(这条文章已经被阅读了 10 次) 时间：2001-11-17 17:12:28 来源：厚颜 (厚颜堂主) 转载
划时代行动：麦金塔电脑广告 2000-12-25
对排在美国前500名的大公司而言，年度股东大会，通常都是令人厌烦的例行公事。凭 董事 会秘书的宣布就可以预测的代理权投票结果，但人们还要去听其他的主管宣读一长串的企业 成就与财务成绩的报表。
1984年1月24日，苹果电脑公司的股东汇集一堂。这绝对不是一场寻常的年度股东大会 。25 00多人挤满了会场，会场的气氛有点像新年酒会，也像是宗教上恢复信仰的复兴大会般热烈 。
苹果公司的董事长杰伯，像站在讲坛上的牧师似的，对聚集的群众娓娓布道。他郑重宣 布，1月24日，将是代表个人电脑史上另一划时代行动的开端。
杰伯提起一个手提箱大小的袋子走向一张桌子，大家的欢呼声渐渐升高；杰伯拉开了袋 子的拉链，世人终于首次看见了一种新型的个人电脑——“麦金塔”电脑。 紧接着，苹果公司开始在各种媒体上宣布“麦金塔”新产品的推出：
·冬季奥运会转播期间，共播放了24部电视广告片；
·八家杂志刊载了长达20页的广告专 辑；
·对3000位金融分析专家和新闻记者，发出了包括麦金塔运动衫在内的宣传资料和赠 品。
于是有关麦金塔的报道开始到处可见，不仅麦金塔电脑上了13份杂志的封面，电视新 闻节目也以专辑竞相报道有关苹果公司和它革命性新产品的消息。
甚至最权威的《时代》杂志和《新闻周刊》也发表了报道。
电脑经销商为了处理询价和订单忙得团团转，百天之内，苹果公司卖出7万5千多部的麦 金塔。
对外界来说，麦金塔的营销似乎像是一个大型促销活动；但这却是麦金纳为苹果公司策 划的一次大决战。
成功绝非来自偶然。隐藏在眩人耳目的产品发表会背后的，是好几年苦心孤诣的营销开 发与计划。
□构想伊始
麦金塔的故事可以追溯到大约在产品正式上市的五年前，也就是1979年的时候。
当年一位曾为苹果公司写过技术性刊物及使用手册的工程师拉斯金首先提出了一种新型 个人电脑的构想。
当时许多工程师都在想办法增加或修改名噪一时的苹果二号电脑，拉斯金却认为苹果公 司必须采取一种急进而新颖的方式来发展电脑。
苹果二号本身在电脑界里已经算是一个相当先进的产品了。在1976年上市以后，苹果二 号创 造了一个全新的产品类别——叫做“个人电脑”。到了1980年，苹果二号已经占了个人电脑 市场的80%。
它从此改变了人们对电脑的想法：电脑不但轻巧得可以随手携带，而且便宜得可以透过 零售店来销售。
一时间，全国各地有数以千计的软件设计师，献身为苹果二号设计程序，为家庭、办公 室和工厂里的个人电脑，打开了无数崭新的应用领域。
但是拉斯金的直觉告诉他，苹果二号所用的科技永远不能把电脑带给一般社会大众。
对玩家以及那个愿意花上个把钟头学习神秘难解的电脑指令的人来说，苹果二号还算不 错。但是拉斯金想要制造的是一部人人都会使用的电脑。
最初，他把这样的新产品称之为“每个人的电脑。”拉斯金知道苹果二号及其直系后代 绝对 无法符合这个角色。拉斯金并没有做任何市场调查或顾客访问，完全依靠自己的直觉；他晓 得“每个人的电脑”一定得比苹果二号，或者任何当时正在设计中的电脑，都更容易使用。
拉斯金的梦中电脑，假如没有得到杰伯的垂青的话，可能也不过是一场梦而已；幸运的 是当杰伯一看到拉斯金的设计时，马上就爱上了它。
与拉斯金一样，杰伯也相信苹果公司应该在设计上尝试一些新的产品，杰伯虽然是“苹 果” 公司的创始人与最高主管，但在许多事情上却像是一个局外人一样，很少过问公司具体的事 。
拉斯金的梦中电脑捉住了他的想象力，他与麦金纳一起成了这一计划的首脑，并为之取 了一个代号“麦金塔”。
在杰伯直接领导之下，麦金塔小组变成公司内的一个小公司，就像领导一家刚成立的新 公司，这情形，就像苹果二号小组初期的情形一样。
麦金塔小组一直维持着这一个小格局，到期982年妆，仍然只有25个人而已。
在苹果公司的其他人眼中，麦金塔计划没什么可信度，很少人相信它会成功，但是在麦 金塔计划的内部，每个人都成为虔诚的信徒。
麦金塔小组的成员对个人电脑应该走和走的方向，有共同的看法。相互之间发展出一种 超乎 寻常的同志感，常常席地而坐讨论终夜。他们的直觉非常强烈：他们都知道手中有一个赢家 。
□麦金塔的目标市场
“麦金塔计划”进行的头两年并没有设置营销人员，整个计划完全是以科技为主要的驱 动力 。麦金塔小组的成员与预算都很少，因此他们希望把所有的时间与金钱都投入在产品开发上 ，暂时先不在营销上投资。
但是到了1982年，麦金塔小组开始增加了一些营销人员，并且召开产品策略会议。包括 麦金纳在内的四、五个人，每星期聚会一次，讨论麦金塔的定位问题。
会议的大部分时间都花在如何“创造”这个市场?以什么样的使用者为目标?谁会使用麦 金塔?以及如何能最有效地把这些新观念传达给那些潜在的使用者等问题上。
□“苹果”内部起“狼烟”
对于麦金纳来说，摆在他面前的问题中，如何使麦金塔从竞争产品中脱颖而出，只是整 个营 销策略的一部分。同样重要的是，负责麦金塔的营销人员还必须想办法来使麦金塔和其他的 苹果产品也有所不同。
苹果公司所有的电脑，包括已经上市的尚在发展中的各型电脑，大体上目标对象都相去 不远，因此，当时最令苹果引以为忧的是，这些电脑会不会在市场上自相残杀。
任何拥有相同类型产品的公司，都会面临这种内在的冲突。解决这个问题最典型的方法 就是 划分势力范围。例如，若是把某一项产品针对小型企业为目标，另一项产品就对准专业人士 ；某一项产品以高价出售，另一项就用打折扣的方式销售。
但是这种正常的解决方式在苹果公司却似乎行不通。苹果和每一个事业部都是各自为政 的封地，彼此之间对于竞争的兴趣都高于合作。
苹果的许多产品都是以小型企业与专业人士为目标，但是负责这些不同产品的营销人员 并不愿意坐在一起研讨如何解决彼此之间的冲突。
其中最大的冲突可能来自“麦金塔计划”与“丽莎”计划。丽莎计划是整个企业的一个 重点 ，投入了很多人，资金也很充实，而麦金塔计划则像是公司内部的一个游击小队。到了1982 年的时候，这两个计划发展的方向开始互相抵触了。
□山重水复
丽莎的开发小组希望把其产品建立成为个人电脑的一个新标志，麦金塔小组也有同样的愿望 。丽莎小组计划借助于一种新的以绘图为基础的使用界面，把电脑做成比传统电脑更易于使 用；麦金塔小组也有相同的计划。
丽莎使用摩托罗拉68000微处理机；麦金塔也同样。丽莎用“鼠标”做指标控制器；麦金塔也一样。甚至连两者的目标对象也变得越来越相象。刚开始，麦金塔的设计师并不考虑商业 方面的应用。他们要把电脑的功能带给一般大众，而不是那些追逐金钱的生意人。
但是当杰伯接管麦金塔计划之后，他把发展方向转向办公室应用与知识工作者——与丽莎相同对象的目标。
于是，两个开发小组之间的竞争趋于白热化，谁都想击败对方，独享荣誉，两队的领导人，甚至私下打赌哪一部电脑先推出上市，输的那一方必须为赢家办一场庆祝宴会。
冲突也存在于麦金塔和日呈老态的苹果二号之间。大多数人把麦金塔视为取代苹果二号 的 后起之秀，因此势必会使苹果二号遭到淘汰。但是，这样会给苹果公司带来很大的问题。
苹果公司，不管它成长的速度有多么令人难以置信，大致来说仍然是一家单一产品的公 司；5亿美元的营业额全是来自一项基本产品——苹果二号。
要是这项产品一夜之间被淘汰出局了，公司怎么办?
一般地讲，当公司要为现有的产品开发一个继承者的时候，通常会设法安排一件产品逐 渐地取代现有的这项产品；新产品的销售量上升的时候，老产品的销售量逐渐下降。
但许多苹果公司的营销人员担心，从苹果二号到麦金塔之间的转换过程不会那么顺利， 他们 认为，麦金塔一推出，苹果二号的业绩就会直线下降。但是，苹果公司又不能慢慢地增加麦 金塔的产量。总之，这一个转变可能会造成重大的损失。
□风云变幻 潮起潮落
1983年，对苹果电脑公司可以说是动荡不安的一年。刚开始还算顺利，苹果公司于一月 份推 出了丽莎电脑(丽莎 比麦金塔先通过开发阶段)，并很快被公认为是一个革命性产品，杂志 纷纷竞相刊登有关这部新机器的各种评论。
虽然有人对丽莎一万美元的价码颇有微词，但是几乎每个人都同意丽莎已为个人电脑业 设立了新的发展方向。
丽莎受到如此热诚的欢迎，一部分要归功于当时非常有利的市场环境。那时似乎一切事 情都顺着苹果公司的心意来发展。
整个电脑业都在快速地成长，几乎每家公司都欣欣向荣，时代杂志甚至选择个人电脑作 为本年的“风云机器”。
IBM在1981年进入个人电脑市场的举动，确实吓坏了不少竞争者。但IBM的出现似乎对其 他厂家非但没造成伤害，反而有所帮助，因为IBM的加入反而增加了这一行业的信誉。
对于个人电脑的狂热，就像高涨的潮汐一样，IBM的加入把整个产业的船都抬高起来。
苹果公司从这个蓬勃的市场获得的利益比任何一家都多，它仍就是这个产业的领导者。 自从 杰伯和华兹尼克在一个停车房草创公司以来，短短五年间，苹果公司就已名列为优秀的“财 富500大企业”之一，其发展速度史无前例。
但是就像在动态的行业界里经常发生的情况一样，个人电脑的市场环境，在1983年6个 月里 ，发生了戏剧性的变化。价格不断下跌，竞争逐渐激烈，个人电脑业不再是乐园了。公司一 家跟着一家陷入了财务困境。
苹果公司也开始陷入苦战。当时季盈余出现公司有史以业第一次减退。更糟的是，一致 看好的丽莎电脑也在市场上蹒跚难行，再也无法恢复它刚开始的那股冲劲。
□难圆的销售梦
苹果公司本来预期能把丽莎大量地销售给大企业里的知识工作者，但是市场环境的变化粉碎了苹果公司的计划。
1983年以前，个人电脑被视为一种可以独立作业的机器，大公司里的个人购买个人电脑时，甚至连问都不问一声负责管理信息系统的MIS经理。
苹果公司也想用同样方式销售丽莎，他们猜想这些人会愿意花上一万美金购买独立的使用系统。然而，事情并没有这样顺心遂意。
许多公司的MIS经理开始对这些难以控制地涌入的个人电脑担忧，许多大公司都被这些来自许多不同制造厂商的机器弄得进退维谷。
因为大多数情况下这些机器彼此并不相容，不能使用相同的软件与周边设备，也不能连成一个网路以便分享资料与信息。于是MIS经理纷纷对这些未经授权而侵入的电脑宣战，开始恢 复对公司内全部电脑资源的控制。
对苹果公司而言，这是个坏消息，难题对IBM的产品却是好消息?MIS经理多年一来直都向IBM采购，自然非常信任IBM的产品。
因此他们开始成百成千地买进大理的IBM个人电脑，苹果公司却连企业的大门都进不去；MIS 经理认为丽莎太昂贵了，而且又缺乏网路和信息通讯的能力，而苹果二号在许多新的应用方 面，根本就不够强有力。
在短短的几个月之间，IBM在企业界的形象有了戏剧性的转变。对顾客和股票投资分析专家而言，IBM显然只是深具影响力的产业领导者；对其他同业厂商来说，IBM现在成了第一号公敌。
当IBM刚推出它的PC(个人电脑)时，苹果公司在华尔街日报登了一则广告，上面写着“ 欢迎!IBM”。
但是现在，苹果公司想要把摆在门口织着欢迎字样的门毯收回来了。在苹果公司位于后伯提诺的总部里，流传着这样的一则笑话：
问：什么是全世界最大的一则谎言?
答：“欢迎!IBM”。
□苹果重张旗鼓
1983年4月，为了更好地体现麦金纳的营销理念，他为了挽救苹果公司的困难，麦金纳 请来了另一位广告大师李克洛加入苹果公司，成为最高的执行主管。
由于丽莎的销售情况令人大失所望，麦金塔的地位也就更加重要了。说苹果公司的未来 都寄托在麦金塔上，实在一点也不过份。
苹果公司的主管人员对麦金塔的热诚虽然丝毫未减，但却为市场情况沮丧不已，当时的 情况很糟糕，没有人知道市场会不会接受麦金塔，也没有人对如何营销麦金塔有把握。
麦金塔的营销策略，随着市场变化无常的波动，已经反复检讨修改了好几年。但麦金纳 心中最清楚，无论如何苹果公司这次一定要将麦金塔打入当时的市场。
此外，麦金纳还必须解决另外两个问题。首先，他必须想办法使公司继续赚钱，假如利 润继 续下降而出现赤字，后果将不堪设想，不仅公司信誉扫地，同时也会丧失在市场上的地位。
其次则是挽救丽莎，产品的成功有连锁的效果，如果公司的一项产品失败了，那么连带 的也 会失去顾客对下一项产品的信心。丽莎的问题一天不解决，零销商及相关人士就会继续为它 担忧，因而分散对麦金塔的注意力。
□柳暗花明
当这一切都正在进行的时候，苹果公司开始在市场上听到一些好消息。最新型的苹果二 号电脑，卖得好极了。
“苹果二号E型”在1982年的销售量大约是30万部。但到了1983年，却增到70万部。苹 果公司的营销经理开始了解到，麦金塔或许根本不会使苹果二号成为陈旧的废物。
苹果二号的业绩不停上升，IBM早已踏入市场，麦金塔正在振翅起飞，但是一般人仍然 继续购买苹果二号。苹果公司和营销人员开始相信，苹果二号具有生生不息的生命力。
从此，一度被认为苹果公司内部两个互相竞争的产品，麦金塔和苹果二号开始各自建立 起彼 此的不同领域。几年前，苹果公司的经理人员预测麦金塔和苹果二号的价位都会在1000到25 00美元之间，但是现在两者的价格越差越大了。
苹果二号的售价不断下跌，麦金塔的开发成本却不断上升，麦金塔将必须以两千至两千 五百元美金的价格出售，远超过“苹果二号”的价位范围。
苹果二号和麦金塔的目标市场也开始区分。苹果二号的销售目标日渐趋向“垂直市场” 。从 1976年推出以来，软件公司早已为这种电脑设计了上千种应用程式，适用于上千种的专业用 途上。而麦金塔则以知识工作者的“水平市场”为目标。
大约就在这段时间，麦金塔计划出乎意料地从IBM获得了好处。IBM过去二年在个人电脑 市场上的表现几乎是无缺点，但现在却开始犯错误了。
其中之一是，IBM的“小PC”表现不如预期的好。小PC的玩具式键盘和有限的记忆容量 ，都 令零售商和顾客大失所望。大家开始了解到IBM并非无可匹敌和也并非永远的赢家。
更棒 的是，小PC的失败让苹果公司在麦金塔的定位上享有更多的弹性。要是小PC销售成功，大家 不免会把麦金塔与小PC拿来作比较——虽然二者是两种截然不同的机器，更以不同市场为目 标。若真如此的话，要想将麦金塔作适当定位将非常困难，现在这个问题就不复存在了。
□麦金塔的基础结构成员
这一崭新的环境提供了苹果公司和麦金塔一个很好的机会；电脑产业基础结构中的各个 成员 ，特别是大公司的技术人员，不再对IBM存有幻想，因此开始找寻IBM个人电脑的代替品。
麦金纳了解到了这个事实，并且开始努力争取基础结构中的成员，将他们转变成为麦金 塔的信徒。
麦金纳向营销人员解释说，与产业基础结构中的技术人员充分合作，对个人电脑的生意 有莫 大的重要性。如果缺乏其他基础结构成员的支持，没有一种个人电脑——不论它的功能有多 强大，设计有多进步——能在市场上获胜。
一定要有软件设计师为电脑写程式，一定要有零售商在货架上提供展示空间，一定要有 产业 分析人员在他们的通讯上加以褒扬：一项产品如果能赢得基础结构这些成员的支持，差不多 就可以确定会在市场上获胜。
争取基础结构成员的运作就像连锁反应一样，有关新产品的消息藉口耳相传散播开来，于是产生对这新产品的热潮；如果有程序设计师为一种新机器设计软件，零售商就可能代为经销 ；如果有许多零售商经售这种电脑，产业分析人员和新闻记者会把它捧成一个赢家；产品就 会因此得以建立声势与信誉。
而这样的产品，对那些被新科技和不断变动的市场困惑的顾客而言，安全性比较高，值得一试。
因此，麦金纳指出，苹果公司也需要软件公司的支持，因此在这方面，他们过去的关系做得不太好，现在需要弥补。
最早的时候，苹果公司曾是软件工业的宠儿，人人都要为苹果二号设计软件。但苹果公司被成功冲昏了头脑，变得自以为了不起，在开发苹果二号和丽莎方面，产品推出之前，苹果公 司没有让软件公司预先配合开发工作。软件设计师于是纷纷开始将注意力转到IBM的小PC上 。
现在，苹果公司希望能扭转劣势，经理人员和工程师带着前所未有的谦逊态度拜访许多软件开发公司，要求他们为麦金塔开发程序，并答应协助并支援他们的开发工作。最后大约有10 0家公司签了约。
麦金纳还让克罗利到全国各地拜访了所有的苹果经销商。到了产品推出的时候，大约有4000个经销商已接受有关使用麦金塔的训练。苹果公司不但为麦金塔争得了货架上的展示地位， 更重要的是，它也在经销商的心中赢得一席之地。
任务完成了，基础结构中的所有成员已经与麦金塔团结一致，各就各位了。
□黑暗中的明灯
在筹备宣传和公共关系计划时，麦金纳为苹果公司的营销人员制定了一个最高的指导原 则： 要使麦金塔成为个人电脑业的第三个产业标志。麦金纳认为在个人电脑产业的八年历史中， 只有两个产品称得上是产业标志：苹果二号和IBM个人电脑。虽然麦金塔不可能在一夜之间 成为另一个产业标志，苹果公司却要及早播下这样的一个想法。
为了使顾客和新闻界相信麦金塔的确是一个新标志，麦金纳要求苹果公司不断强调它的 产品特性。麦金塔的营销人员要让大众明白麦金塔与其他个人电脑有根本上的差异。
营销人员问麦金纳，怎么才能做到这点?麦金纳大声回答：找出麦金塔的优点，然后反 复地加以强调，这就是办法。
比如在与新闻界见面的时候，你要增加了几项有关麦金塔的特殊信息。对刊物，要强调 生产 麦金塔的自动化工厂。这个工厂，使用最新的机器人生产设备，每27秒钟就能生产一部麦金 塔。
这样的报道很适合现在的市场环境，麦金纳进一步解释到，许多人正为美国公司的制造 能力感到忧虑。当时，美国在机器人和其他制造科技上似乎已经输给了日本。
这样“麦金塔”的工厂就像黑暗里的一盏明灯，就会引人注意，因为我们的工厂设在加 州的 佛里芒(Fremont)，而通用汽车公司则刚在那里关闭了一家汽车工厂，这正是一个新产业取 代旧产业的最佳案例。
这个情形赋予麦金塔一个更高的形象，麦金塔不仅仅是一部电脑，它已经成为美国未来 的象征。
美国现在需要自信，而我们能通过“麦金塔开发小组”的精神增强他们的自信。这个由 12位 年轻人组成的小组，四年来，他们日夜不停地工作，为麦金塔贡献了他们的才智。这将说明 苹果公司是一家为美国创造未来的公司。
况且苹果公司早已有了一个以杰伯的故事为基础的企业文化，要将麦金塔的故事建立在 这个 形象上。我们要让公众明白苹果公司是公众愿意看到的那种公司，它的职员既年轻又充满活 力，更具有创造精神。
麦金纳的话让营销人员茅塞顿开。利用这些故事，再加上其他的讯息，苹果公司把麦金 塔变成了一场巨大新闻媒体事件。
在产品正式上市的几个月前，麦金塔的经理人员就让主要新闻人士仔细看过麦金塔。以 后他们又巡回拜访新闻界，并以麦金塔的上市酒会带入高潮。
发布会的当天，苹果公司寄出了3000份新闻简报资料，每一份资料不但包括照片和新闻 稿， 还有一件麦金塔运动衫。经过5年的辛勤工作，麦金塔终于跨出苹果公司而踏入外面的世界 。
□广告策略——出乎意料的成功
麦金塔的广告策略由两大部分组成：“1984”篇电视广告算一部分，其他的属于另一部 分。
“1984”篇电视广告，是由夏狄(Chiat)广告公司所创造的，借用了英国小说家欧威尔( Geor he Orwell)经典之作《一九八四》一书中的形象。它与所有其他公司都不同的独特广告，仅 在1984年的超级杯美式足球大赛时播放了一次，但却成了多年来最受人谈论的一支广告片。
在苹果公司的内部，这个广告也曾引起一阵辩论与争议。这则广告是在伦敦制作的，耗 资50万美元，却差点在播放之前就被扼杀了。
开始董事会的大部分成员并不喜欢这个广告，并指令“麦金塔”的经理人员设法把他们 预购的电视广告时间及时卖掉。
但是，运气来了挡也挡不住，既然找不到买主，这个广告只好如期播出了。
这则广告片引起了极大的回响，广告业界每个人都在谈论它，报纸也竞相为文报道，电 视新闻节目把这则广告片当作新闻事件播出。
这给麦金塔带来了更多的曝光机会，公司内的怀疑者这时终于认识到这一广告片的成功 。
其他的麦金塔广告却采用了完全不同的方式。这些广告不论是印刷媒体或电视广告。都 是以 产品为导向，明显地指出产品特性，同时还直接把麦金塔和IBM个人电脑之间做 了比较。
在麦金塔的广告上，苹果公司又回到了具体事实上。广告预算有一大部分是用在长达20 面的 杂志广告上，包括财星、时代和商业周刊等十大杂志。这些广告都充满了有关麦金塔的事实 和数字。在其中一页上，是一张显示麦金塔内部的切面图，在另一个四面的单元里，是一张 显示出如何使用麦金塔。
这些杂志广告极为成功，在所有刊登过的广告中享有最高的记忆比率。苹果公司把这些 广告加印了许多份，用来做零售店里的宣传品。
这些广告圆满达成了任务，促进了麦金塔与其他电脑的差异化，成功完成了麦金塔的产 品定位
□ONCE MORE，麦金塔还会再现吗?
苹果公司本来希望在产品发表会后的100天以内卖出五万部麦金塔，但是事实上，总共 卖出 了七万五千多部，由此可见，这个营销计划奏效了。麦金塔成功地以一种独特的方式推出上 市。在市场上达到了一个独特的存在地位。
事后有人问麦金纳，苹果公司的“麦金塔计划”和策略定位是什么?麦金纳回答，就跟大多数的情形一样，麦金塔的产品定位不是三言两语就说得清楚的，也找不到一句适当的口号解 释得明白。
因为麦金塔的定位源自许许多多的因素：顾客认为这个产品拥有先进的技术，又容易使用； 经销商愿意经销它；软件业者喜欢为它设计程序。麦金塔是在全世界惟一的自动化个人电脑 工厂中生产；是由一群有创意的年轻工程师所设计的。所有这些事情加起来，才构成一个产 品定位。
从许多方面来说，新产品发表是营销过程中的最容易做的事，就像生孩子一样，分娩在当时似乎很困难，但是养育一个孩子却更为困难。成长是一个变动、试验和适应的过程，双亲必 须随时提供孩子指导、支持和纪律。产品的生命也是一样。
麦金纳进一步指出，苹果公司在营销上还有许多要学习的。苹果公司是一家杰出的产品开发公司，电脑界里没有人比它更好。苹果公司在促销方面也是一家表现优秀的公司，它能举办 最好的宴会，也能争取到许多有利的新闻报道。
但是在产品开发与促销之间，还有许多营销的工作要做。举例来说，营销经理人必须选择目标市场，想出满足这些市场需求的解决方法。比如麦金塔的营销策略，在产品发表会的前后 ，都经过了不少的演变。
在许多方面，早期的麦金塔只是开发新产品的工具，苹果公司把麦金塔推出市场，又不断地接受市场和顾客的反馈信息，这样才能一步试验新的策略和改进产品。
麦金塔上市以后不到一年，苹果公司就又推出了激光复印机和网路系统作业能力，促使麦金塔能适用于办公室的应用范围。以后又继续推出一系列新型产品及与之紧密配合的软件。
那么，你还能再创造类似麦金塔的成功吗?麦金纳对此回答到，像这样的问题只有时间才能回答。
事实上，美国的整个高科技界都面临许多重大挑战，特别是来自日本和西欧高科技的挑战，日本在半导体、计算机等技术领域都赶上并超过了美国。
在电脑产业界里，没有一件事情是确定的，也没有一件事是一成不变的，科技在继续变化，市场在继续变化。我们的营销理念也会继续变化。这就是动态产业里的动态人生。