注于了解市场，随着市场的变动而行动，并且强调建立关系。因为世界 虽迅速变化，已形成的关系却可以长期维持。
经理也许记不清昨天的新闻报道，但不会忘记上个月午餐会上同伴的话语。建立了正确 的关系，能给企业赢得广告所无法争取的信赖，让人容易接受多了。
那么，怎样建立一个独一无二的市场立足点呢?
□产品定位
当“蒙娜利斯克记忆公司”(Monolithic Memories)刚创立时，总裁卓理(Zeef Drort) 去找麦金纳，要他提供营销建议。
麦金纳先生问他，你想达到什么目的？
卓理想了想说公司应该做些企业形象广告，以建立起“可靠的供应商”的声誉。
卓理解释说：“我们不希望别人认为我们才刚开张。”
麦金纳听了大笑：“但是你们确实才刚开张呀!”
许多公司也都如此，犯了本末倒置的错误——他们把马车放在拉车的马前面了，产品还 没推出，就急于在市场上建立知名度，赢得好名声。
但市场的运作并非如此，定位必须从产品本身开始。
为求取强有力的产品定位，公司必须使他的产品与市场上其他产品寻求差异，这是在市 场上为产品创造一个独一无二定位的基础。
麦金纳举例说，如维吉尼亚苗条牌香烟就是针对女人营销，并尝试新的营销方式，如通 过直接邮寄方式卖香烟。
而在某些行业里，如个人电脑软件业，要想建立独特的定位显得十分困难。上万家公司 都开 发销售个人电脑软件，每个推出的成百种新产品中多数被淹没在泛滥的市场中，有的甚至连 零售商的货架都挤不进去。
“蒙娜利斯克记忆公司”现在面对就是这种情况。在这样的行业中，公司如何赢得强有 力的定位呢?麦金纳为“蒙娜利斯克记忆公司”提出了四条建议：
首先，公司需要了解市场趋势与动态。公司自己无法赋予产品一个定位，事实上是市场 来为 许许多多的产品定位；但是，假若公司了解市场的运作，就可以影响市场如何为产品定位。
其次，公司应该集中致力于无形的定位因素。太多的公司试图以价格或技术上的规格作 为销 售的基础，其实更有效的方法是把定位建立在品质或技术领导地位等“软性”的因素上。
第三，公司应该针对特定的顾客层次设定产品。一家公司不必尝试讨好所有的顾客，产 品或 许只销售给一个特定的行业，也或许只能运用到一个特定的用途上。不论公司选择的机会优 势是什么，公司应该针对这一群选定的目标顾客，提供比别人更好的服务。
最后，公司必须有勇于实验的意愿。对于新型产品而言，没有人能事前确知最好的定位 ，公 司应该实验新产品，并密切注意市场的反应。假如从顾客反应来看必须作一些改变，公司就 该改变方针，调整策略。
□与“无冕之王”来往
与舆论界的关系可以成为公司营销策略中富有价值的一部分。这是麦金纳为高科技公司 出的又一高招，因为高科技本身就是全社会关注的对象，本身就具有很高的新闻价值。
在信息社会公司如果不曾和新闻界维持良好关系的话，很难获得成功；短期来说，公司 可能在舆论方面落败，而在市场上暂时获胜，但是长此以往是很难保持下去。
当然公司可以靠刊登广告来达到传播的功能，但是与舆论界的关系往往更有效、更具可 信度。
新闻媒体的报道被认为比广告更客观，因此，假若能获得有利的新闻报道，公司所想传 达的信息更有机会被吸引和相信。
与新闻界的关系还有第二个目的：提供有价值的反馈。这是很多公司没有看到的。沟通 的路 线是一条双向行驶的马路，公司从记者那里可以学到很多。就像投资分析人员和其他产业观 察员一样，新闻记者代表广大世界的缩影。
找新闻记者谈谈，公司便可以发现外界对它的产品与公司本身抱着什么样的看法。这种 形式的回报，对于极想把自己的公众形象调整得更好的公司，价值是难以估计的。
但有利必有弊，这其中也有奥妙。
□不宜太早见报
很明显地，任何人都不希望在产品推出之前的不利的舆论报道；但是正面的是否就好呢 ?麦金纳对此警告：正面表彰的报道也几乎一样糟糕。
为什么?当产品还在开发阶段的时候，对它有利的新闻或许会造成将来以满足的期待； 如果 有任何问题发生而延缓了开发的程度时，虽然是司空见惯的事，但却会闹得全世界都知道。
如果公司把与新闻界建立关系列为首要任务，甚至想要在定位产品之前，就先造成舆论轰动。
这些公司认为在有影响的报刊上一篇有利的报道，能为他们创造市场，解决问题；他们相信 一个强有力的媒体宣传活动能弥补产品品质上的瑕疵、以及与顾客关系的不足，能弥补其他 营销基本动作上的缺点。
这完全是个一厢情愿的想法。与新闻界的关系并不能改变事实，并不能无中生有的创造形象。它也许能反映出你的实力，但并不能取代根基深厚的营销策略。
企业必须先在市场中为自己定位，取得立足之地，惟有当这一切都就绪后，才应该开始为获得新闻报道而费心思。
当坏消息发生时，绝对不要与新闻界为敌，就像一位政界人士讲的：“绝对不要跟些专门摇笔杆、爬格子的人打仗。”
诚实的态度才能给新闻界好的印象；当情况下利时，公司所表现的风度与产品会深切影响新闻界对这家公司的想法，以及报道的方式。
隐藏坏消息绝无意义。最好的办法是公布坏消息，并赶快解决，从此地过境迁；假如你企图隐瞒消息，就反会欲盖弥彰，永无平息之日。
□重新定位
企业必须用一种新的思考方式来处理营销的问题。你们必须机智敏锐、积极进取，并且随时愿意接受革新，你们不能墨守成规。
麦金纳对硅谷的高科技公司大声呼吁：因为你迈入的是充满未知数的新领域，研究以前的案例无济于事，你们一定要不断尝试新观念与新方法。
在目前这种科技变化层出不穷的时代里，即使我们把全世界的统计资料集合起来加以分析，难以预测未来的变化。
你们必须学会生活在这种不确定之中，培养能洞察顾客对产品的认识与市场趋势的眼光，勇于承担风险，在失败时能面对现实。
你们要学会与顾客保持密切接触，发展出对整个市场直觉性的敏感，学会采取减低损失 的步骤。
对一个经理而言，直觉与灵感的价值远高于成册的统计数字。因为最重要的是，你要在 市场 发生变化时随时修正原定的计划；当企业本身、科技与产品都不断在变化的时候，营销策略 也必须不停地修正。
产品的营销事实上是一种持续不断的实验，没有任何事情是肯定不变的，你一定要注意 观察市场的活动，不断的修正与检讨。
对于生产消费产品的公司，财务稳定与否，一般人并不那么担心，向一家破产的公司买 一管 牙膏或者一盒洗衣粉，没有人会犹豫不决，甚至大部分的消费者根本就不知道他们用牙膏用 是哪家公司制造的。
但购买昂贵的科技性产品，投入要大得多。假如那家公司破产了，谁来提供售后服务? 谁来 供应新零件?象奥斯本、或维克多这样的电脑公司一旦遭遇财务上的麻烦，没有人愿意买他 们的产品，没有人知道，六个月之内这些公司是否还存在。
一旦公司丧失了企业定位，它惟一可做的事，就是重新开始整个的定位程序。
公司必须回头加强它的产品定位，然后着手于市场定位，最后，才能设法重新建立的企 业定位。
英特尔在1981年——1982年的不景气中，就经历了这个过程。当时所有半导体公司的利 润都下降，有的公司甚至亏损累累。
十年来英特尔一直是华尔街的宠儿，但是在这样不景气情况下，人们也开始怀疑这家公 司。许多投资分析人员对于英特尔的获得率是否能回到不景气前的水平，提出疑问。
他们指出英特尔的人才已流失，而且微处理机的市场占有率逐渐下降。他们甚至开始对 英特尔的管理方式发生疑问，有些人已不再把英特尔当做创新者或科技的领导者。
怎么办?麦金纳给英特尔的建议是：重新定位——把焦点重新放回产品和产品定位上面 。
于是在1981年，英特尔推出了100种多种新产品，破了自己的纪录，又把众人的焦点转 移回 到它的科技和产品上；当不景气结束时，获益回升，英特尔又成为理所当然的产业领导者。
二、麦长基：广告独行侠
Perdue Chicken译成中文是柏杜鸡。这在美国是一种高价位的鸡，这种鸡的名字源自以 “养鸡硬汉”而著名的费朗克·柏杜。
柏杜不仅在养鸡技术上有一套，而且从喂鸡、清扫鸡场，加炒料摧肥，都事必躬亲。有 意思的是柏杜的长相十分像鸡，有人就戏言，柏杜是鸡托生的。
这虽是玩笑，但也确实反映出柏杜对鸡的独特照顾：
柏杜养鸡场拥有全世界最大也最贵的价值25万美元的巨型风机，用来给鸡吹干鸡毛。这 在世界上是独一无二的。
柏杜用一种叫金盏草的花瓣(Marigold Petals)来喂鸡，使养出的鸡浑身润滑金亮，就 像披上金衣一样。
在1971年的某一天，柏杜突然心血来潮，希望透过聘请一个具有独特创意的广告公司， 来替柏杜鸡(Perdue Chicken)打天下，拓展市场，建立人见人爱的牌子形象。
柏杜从40多个广告公司之中，选了九个，再由九个之中，去选最合心意的一个。
柏杜为人聪明果断，是硬汉型的广告客户，在选广告公司期间，他订下了三大原则——
一、替他撰写广告方案的人，必须是真材实料，享誉广告文坛的人——
二、负责炮制柏杜肥鸡广告的人，必须多花时间，深入了解他的肥鸡生意。
三、广告公司的制作人，在环境许可之下，应尽量与他保持联络，共同进退，联手打响 柏杜鸡招牌。
根据这个原则，他选中了斯长利、麦长基、史洛斯广告公司。
□“舞会动物”
斯长利·麦长基·史洛斯广告公司在美国也称为“三剑客广告公司”——广告界界著名 的广告三剑客：斯长利(Scali)、麦长基(Mccabe)和史洛斯(Sloves)于1976年创办的。
这三人之中，尤以麦长基最为有名，这不仅是因为他是全美最优秀的撰稿天才，在35岁 时就 被列入美国广告撰稿名人榜，成为美国广告史上获此项殊荣最年轻的广告人。而且是他富于 传奇色彩的个人生活。
麦长基出生于1938年，为人风流倜傥，总是不停地结婚、离婚，特别喜欢出入舞场，有 “舞会动物”(Party Animal)之美誉。
他没有受过正统的广告训练，中学没上完，年仅15岁就投身广告行业。他为人聪明，信 心十 足而别出心裁，每每在沉闷的气氛中突然语惊四座，写出的广告语几乎称得上出神入化。
后来，他在一本名为《对抗地心引力》(Against Gravity)的书中，这样评价那些“学 问高深”的人。
“自我1954年入行至今，广告圈中充满了各种自以为是广告家，他们自称是艺术家，视 创意为广告的命脉。
他们把持着广告，领着优厚的薪金，美国广告圈的这一大批MBA(工商管理硕士)，他们 只会视广告为纯科学、视广告为非艺术性的生意。
在过分测试广告成效、在过分相信“广告是科学”之余，我们所得到的只是规律化的广 告经营方式，令充满创意的广告管理受到责骂。”
“不少初出茅庐，刚刚从商学院毕业的小伙子，很快就替广告客户负责牌子管理工作。 试问 他们是否这么快就学懂传达广告讯息，与群众沟通?试问这群过于信奉数据、不敢破除常规 的广告人，是否可以操起广告生杀大权?”
“从我认识的好客户兼好朋友之中，包括了露华浓化妆品创办人查理·露华逊(Charles Rev son)，以及柏杜鸡(Perdue Chicken)的弗兰克·柏杜(Frank Perdue)。他们都是充满胆识、 相信直觉的有脑创业家。不似今时今日的学院派生意人，动不动就要看过《追求卓越》(In Search of Excellence)或其他商管书籍，才敢作出生意决定。”
□艺高人胆大
能说这么一番大话的人，想必自有一套，所谓的“艺高人胆大”。
接受柏杜的邀请后，这位独行广告侠来到了养鸡场，每天和柏杜一起养鸡，这也是麦长 基一贯坚持的做法。
麦长基无论走到何处，都主张广告客户是最了解他们所经营的。广告公司应该洗耳恭听 ，小心聆听广告客户的话，细心学习及了解他们的生意。
站在广告客户市场的好处是从“商品角度”来捕捉顾客心理，而站在广告公司立场的坏 处是从“广告角度”来捕捉观众心理。
广告客户及广告公司的专长互相“拉下补上”，是炮制出成功的广告的基础。
经过了认识柏杜的为人，经过了认识柏杜鸡的特点，以及柏杜饲鸡场的经营方针之后， 爱德华麦长基替柏杜鸡综合了广告基点——
(1)由金盏草花瓣喂大的柏杜鸡，外表比其他市面上的鸡金黄，这体现了柏杜鸡着重顾 客口味，以消费者利益为大前提的经营宗旨。
(2)在专业化、细心的照料下，柏杜鸡只只都“出人头地”、肥肥大大，质优品佳。
(3)柏杜的饲养经验是柏杜鸡的信心和保证。
在当时，推销鸡的方法，如推销面粉和糖一样，没有好好利用名牌策略(Brand Strateg y)，来替鸡制造区别，建立独特的牌子个性。
在与柏杜的接触中，麦长基突发其想，以柏杜作为柏杜鸡场的推荐人，替产品建立名牌 和分别，不就是最佳的广告模特人选吗?
·柏杜颈长鼻尖，外貌似鸡，是一位充满传奇的“鸡业巨子”。以他作粉墨登场，定可 营造出一个独特的广告诉求故事(Story Appeal)。
·在美国以往的电视或报刊广告中，从未有过公司的总裁现身广告，大肆宣传自己的产 品。柏杜算是先拔头筹，这一来会产生新闻价值和大量免费宣传。
·柏杜“爱鸡如命”，事事追求卓越，对产品品质毫不松懈的专业精神，能替柏杜鸡建 立质优品佳、值得信赖的名牌价值观(Brand Values)。
□与鸡共舞
在这一定位之下，一个经典广告产生了。
柏杜在养鸡场的运输部，身穿制服，头戴帽子，一本正经的面对镜头说道：
“别人告诉我，我应该在白天替柏杜鸡进行冷藏，这样我就不必半夜起订，在鸡临近运 出鸡场之前，才替肥鸡进行冷藏，以确保新鲜。
但我从来都不吝惜工夫。我只喜欢尽量令鸡保持新鲜。既然我平日已花了那么多时间来 养鸡，为什么要把这小小工夫也省掉呢?
如果有职员觉得我过分挑剔，要求的工作时间太长的话，他们大可以另谋高就……”
这一广告大获成功。一直到80年代后期，柏杜鸡的电视广告风格，仍然保持这一风格。
这是1989年柏杜鸡的广告。
柏杜在养鸡场检查一大群肥鸡，仍是一本正经的对镜头说道：
“在柏杜鸡场出现了一只怪鸡，你瞧，是一支白色的柏杜鸡，我也不知道究竟发生了什 么事?
鸡着了凉，生了病?鸡两餐不足、营养不良?
我只清楚的是，这只肥鸡一定是出了事，让肥鸡原来的金黄色调，变成一片苍白。
这支黯然失色、毫不争气的鸡，不配挂上的柏杜鸡的招牌。
虽然偶尔出现害群之鸡让我失望。但我可以向阁下保证，我绝不会令你们失望。”(柏 杜立刻随手把不合格的白色肥鸡，丢进垃圾桶!)
□天马行空
麦长基是充满传奇色彩的新派广告人。
1991年1月份，他接受美国《广告年时代》(Adrertisting Age)的访问时，自称是继老 一辈 的广告大师威廉·宝伯(Willian Bernbach)、李奥·贝纳(Leo Burnett)、大卫·奥格威(Da vid Ogilvy)及罗莎·力斯(Rosser Reeves)后，最充满传奇色彩、最敢言、最有独特个性的 广告人。
的确，这位无师自通的独行大侠，在广告领域就如同天马行空一般，让人难以捉摸。
1986年，在他的事业巅峰期，突然厌倦广告生涯，毅然请辞公司总裁一职，与刚邂逅的 摄影师女友卡莲钟丝(Carolyn Jones)“私奔”。
他们花了约一年时间，去筹备及参与一项横越法国巴黎至非洲西南部达喀达(Dakar)的 越野汽车拉力赛。
1990年，他以传记形式，写了《对抗地心引力》(Agains Gravity)一书，叙述了他厌倦 广告生涯、与金发女友如何挑战自己、成功地完成越野赛车的经过。
到90年代底，麦长基广告瘾又发作，决定东山再起，另起炉灶，成立麦长基传播顾问公 司(MaCabe Communications Inc)，再战“广告江湖”。
他为公司制订了一整套独特的广告哲学。
··成功指标
“追求卓越是追求成功的指标，我们每做一件事，都要尽力而为。我们每次都要全心全 意， 力求完美。不论你炮制的是周刊封面，抑或是30秒的电视广告，同样需要你多花耐性、多花 心思、全面投入工作。”
··抢眼标题
“令广告标题一鸣惊人，令广告标题一雷天下响，是撰稿最高境界。学会用简单的字句 ，说简单的话儿。千万不要拐弯抹角，令人摸不着头脑。”
··自我定位
“任职于卡利·麦基·斯洛斯广告公司，任职于由我经营的广告公司人，千万要学会敬 业乐 业。我只欢迎工作勤奋、凡事追求卓越、向广告尽心尽力的人在我的公司工作。如果阁下对 广告工作没有感情，在我的公司工作，将会是苦差和虐待。”
··经营手法
我们的广告公司，没有一套硬性的处事方针。如果撰稿人与美术总监认为，他们联手工 作，可以炮制出卓越广告的话，他们可以自作自为。
但美术总监认为，他应该做“独行侠”，把自己锁在办公室，才可炮制出匠心独运的广 告的话，我们亦可顺从他的要求。
创作的大门，只在于如何各施其法，如何替手头的广告创作灵活“点睛”。
··产品素质
“广告公司生产的是广告。它是一种商品。当我们的商品，品质优异、水准高超时，我 们的 广告公司自然会有愈来愈多的顾客，大有所为。不要着意于公司大小，请着眼于商品本身! ”
··创意
“我一向都不恋于规则。常规只会令本来可以发生的事不能发生。它只会令伟大的奇想 堕进规范的圈套，伟大的创见从此不能产生。”
三、赖利和德森伯尼：哲学跟着感觉走
□赖利：存在就是被感知
无独有偶，在广告界还一位与麦长基持有同样主张的新一代大师。这位大师在一次广告 演讲同样直言不讳。
“记者!过分强调理性和科学，从而忘掉了感性和直觉，就意味着危机的到来!”
“能令消费者对产品产生感觉的广告，才是有效的感性广告。”
“现在的广告人，在过分强调广告讯息(What To Say)的重要性之余，却忘记了广告表 达手 法(How to Say)同样重要。广告信息往往是广告策略、消费好处及产品定位——广告图理性 的一面；而广告表达手法每每是广告的语气——例如幽默感、情感、美感等等——广告较为 感性的另一面。”
“事实上，我们应视广告讯息和广告表达手法为同一样东西。因为广告讯息实际上就是 广告表达手法，而广告表达手法实际上就是广告讯息，两者并非黑白分明，容易界定。”
“你的广告是否比别人优胜，在于你的广告有没有品味和个人特色。”
他就是赖利(Hal Riney)，美国赖利广告公司(Hal Riney & Partners)的创办人。
事实上，在美国旧金山起家的赖利广告公司，是美国奥美广告集团(Oglivy & mather G roup)的分公司。
虽然赖利广告公司在美国100个名牌广告公司中，只排行第62位。但由于自赖利创业以 来， 不断推陈出新、炮制出无数叫好又叫座的经典广告。因此该公司今天在美国广告圈已经红得 发紫，是备受推崇的创意派广告公司。
赖利在未自立门户之前，先后任职于BBDO广告公司(BBDO Advertisting)、Botsford-Ke tchu m广告公司 (Botsford-Ketchum Advertising)及奥美广告公司，分别担任过信差、撰稿员、 美术指导、客户主任及创作总监等工作。
奥美广告公司创办人、广告教皇大卫·奥格威，称他为当今美国最杰出的撰稿员。
赖利的广告哲学，以强调替产品进行软推售(Soft Sell)为主。他认为利用感性诉求(Em otio nal Appeal)来感动消费者花钱购物，每每比使用硬性上马的理性诉求(Rational Appeal)来 说服消费者，更有效得多。
为什么?因为你的广告美感和特色，每每是推销产品、替产品制造分别的最佳武器。而 许多消费者的购物决定，出自非现性多于理性。
这样利用多元化的广告媒介(Multimedia)来亲近消费者，就比较能事半功倍，能无孔不 入。
时至今日，要消费者注意你的牌子绝顶艰难。因此，使用极富创造力的广告才可成事。
撰写广告文案时，除了要留意它的内容之外，更要看看它流露出多少美感，创作人应该 是懂得解决问题的市场推广人。
小型广告公司，比大型广告公司，更容易炮制有创意的广告。因为小型广告公司较少有 官僚作风、较不必要的架构重叠，令创作人与创作人之间的沟通更加容易。
□德森伯尼：百事新生代
在可乐的百年大战中，百事可乐成功地在80年代中期以“百事新生代”而获得年青人的 喜爱。
从此，百事一直以“新生代”作为其“看家本事”，大部分广告主题都围绕这一定位而 展开 ，比如1993、1994年，百事在亚洲市场上就推出刘德华又唱又跳地喊：百事，年青人的选择 。
这一定位的作者就是美国大广告公司之一的BBDO的头号创作大师——德森伯尼(Philip. DE-SENBERRY)。
当1984年百事可乐公司请BBDO作代理时，就看中了德森伯尼的“诡计”。
在BBDO广告公司，担任主席兼创作主管的德森伯尼，是一位个子矮小、衣着讲究的人。 他有一套自己的广告主张：
“在处理广告工作时，必须讲求弹性。凡事都要懂得看清风头火势、灵活转弯。”对于 一些熟口熟面，司空见惯的创意，必须敬而远之、加以摒弃。”
一开始就被你想通想透、在你脑海里登陆的创意，未必一定是最好的创意。不要立刻欢 喜若狂。
好广告，以观众感觉为本；而不是以产品资讯为本。
事实上，德森伯尼是一位充满创见、“矮人多计”的广告策划家。所以他为百事可乐炮 制广告攻势时，极力反对使用公式化、极传统的汽水广告模式。
他认为，传统的汽水广告，大多数以生活形态广告方式，来表达乞水解渴怡神的产品好 处；而以往的百事可乐广告，亦同样犯上这个毛病。
类似的产品，大多数定下颇为相近和广告策略。利用名牌策略和市场区隔来替产品制造 分别，也未必是万灵药。
通常的广告表达形式过于理性化，着重告诉的是消费者，自己的产品如何优点众多、出色过人、比竞争对手更权威和更有优势等。
德森伯尼提出了一套崭新的广告观念，强调以消费者对牌子的“感受和体验”为主线。 广告散发出来的信息，除了要有销售策略作为后盾外，更要产生感情、温情洋溢，或喜气洋洋等 感觉。
在德森伯尼的指导下，1984年的百事汽水广告一反常态，重金礼聘美国黑人摇滚乐巨星迈克尔·杰克逊，演出一个充满节拍、脱胎换骨的“百事新一代”广告。
在这个广告里，德森伯尼极力尽量捕捉当时年轻人对迈克尔·杰克逊的狂热心理，一方面炮制一个节奏强劲，以巨星演唱会为背景的摇滚乐广告；另一方面尽量令年轻观众投入广告里 ，相信自己是“百事新一代”，叫他们对这广告产生共鸣和感情。
这一创意一传出，广告还没推出，就已在新闻界引起相当的轰动，因为在拍摄这个广告之时，广告主角迈克尔·杰克逊的头发着了火，差点就令这位黑人歌手变成“光头巨星”。
这个广告的空前成功，令更多脍炙人口、生动有趣的百事可乐广告相继诞生。其中包括了模仿电影《ET》、《第三类接触》，以及《回到未来》故事情节的诸多广告。
四、李克洛和克罗：哲学跟着理性走
并不是所有的广告大师都是跟着感觉走。在广告的策划战略中，理性的大旗始终都是主旗，李克洛和克罗尔，就是这面大旗下的两位优秀旗手。
□李克洛
这是一则广告公司的“自我介绍”广告：
“市场有无数广告公司，数不胜数。
我们的广告公司属于另外一类。我们公司所有独特的广告经营手法，简单地说都可以归 于我们的前提：出奇制胜。
我们从来不去想自己有多少客户，从来不去想自己开了多少个分公司，更从来不去想其 他广告公司赢了多少个外表风光的广告大奖。
我们想的只是我们的广告作品有没有创造出亲切、独特、刺激，令人过目不忘，能为之 惊震并充满说服力的促销。
自始至终，我们都认为，如果自己创造出来的广告是称职的话，我们的广告客户自然会 财源滚滚，我们的门也会因此开得越来越大。
事实上，我们这几年的情况就是如此。”
推出这则广告的是美国Chiat/Day广告公司。Chiat/Day广告公司创立于1968年，1980年 被《 广告时代》(Ad.age)选为最优秀公司，90年代更是在全世界100个名牌广告公司中，排为第2 4名。
李克洛(Lee Clow)就是Chiat/Day广告公司的副主席兼创作总监。他策划过的作品包括 ：Nike运动鞋、必胜客及Reebok运动鞋。
我们前面说过苹果牌麦金塔Macintosh电脑，在推出时摄制的名为“1984”的经典电视 广告，就是李克洛的大手笔。
Chiat/Day是美国广告公司最早开始借鉴欧洲广告公司经验的公司之一，1981年，他们 从英国引进 一套名为“客户策划”(Account Planning)的广告策略及市场调查方法。
这方法除极力主张以“消费者观点”创造广告外，更强调广告宣传攻势在正式推出之前 、后以及中段，应好好利用质化及量化的市场调查资料，依市场环境变化来修订广告策略。 “如果你手上有一个捕鼠器、一辆汽车、一件恤衫或任何东西，要推销给消费者的话，阁下 请不要透过欺诈、侮辱消费者尊严或智商的方法，来表达产品的好处。实际上，你要可以利 用沟通的办法来传播信息。”
广告行内有一些作品为什么受到抨击。其中的原因部分在于它们过份地注重销售。例如 ， 在推销香皂之时，只懂得把产品的所有好处，以填鸭方式，灌输给可怜的家庭主妇脑内。
又例如，在推销制造蛋糕的混合料时，只懂得平铺直叙，产品好处在短短的30秒电视广 告里 ，重复37次。李克洛旗帜鲜明亮出了他的广告哲学：“我认为好广告在于与消费者诚实地对 话，建立双向的沟通桥梁。”
好广告应该要信实、尊敬消费者的智慧、要有震撼性。所以，广告人应该有独特的天赋 和判断能力，去细心考虑手上的意念是否可行。
而作为一个广告人，更重要的自信。当你在推销自己的意念时，若你没有自信心，对自 己的 意念把持不定的话，别人的三言两语，很容易就会把你动摇，叫你白白放弃自己的好意念。 为了说明这一点，李克洛回顾当年的苹果电脑策划的“1984”广告片时的情景，说道：
苹果牌Macintosh电脑的“1984”电视广告，除了意念“吓破胆”、令常人难于接受之 外，十分容易被广告客户否决。
如果推销这个意念之时，广告人三心二意，举棋不定，令广告客户感到他没有主见的话 ，广告客户怎能相信这是个好意念呢?
□克罗尔
Yaning＆Rubicam广告公司在美国算得上一个老牌公司。但到了70年代初期，广告公司 的生意一落千丈，停滞不前。
该公司的前任主席兼行政总裁爱德华·拉伊(EDWARD NEY)渐渐对一些花拳绣腿、毫无促 销力的“花瓶广告”产生了怀疑。
为了挽回败局，他一方面招兵买马，引进一大群经济学家、心理学家和社会学家作为企 业顾问、传播顾问，以求今后的广告经营手法更科学化、能炮制出击中要害的广告。
另一方面就是启用了才华出众、十分懂得捕捉消费者心理的克罗尔(Alex.Kroll)。
在美国宾西法尼亚西南部(Western Pennsylvania)——匹兹堡(Pittsburgh)出生的克洛 尔，身材健硕、高大威猛。
这位身高六尺三时的“广告巨人”，早年毕业于颇有名气的Rugest大学。在中学及大学 时期，是一位杰出的美式足球猛将。
年青时代的克罗尔已是一位心思缜密、相当喜欢研究消费行为的顽皮小子。
每当同学们正在埋头苦干地温习功课之际，克罗尔却喜欢跑到学校门外，数数来往的名 牌轿 车。他在想为什么眼前出现的福特汽车，总比奔驰汽车为多?为什么街坊们总喜欢购买福特 汽车多过购买奔驰汽车?
当他数厌了名牌轿车之后，他又会跑到城中的药房，打探一下哪一种伤风药销量最佳? 哪一种伤风良药是头号牌子?
克罗尔的这种精神，令他很容易就在威雅广告公司，找到一份撰稿员工作。他对消费者 的心 理研究，他对市场推广艺术的掌握，他对推销术的热爱，——为他的广告创作事业奠定了基 础。
克罗尔的创作灵感，大多数来自他的生活。他认为要捉到消费者心理，才可影响消费者 的购 物决定，每到周末，他都会到住所附近的超级市场跑一趟，他会观察一下消费者的购物行为 ，他亦会与消费者细心交谈，激发他们透露购物原因。
在担任创作部主管工作时，克罗尔除了强调创作人应该常与消费者保持“亲密接触”之 外，更强调应该积极引进新颖的市场研究方式，有策略地捕捉消费者心理。
因而在他执掌公司大权之后，便发掘了一位名叫约瑟夫·帕夫默(JOSEPH PLUMMER)的市 场及消费行为研究专家。
这位毕业于俄亥俄州立大学的市场学博士，与克罗尔在研究消费者行为方面的见解一致 。
约瑟夫·帕夫默要清楚洞悉消费心理才可能得出立竿见影的广告策略；而克罗尔也认为 ，成功点中消费者的购物原因，才可令他们花钱购物。
虚假而失去真实感的广告，无法有效地说服消费者，只有认识消费者的真实感情、令他 们深深受到感动，广告才可能成功。
“成功广告”一定要有恰当的广告策略、一定要令人信服、一定要有戏剧性、一定要令 商品成为大英雄、一定要与消费者建立交谊、一定要建立统一的产品性格。
能够放开胸襟，是广告人拥有的其中一大财富。对新意念勇于采纳，对别人勇于接受， 对老辈的经验勇于吸纳，对多变的环境善于适应，是真正创作人的特性。
有人问克洛尔，对于你来说，什么最为重要?克洛尔回答：“方向感和目标”。
为什么?因为我们广告公司的任务，就是要替客户发掘最好的意念，为他们建立发展的 基础，为他们写下辉煌的历史。
我们应该不断发掘具有创见的传达渠道，我们应不断发明新的事物，发掘最新的市场研 究方法以及对准焦点的混合式营销传达方式。
在这种哲学指导下，他成功地在70年代策划了肯德基家乡鸡的“亲亲午餐多美味—亲亲 家乡 鸡”广告攻势，“80年代大都会”人寿保险之“花生卡通人物(PEANUUTS CARTOON)”广告系 列，以及80年代美国Dr．Peper汽水之“最被曲解，最与众不同的汽水(Most understoood， Most unusual softdrink)”广告攻势。
顺便说一句，目前克罗尔已由创作部的头号主管，摇身一变成为美国威雅广告公司的主 席兼行政总裁。
五、广告鬼才：吉田秀雄
吉田秀雄1930年出生于日本的九州小仓。少年丧父，家境贫寒。在上小学期间他就给当 地报社做报纸派送员。不过，此人好学，向来以“将来要做大臣”的雄心激励自己。
1928年，吉田秀雄从东京帝国大学(现在的东京大学)毕业，正遇日本经济不景气，工作 不好 找，就到了株式会社日本电报通信社(现在的日本电通)应聘。据说面试不到一分钟就被录用 了，安置在营业部的地方内勤科工作。当时日本广告行业的社会地位很低，被视为“贱业” 。
1947年，吉田秀雄出任日本电通的第四届社长。在出任社长之前，吉田秀雄为电通做了 两件大事，这对于构筑电通在广告市场的霸主地位起到关键性的作用。
第一件事是促成当局制订媒介公开的广告价格标准。当时的日本，媒体处于强势，经营 上各 行其是，广告代理公司只能在夹缝中求生存。制订统一、公开的广告收费标准，有利于广告 的正当经营，但对媒介无疑是一种制约。在整个政策制订过程中，吉田秀雄一方面积极给政 府的商工省(政府的广告管理机构)出谋划策；一方面大量收集媒介的违法经营材料，借以封 杀媒介的反抗。
第二件事是借整顿为名，巩固自己的经营地盘。当时，全日本有186家广告代理公司， 受战 争影响，经营均不大景气。政府也有意进行压缩调整。在这个强制性的“关停并转”风潮之 中，最后只留下12家广告代理公司，而电通就占了其中四家。事后业内人士才恍然大悟，电 通是“借刀杀人”，而幕后操刀者就是吉田秀雄。正因为有这两件大事，铺平了电通称霸市 场的道路，也使吉田本人坐上了电通经营的最高宝座。
吉田秀雄出任电通社长时，正值日本社会从战后混乱到整治，进入经济复苏的一个历史 关口 。他上任后的首要任务，依然是整理广告业的经营环境和经营规则。在吉田秀雄的努力之下 ，筹建了日本的“ABC协会”(报刊发行份数监察事务所)；同时，广告代理公司和媒介的关 系也得到相应的调整，建立了15%的媒介代理费制度。
积极参与媒介经营，尤其是新媒介的经营，这是吉田秀雄的另一个经营战略思想。
在日本的几家老牌广告公司中，“万年社”广告公司历史最老，在报纸媒介颇具优势； 历史 第二老的“博报堂”，原先是一家出版商的广告公司，所以一直在出版媒介坐大；电通排行 第三，原名称为“电报通信社”，其意是在电波媒介一展拳脚，广告只是一种附带的“兼业 ”。然而，战争期间的电波媒介一直是一块禁地，电通在这方面可说是无所作为。
战后，电波媒介解禁，才允许民间经营。吉田秀雄看准这个机会，毅然决然赌上一把。 50年 代初期，日本的民营电台相继成立，从筹集资本到落实经营管理人才，电通的影响可说是无 所不在。
投资经营电波媒体，在当时可是一件风险极大的事情，首先，占领军对这件事的态度一 直是 模棱两可，随时有收成命的可能；其次，报业和财界抱着旁观的态度，合作和投资都不积极 ；第三，也是最要紧的一点，在通货膨胀的背景下，电通也几度陷入财务危机。“电通破产 ”的流言四起，但是吉田秀雄还是一意孤行。用当事人的回忆说，吉田社长对开拓电波媒介 经营的执著和狂热，已经到了一种“走火入魔”的地步。
1951年7月，在电通成立51周年的时候，也正好是日本第一家民营电台开播之前，吉田 秀雄 向公司职员宣布，号召大家都来做“广告之鬼”。一个月后，他发表了著名的“鬼十则”：
一、工作应该是自己去“创造”，而不应是“接受”；
二、对工作应该处处先发制人，而不应该被动等待；
三、要致力于“大事”，不要被细小事情磨灭自己；
四、要做“难事”，克难而上才能进步；
五、一旦做事，绝不气馁，不达目的，誓不罢休；
六、主动进取，影响周围，处事主动与否，长久以往，环境犹如天地之别；
七、有计划，且有长远计划，才能忍耐；坚毅，才会产生努力和希望；
八、要自信。如果缺少自信，你就失去气魄和能力，变得乏味可陈；
九、眼观六路，耳听八方，不可有一丝的疏忽，这就是服务的精髓；
十、不怕摩擦，摩擦才是进步之母，积极之营养，缺少了你会变得卑屈猥琐。
这个“鬼十则”。与我们常见的那种四平八稳、大同小异的“经营理念”迥然不同。可 以说是经营者吉田秀雄在重压之下，背水一战的“有感而发”。
吉田秀雄事后追忆道：“要紧的是士气问题呀!昭和二十六年是一个非常关键的年头， 我给自己打气加油，豁上老命干了。这就是当时的感想。”(吉田秀雄《实业之日本》)
在吉田秀雄的带领下，电通的营业额节节上升。作为新媒体的广播广告，也很快得到了 日本 社会的认同。尔后几年，电通借着这股东风，又乘上电视媒介的快车，更进一步确立了在日 本广告业中龙头老大的地位。
在日本的广告市场，电通的广告经营额通常占整个市场份额的二三成之多，要比第二位 的博报堂高出40%-50%。
电通的强势秘密在哪里?
第一，在50年代初期，日本广告业导入了大量美国的广告经营方法，例如市场调查、营 销战 略理论、客户管理方式等等，然而，“一种行业一个代理”的广告行业的经营原则却没有模 仿。换言之，日本的广告公司，允许同时代理某行业中数家厂家的品牌。这就为后来的广告 公司扩大经营规模埋下伏笔。
第二，电通在媒介，尤其是电波媒介的优势，是其他竞争对手难以匹敌的。发轫于“媒 介掮客”的广告代理业，其生长，其发展，与媒介总是息息相关。
如果广告代理公司要走专业化道路，首先要摆脱媒介对广告市场的控制；如果广告代理 公司要进一步发展，就必然要在强势媒介中取得自己的地位，以保证经营的空间。
90年代，随着多媒体、互联网等高科技传输手段的出现，对于原有的媒介和广告经营产 生了 巨大的冲击。广告发展历史告诉我们，每每新的媒介产生，总是意味着广告经营地盘将发生 一系列的动摇。
六、第一位成功的广告女性：海伦·雷索
海伦·雷索约于1886年出生于肯塔基州东北部的山地小城格雷森。她在美国广告界的出 现和成功经历，令人对女性在广告方面所能取得的成功重新审视，无论从哪方面来说，那都 是有着极其深远的意义的。
20世纪初，美国经济大发展，商品非常丰富。智威汤臣的总裁斯坦利·雷索当时说过： “今 天的主要经济问题已不再是如何生产商品而是如何分配商品了。”在这么的经济形式下，消 费者转而注重对不同品牌之间的比较和选择。而女性作为特殊的消费群体，其在广告宣传中 的重要性也日益凸现。海伦·雷索遇此风云际会，脱颖而出。
海伦·雷索先是在普洛克特暨柯里尔广告公司供职，不久智威汤臣的斯坦利·雷索亲自 到海 伦家中邀请她到智威汤臣工作，海伦答应了他。智威汤臣很大一部分客户是宝洁公司之类生 产化妆品和一般生活用品的厂家，这为身为女性的海伦·雷索展露自己的才华提供了绝好的 机会。
1910年，海伦·雷索受命为沃德伯利洗面皂作一系列广告。海伦认为在当时宣传肥皂去 污之 类的基本性能已显得不合时宜，应抓住每个妇女都希望美丽、有魅力的心理特点，着重产品 能满足这方面要求的宣传。
海伦将这个系列广告的总标题定为“A Skin you love to touch”(令人爱抚的皮肤)。
她在广告中大胆使用美术家金鲍尔画的略带性感的广告画，比如其中最著名的一幅是一 位身 着礼服的英俊男士右手将一位美丽女子揽入怀中，左手紧握着女子的右手放在胸前，男士亲 着女士的面颊，女子则面带笑自信地前视。
广告文案说：“您对您的皮肤大有可改进之处。只要适当地加以保护，它就会变得像您 所梦 想的那样柔嫩可爱。请您使用迄今最适于皮肤保护的沃德伯利洗面皂洗肤，让它渗透到您的 皮肤中去。”接着文案详细叙述了科学的洗肤方法。海伦还在系列广告中加入了这样一句诱 惑人心的广告语：“昨天，‘今人爱抚的皮肤’在65个妇女中只有一个拥有；今天，它已经 成为所有妇女要求美丽的权利了。”
广告发表以后，《大西洋月刊》评论：“‘今人爱抚的皮肤’的广告标题语言一直透入 人的 记忆深处……这则广告大约是在同一时间里为最多的人阅读的广告了。”阿尔伯特·拉斯克 更把这则广告的风格称为美国早期广告发展过程中的“三大里碑之一”。沃德伯利洗面皂的 销量上升了10倍。
海伦·雷索还曾把利用名人作为广告模特的广告方式推向第一个高潮，从她倡导并实践 以后 ，力士香皂80年来一直请著名电影明星作广告宣传。海伦甚至还成功地邀请了一些欧洲皇室 女成员为宝洁公司的旁氏冷霜作广告宣传。
她在回忆广告生涯时说：“我是为在全国范围内推销的产品和为地方零售商品撰写和策 划广告的第一位成功的女性。”
1917年，相互爱慕已久的海伦·雷索与斯坦利·雷索结为今伉俪。斯坦利性格内向，喜 爱恬 静；海伦性情开朗，喜爱幻想。在智威汤臣，斯坦利致力于行政及联络客户，海伦则主管广 告的策划与制作，他们相得益彰。无论在事业上还是在生活上，他们的伴侣关系都令人称羡 ，无懈可击。
［案例］
划时代行动：麦金塔电脑广告
对排在美国前500名的大公司而言，年度股东大会，通常都是令人厌烦的例行公事。凭 董事 会秘书的宣布就可以预测的代理权投票结果，但人们还要去听其他的主管宣读一长串的企业 成就与财务成绩的报表。
1984年1月24日，苹果电脑公司的股东汇集一堂。这绝对不是一场寻常的年度股东大会 。25 00多人挤满了会场，会场的气氛有点像新年酒会，也像是宗教上恢复信仰的复兴大会般热烈 。
苹果公司的董事长杰伯，像站在讲坛上的牧师似的，对聚集的群众娓娓布道。他郑重宣 布，1月24日，将是代表个人电脑史上另一划时代行动的开端。
杰伯提起一个手提箱大小的袋子走向一张桌子，大家的欢呼声渐渐升高；杰伯拉开了袋 子的拉链，世人终于首次看见了一种新型的个人电脑——“麦金塔”电脑。 紧接着，苹果公司开始在各种媒体上宣布“麦金塔”新产品的推出：
·冬季奥运会转播期间，共播放了24部电视广告片；
·八家杂志刊载了长达20页的广告专 辑；
·对3000位金融分析专家和新闻记者，发出了包括麦金塔运动衫在内的宣传资料和赠 品。
于是有关麦金塔的报道开始到处可见，不仅麦金塔电脑上了13份杂志的封面，电视新 闻节目也以专辑竞相报道有关苹果公司和它革命性新产品的消息。
甚至最权威的《时代》杂志和《新闻周刊》也发表了报道。
电脑经销商为了处理询价和订单忙得团团转，百天之内，苹果公司卖出7万5千多部的麦 金塔。
对外界来说，麦金塔的营销似乎像是一个大型促销活动；但这却是麦金纳为苹果公司策 划的一次大决战。
成功绝非来自偶然。隐藏在眩人耳目的产品发表会背后的，是好几年苦心孤诣的营销开 发与计划。
□构想伊始
麦金塔的故事可以追溯到大约在产品正式上市的五年前，也就是1979年的时候。
当年一位曾为苹果公司写过技术性刊物及使用手册的工程师拉斯金首先提出了一种新型 个人电脑的构想。
当时许多工程师都在想办法增加或修改名噪一时的苹果二号电脑，拉斯金却认为苹果公 司必须采取一种急进而新颖的方式来发展电脑。
苹果二号本身在电脑界里已经算是一个相当先进的产品了。在1976年上市以后，苹果二 号创 造了一个全新的产品类别——叫做“个人电脑”。到了1980年，苹果二号已经占了个人电脑 市场的80%。
它从此改变了人们对电脑的想法：电脑不但轻巧得可以随手携带，而且便宜得可以透过 零售店来销售。
一时间，全国各地有数以千计的软件设计师，献身为苹果二号设计程序，为家庭、办公 室和工厂里的个人电脑，打开了无数崭新的应用领域。
但是拉斯金的直觉告诉他，苹果二号所用的科技永远不能把电脑带给一般社会大众。
对玩家以及那个愿意花上个把钟头学习神秘难解的电脑指令的人来说，苹果二号还算不 错。但是拉斯金想要制造的是一部人人都会使用的电脑。
最初，他把这样的新产品称之为“每个人的电脑。”拉斯金知道苹果二号及其直系后代 绝对 无法符合这个角色。拉斯金并没有做任何市场调查或顾客访问，完全依靠自己的直觉；他晓 得“每个人的电脑”一定得比苹果二号，或者任何当时正在设计中的电脑，都更容易使用。
拉斯金的梦中电脑，假如没有得到杰伯的垂青的话，可能也不过是一场梦而已；幸运的 是当杰伯一看到拉斯金的设计时，马上就爱上了它。
与拉斯金一样，杰伯也相信苹果公司应该在设计上尝试一些新的产品，杰伯虽然是“苹 果” 公司的创始人与最高主管，但在许多事情上却像是一个局外人一样，很少过问公司具体的事 。
拉斯金的梦中电脑捉住了他的想象力，他与麦金纳一起成了这一计划的首脑，并为之取 了一个代号“麦金塔”。
在杰伯直接领导之下，麦金塔小组变成公司内的一个小公司，就像领导一家刚成立的新 公司，这情形，就像苹果二号小组初期的情形一样。
麦金塔小组一直维持着这一个小格局，到期982年妆，仍然只有25个人而已。
在苹果公司的其他人眼中，麦金塔计划没什么可信度，很少人相信它会成功，但是在麦 金塔计划的内部，每个人都成为虔诚的信徒。
麦金塔小组的成员对个人电脑应该走和走的方向，有共同的看法。相互之间发展出一种 超乎 寻常的同志感，常常席地而坐讨论终夜。他们的直觉非常强烈：他们都知道手中有一个赢家 。
□麦金塔的目标市场
“麦金塔计划”进行的头两年并没有设置营销人员，整个计划完全是以科技为主要的驱 动力 。麦金塔小组的成员与预算都很少，因此他们希望把所有的时间与金钱都投入在产品开发上 ，暂时先不在营销上投资。
但是到了1982年，麦金塔小组开始增加了一些营销人员，并且召开产品策略会议。包括 麦金纳在内的四、五个人，每星期聚会一次，讨论麦金塔的定位问题。
会议的大部分时间都花在如何“创造”这个市场?以什么样的使用者为目标?谁会使用麦 金塔?以及如何能最有效地把这些新观念传达给那些潜在的使用者等问题上。
□“苹果”内部起“狼烟”
对于麦金纳来说，摆在他面前的问题中，如何使麦金塔从竞争产品中脱颖而出，只是整 个营 销策略的一部分。同样重要的是，负责麦金塔的营销人员还必须想办法来使麦金塔和其他的 苹果产品也有所不同。
苹果公司所有的电脑，包括已经上市的尚在发展中的各型电脑，大体上目标对象都相去 不远，因此，当时最令苹果引以为忧的是，这些电脑会不会在市场上自相残杀。
任何拥有相同类型产品的公司，都会面临这种内在的冲突。解决这个问题最典型的方法 就是 划分势力范围。例如，若是把某一项产品针对小型企业为目标，另一项产品就对准专业人士 ；某一项产品以高价出售，另一项就用打折扣的方式销售。
但是这种正常的解决方式在苹果公司却似乎行不通。苹果和每一个事业部都是各自为政 的封地，彼此之间对于竞争的兴趣都高于合作。
苹果的许多产品都是以小型企业与专业人士为目标，但是负责这些不同产品的营销人员 并不愿意坐在一起研讨如何解决彼此之间的冲突。
其中最大的冲突可能来自“麦金塔计划”与“丽莎”计划。丽莎计划是整个企业的一个 重点 ，投入了很多人，资金也很充实，而麦金塔计划则像是公司内部的一个游击小队。到了1982 年的时候，这两个计划发展的方向开始互相抵触了。
□山重水复
丽莎的开发小组希望把其产品建立成为个人电脑的一个新标志，麦金塔小组也有同样的愿望 。丽莎小组计划借助于一种新的以绘图为基础的使用界面，把电脑做成比传统电脑更易于使 用；麦金塔小组也有相同的计划。
丽莎使用摩托罗拉68000微处理机；麦金塔也同样。丽莎用“鼠标”做指标控制器；麦金塔也一样。甚至连两者的目标对象也变得越来越相象。刚开始，麦金塔的设计师并不考虑商业 方面的应用。他们要把电脑的功能带给一般大众，而不是那些追逐金钱的生意人。
但是当杰伯接管麦金塔计划之后，他把发展方向转向办公室应用与知识工作者——与丽莎相同对象的目标。
于是，两个开发小组之间的竞争趋于白热化，谁都想击败对方，独享荣誉，两队的领导人，甚至私下打赌哪一部电脑先推出上市，输的那一方必须为赢家办一场庆祝宴会。
冲突也存在于麦金塔和日呈老态的苹果二号之间。大多数人把麦金塔视为取代苹果二号 的 后起之秀，因此势必会使苹果二号遭到淘汰。但是，这样会给苹果公司带来很大的问题。
苹果公司，不管它成长的速度有多么令人难以置信，大致来说仍然是一家单一产品的公 司；5亿美元的营业额全是来自一项基本产品——苹果二号。
要是这项产品一夜之间被淘汰出局了，公司怎么办?
一般地讲，当公司要为现有的产品开发一个继承者的时候，通常会设法安排一件产品逐 渐地取代现有的这项产品；新产品的销售量上升的时候，老产品的销售量逐渐下降。
但许多苹果公司的营销人员担心，从苹果二号到麦金塔之间的转换过程不会那么顺利， 他们 认为，麦金塔一推出，苹果二号的业绩就会直线下降。但是，苹果公司又不能慢慢地增加麦 金塔的产量。总之，这一个转变可能会造成重大的损失。
□风云变幻 潮起潮落
1983年，对苹果电脑公司可以说是动荡不安的一年。刚开始还算顺利，苹果公司于一月 份推 出了丽莎电脑(丽莎 比麦金塔先通过开发阶段)，并很快被公认为是一个革命性产品，杂志 纷纷竞相刊登有关这部新机器的各种评论。
虽然有人对丽莎一万美元的价码颇有微词，但是几乎每个人都同意丽莎已为个人电脑业 设立了新的发展方向。
丽莎受到如此热诚的欢迎，一部分要归功于当时非常有利的市场环境。那时似乎一切事 情都顺着苹果公司的心意来发展。
整个电脑业都在快速地成长，几乎每家公司都欣欣向荣，时代杂志甚至选择个人电脑作 为本年的“风云机器”。
IBM在1981年进入个人电脑市场的举动，确实吓坏了不少竞争者。但IBM的出现似乎对其 他厂家非但没造成伤害，反而有所帮助，因为IBM的加入反而增加了这一行业的信誉。
对于个人电脑的狂热，就像高涨的潮汐一样，IBM的加入把整个产业的船都抬高起来。
苹果公司从这个蓬勃的市场获得的利益比任何一家都多，它仍就是这个产业的领导者。 自从 杰伯和华兹尼克在一个停车房草创公司以来，短短五年间，苹果公司就已名列为优秀的“财 富500大企业”之一，其发展速度史无前例。
但是就像在动态的行业界里经常发生的情况一样，个人电脑的市场环境，在1983年6个 月里 ，发生了戏剧性的变化。价格不断下跌，竞争逐渐激烈，个人电脑业不再是乐园了。公司一 家跟着一家陷入了财务困境。
苹果公司也开始陷入苦战。当时季盈余出现公司有史以业第一次减退。更糟的是，一致 看好的丽莎电脑也在市场上蹒跚难行，再也无法恢复它刚开始的那股冲劲。
□难圆的销售梦
苹果公司本来预期能把丽莎大量地销售给大企业里的知识工作者，但是市场环境的变化粉碎了苹果公司的计划。
1983年以前，个人电脑被视为一种可以独立作业的机器，大公司里的个人购买个人电脑时，甚至连问都不问一声负责管理信息系统的MIS经理。
苹果公司也想用同样方式销售丽莎，他们猜想这些人会愿意花上一万美金购买独立的使用系统。然而，事情并没有这样顺心遂意。
许多公司的MIS经理开始对这些难以控制地涌入的个人电脑担忧，许多大公司都被这些来自许多不同制造厂商的机器弄得进退维谷。
因为大多数情况下这些机器彼此并不相容，不能使用相同的软件与周边设备，也不能连成一个网路以便分享资料与信息。于是MIS经理纷纷对这些未经授权而侵入的电脑宣战，开始恢 复对公司内全部电脑资源的控制。
对苹果公司而言，这是个坏消息，难题对IBM的产品却是好消息?MIS经理多年一来直都向IBM采购，自然非常信任IBM的产品。
因此他们开始成百成千地买进大理的IBM个人电脑，苹果公司却连企业的大门都进不去；MIS 经理认为丽莎太昂贵了，而且又缺乏网路和信息通讯的能力，而苹果二号在许多新的应用方 面，根本就不够强有力。
在短短的几个月之间，IBM在企业界的形象有了戏剧性的转变。对顾客和股票投资分析专家而言，IBM显然只是深具影响力的产业领导者；对其他同业厂商来说，IBM现在成了第一号公敌。
当IBM刚推出它的PC(个人电脑)时，苹果公司在华尔街日报登了一则广告，上面写着“ 欢迎!IBM”。
但是现在，苹果公司想要把摆在门口织着欢迎字样的门毯收回来了。在苹果公司位于后伯提诺的总部里，流传着这样的一则笑话：
问：什么是全世界最大的一则谎言?
答：“欢迎!IBM”。
□苹果重张旗鼓
1983年4月，为了更好地体现麦金纳的营销理念，他为了挽救苹果公司的困难，麦金纳 请来了另一位广告大师李克洛加入苹果公司，成为最高的执行主管。
由于丽莎的销售情况令人大失所望，麦金塔的地位也就更加重要了。说苹果公司的未来 都寄托在麦金塔上，实在一点也不过份。
苹果公司的主管人员对麦金塔的热诚虽然丝毫未减，但却为市场情况沮丧不已，当时的 情况很糟糕，没有人知道市场会不会接受麦金塔，也没有人对如何营销麦金塔有把握。
麦金塔的营销策略，随着市场变化无常的波动，已经反复检讨修改了好几年。但麦金纳 心中最清楚，无论如何苹果公司这次一定要将麦金塔打入当时的市场。
此外，麦金纳还必须解决另外两个问题。首先，他必须想办法使公司继续赚钱，假如利 润继 续下降而出现赤字，后果将不堪设想，不仅公司信誉扫地，同时也会丧失在市场上的地位。
其次则是挽救丽莎，产品的成功有连锁的效果，如果公司的一项产品失败了，那么连带 的也 会失去顾客对下一项产品的信心。丽莎的问题一天不解决，零销商及相关人士就会继续为它 担忧，因而分散对麦金塔的注意力。
□柳暗花明
当这一切都正在进行的时候，苹果公司开始在市场上听到一些好消息。最新型的苹果二 号电脑，卖得好极了。
“苹果二号E型”在1982年的销售量大约是30万部。但到了1983年，却增到70万部。苹 果公司的营销经理开始了解到，麦金塔或许根本不会使苹果二号成为陈旧的废物。
苹果二号的业绩不停上升，IBM早已踏入市场，麦金塔正在振翅起飞，但是一般人仍然 继续购买苹果二号。苹果公司和营销人员开始相信，苹果二号具有生生不息的生命力。
从此，一度被认为苹果公司内部两个互相竞争的产品，麦金塔和苹果二号开始各自建立 起彼 此的不同领域。几年前，苹果公司的经理人员预测麦金塔和苹果二号的价位都会在1000到25 00美元之间，但是现在两者的价格越差越大了。
苹果二号的售价不断下跌，麦金塔的开发成本却不断上升，麦金塔将必须以两千至两千 五百元美金的价格出售，远超过“苹果二号”的价位范围。
苹果二号和麦金塔的目标市场也开始区分。苹果二号的销售目标日渐趋向“垂直市场” 。从 1976年推出以来，软件公司早已为这种电脑设计了上千种应用程式，适用于上千种的专业用 途上。而麦金塔则以知识工作者的“水平市场”为目标。
大约就在这段时间，麦金塔计划出乎意料地从IBM获得了好处。IBM过去二年在个人电脑 市场上的表现几乎是无缺点，但现在却开始犯错误了。
其中之一是，IBM的“小PC”表现不如预期的好。小PC的玩具式键盘和有限的记忆容量 ，都 令零售商和顾客大失所望。大家开始了解到IBM并非无可匹敌和也并非永远的赢家。
更棒 的是，小PC的失败让苹果公司在麦金塔的定位上享有更多的弹性。要是小PC销售成功，大家 不免会把麦金塔与小PC拿来作比较——虽然二者是两种截然不同的机器，更以不同市场为目 标。若真如此的话，要想将麦金塔作适当定位将非常困难，现在这个问题就不复存在了。
□麦金塔的基础结构成员
这一崭新的环境提供了苹果公司和麦金塔一个很好的机会；电脑产业基础结构中的各个 成员 ，特别是大公司的技术人员，不再对IBM存有幻想，因此开始找寻IBM个人电脑的代替品。
麦金纳了解到了这个事实，并且开始努力争取基础结构中的成员，将他们转变成为麦金 塔的信徒。
麦金纳向营销人员解释说，与产业基础结构中的技术人员充分合作，对个人电脑的生意 有莫 大的重要性。如果缺乏其他基础结构成员的支持，没有一种个人电脑——不论它的功能有多 强大，设计有多进步——能在市场上获胜。
一定要有软件设计师为电脑写程式，一定要有零售商在货架上提供展示空间，一定要有 产业 分析人员在他们的通讯上加以褒扬：一项产品如果能赢得基础结构这些成员的支持，差不多 就可以确定会在市场上获胜。
争取基础结构成员的运作就像连锁反应一样，有关新产品的消息藉口耳相传散播开来，于是产生对这新产品的热潮；如果有程序设计师为一种新机器设计软件，零售商就可能代为经销 ；如果有许多零售商经售这种电脑，产业分析人员和新闻记者会把它捧成一个赢家；产品就 会因此得以建立声势与信誉。
而这样的产品，对那些被新科技和不断变动的市场困惑的顾客而言，安全性比较高，值得一试。
因此，麦金纳指出，苹果公司也需要软件公司的支持，因此在这方面，他们过去的关系做得不太好，现在需要弥补。
最早的时候，苹果公司曾是软件工业的宠儿，人人都要为苹果二号设计软件。但苹果公司被成功冲昏了头脑，变得自以为了不起，在开发苹果二号和丽莎方面，产品推出之前，苹果公 司没有让软件公司预先配合开发工作。软件设计师于是纷纷开始将注意力转到IBM的小PC上 。
现在，苹果公司希望能扭转劣势，经理人员和工程师带着前所未有的谦逊态度拜访许多软件开发公司，要求他们为麦金塔开发程序，并答应协助并支援他们的开发工作。最后大约有10 0家公司签了约。
麦金纳还让克罗利到全国各地拜访了所有的苹果经销商。到了产品推出的时候，大约有4000个经销商已接受有关使用麦金塔的训练。苹果公司不但为麦金塔争得了货架上的展示地位， 更重要的是，它也在经销商的心中赢得一席之地。
任务完成了，基础结构中的所有成员已经与麦金塔团结一致，各就各位了。
□黑暗中的明灯
在筹备宣传和公共关系计划时，麦金纳为苹果公司的营销人员制定了一个最高的指导原 则： 要使麦金塔成为个人电脑业的第三个产业标志。麦金纳认为在个人电脑产业的八年历史中， 只有两个产品称得上是产业标志：苹果二号和IBM个人电脑。虽然麦金塔不可能在一夜之间 成为另一个产业标志，苹果公司却要及早播下这样的一个想法。
为了使顾客和新闻界相信麦金塔的确是一个新标志，麦金纳要求苹果公司不断强调它的 产品特性。麦金塔的营销人员要让大众明白麦金塔与其他个人电脑有根本上的差异。
营销人员问麦金纳，怎么才能做到这点?麦金纳大声回答：找出麦金塔的优点，然后反 复地加以强调，这就是办法。
比如在与新闻界见面的时候，你要增加了几项有关麦金塔的特殊信息。对刊物，要强调 生产 麦金塔的自动化工厂。这个工厂，使用最新的机器人生产设备，每27秒钟就能生产一部麦金 塔。
这样的报道很适合现在的市场环境，麦金纳进一步解释到，许多人正为美国公司的制造 能力感到忧虑。当时，美国在机器人和其他制造科技上似乎已经输给了日本。
这样“麦金塔”的工厂就像黑暗里的一盏明灯，就会引人注意，因为我们的工厂设在加 州的 佛里芒(Fremont)，而通用汽车公司则刚在那里关闭了一家汽车工厂，这正是一个新产业取 代旧产业的最佳案例。
这个情形赋予麦金塔一个更高的形象，麦金塔不仅仅是一部电脑，它已经成为美国未来 的象征。
美国现在需要自信，而我们能通过“麦金塔开发小组”的精神增强他们的自信。这个由 12位 年轻人组成的小组，四年来，他们日夜不停地工作，为麦金塔贡献了他们的才智。这将说明 苹果公司是一家为美国创造未来的公司。
况且苹果公司早已有了一个以杰伯的故事为基础的企业文化，要将麦金塔的故事建立在 这个 形象上。我们要让公众明白苹果公司是公众愿意看到的那种公司，它的职员既年轻又充满活 力，更具有创造精神。
麦金纳的话让营销人员茅塞顿开。利用这些故事，再加上其他的讯息，苹果公司把麦金 塔变成了一场巨大新闻媒体事件。
在产品正式上市的几个月前，麦金塔的经理人员就让主要新闻人士仔细看过麦金塔。以 后他们又巡回拜访新闻界，并以麦金塔的上市酒会带入高潮。
发布会的当天，苹果公司寄出了3000份新闻简报资料，每一份资料不但包括照片和新闻 稿， 还有一件麦金塔运动衫。经过5年的辛勤工作，麦金塔终于跨出苹果公司而踏入外面的世界 。
□广告策略——出乎意料的成功
麦金塔的广告策略由两大部分组成：“1984”篇电视广告算一部分，其他的属于另一部 分。
“1984”篇电视广告，是由夏狄(Chiat)广告公司所创造的，借用了英国小说家欧威尔( Geor he Orwell)经典之作《一九八四》一书中的形象。它与所有其他公司都不同的独特广告，仅 在1984年的超级杯美式足球大赛时播放了一次，但却成了多年来最受人谈论的一支广告片。
在苹果公司的内部，这个广告也曾引起一阵辩论与争议。这则广告是在伦敦制作的，耗 资50万美元，却差点在播放之前就被扼杀了。
开始董事会的大部分成员并不喜欢这个广告，并指令“麦金塔”的经理人员设法把他们 预购的电视广告时间及时卖掉。
但是，运气来了挡也挡不住，既然找不到买主，这个广告只好如期播出了。
这则广告片引起了极大的回响，广告业界每个人都在谈论它，报纸也竞相为文报道，电 视新闻节目把这则广告片当作新闻事件播出。
这给麦金塔带来了更多的曝光机会，公司内的怀疑者这时终于认识到这一广告片的成功 。
其他的麦金塔广告却采用了完全不同的方式。这些广告不论是印刷媒体或电视广告。都 是以 产品为导向，明显地指出产品特性，同时还直接把麦金塔和IBM个人电脑之间做 了比较。
在麦金塔的广告上，苹果公司又回到了具体事实上。广告预算有一大部分是用在长达20 面的 杂志广告上，包括财星、时代和商业周刊等十大杂志。这些广告都充满了有关麦金塔的事实 和数字。在其中一页上，是一张显示麦金塔内部的切面图，在另一个四面的单元里，是一张 显示出如何使用麦金塔。
这些杂志广告极为成功，在所有刊登过的广告中享有最高的记忆比率。苹果公司把这些 广告加印了许多份，用来做零售店里的宣传品。
这些广告圆满达成了任务，促进了麦金塔与其他电脑的差异化，成功完成了麦金塔的产 品定位
□ONCE MORE，麦金塔还会再现吗?
苹果公司本来希望在产品发表会后的100天以内卖出五万部麦金塔，但是事实上，总共 卖出 了七万五千多部，由此可见，这个营销计划奏效了。麦金塔成功地以一种独特的方式推出上 市。在市场上达到了一个独特的存在地位。
事后有人问麦金纳，苹果公司的“麦金塔计划”和策略定位是什么?麦金纳回答，就跟大多数的情形一样，麦金塔的产品定位不是三言两语就说得清楚的，也找不到一句适当的口号解 释得明白。
因为麦金塔的定位源自许许多多的因素：顾客认为这个产品拥有先进的技术，又容易使用； 经销商愿意经销它；软件业者喜欢为它设计程序。麦金塔是在全世界惟一的自动化个人电脑 工厂中生产；是由一群有创意的年轻工程师所设计的。所有这些事情加起来，才构成一个产 品定位。
从许多方面来说，新产品发表是营销过程中的最容易做的事，就像生孩子一样，分娩在当时似乎很困难，但是养育一个孩子却更为困难。成长是一个变动、试验和适应的过程，双亲必 须随时提供孩子指导、支持和纪律。产品的生命也是一样。
麦金纳进一步指出，苹果公司在营销上还有许多要学习的。苹果公司是一家杰出的产品开发公司，电脑界里没有人比它更好。苹果公司在促销方面也是一家表现优秀的公司，它能举办 最好的宴会，也能争取到许多有利的新闻报道。
但是在产品开发与促销之间，还有许多营销的工作要做。举例来说，营销经理人必须选择目标市场，想出满足这些市场需求的解决方法。比如麦金塔的营销策略，在产品发表会的前后 ，都经过了不少的演变。
在许多方面，早期的麦金塔只是开发新产品的工具，苹果公司把麦金塔推出市场，又不断地接受市场和顾客的反馈信息，这样才能一步试验新的策略和改进产品。
麦金塔上市以后不到一年，苹果公司就又推出了激光复印机和网路系统作业能力，促使麦金塔能适用于办公室的应用范围。以后又继续推出一系列新型产品及与之紧密配合的软件。
那么，你还能再创造类似麦金塔的成功吗?麦金纳对此回答到，像这样的问题只有时间才能回答。
事实上，美国的整个高科技界都面临许多重大挑战，特别是来自日本和西欧高科技的挑战，日本在半导体、计算机等技术领域都赶上并超过了美国。
在电脑产业界里，没有一件事情是确定的，也没有一件事是一成不变的，科技在继续变化，市场在继续变化。我们的营销理念也会继续变化。这就是动态产业里的动态人生。