(这条文章已经被阅读了 35 次) 时间：2001-11-16 17:36:29 来源：昏天又黑地 (昏天又黑地) 转载
创新是索尼历代相传的DNA
在出井伸之眼中，今天的商业社会已经彻底改变了形态。原来以物理原材料为轴线的纵向的产业价值链，正在变成以知识和技术为轴线的横向价值链。
今年因IT产业滑坡引发的全球经济不景气，给日本的传统企业巨头带来了极大的痛楚。特别是那些由电子产品制造企业托生而出的“准IT企业”，作为技术供应商和技术应用者，同时在两个角色上受到了市场萎缩的严重冲击。
于是，与美国IT厂商一样，从2001年年初开始，一系列以裁员为代表的“节流”行动像流行感冒一样在日本财团中蔓延。反其道而行的索尼就成了一个特例。
实际上，一个多月以前，索尼刚刚宣布自己本财年的盈利预期下调100亿日元。同时根据官方公布的数字，去年占索尼销售收入67%的消费类电子产品，今年的销售额正在不断下滑。而去年这67%的收入中，有50%以上是来自欧美市场这些今年的经济低迷“重灾区”。作为日本最国际化的企业，索尼今天面对的形势也最让人担忧。
出人意料的是，索尼在宣布深受经济低迷影响的同时，不但没有通过裁员等手段削减开支，反而宣布将在未来几年内投入500亿日元，进一步推进自身企业结构和产业结构的调整。索尼公司董事长兼CEO出井伸之说：“经济低迷并不是最大的问题，真正的关键是索尼正在从一个时代向另一个时代迁移。因为索尼的未来将由此而决定……”
面对索尼的未来，出井伸之到底在想些什么？
“没来头”的人
1995年4月出井伸之被任命为索尼公司总裁兼COO的时候，外界并没有多少人知道这个58岁、总是一脸严肃的人是从什么地方跳出来的，尽管出井伸之此前已经在索尼工作了35年。1999年，出井伸之被正式任命为CEO，成为索尼第二代领导人。从这时候起，“没什么来头”的出井伸之开始领导索尼投入到一轮巨大的转变之中。
回顾历史，索尼的真正起飞是从1955年推出迷你型晶体管收音机开始的。而1968年的特丽珑显像管，1975年的民用录像机，一直到80年代初的Walkman和CD，最终让索尼确定了自己在影音（AV）领域立足的方向。从1980年到1990年，依靠AV的成功，索尼的业务高速成长了3.8倍，一举成为全球AV领域巨人。对索尼来说，那是一个AV的时代。
然而，一个时代有开始就有终结。进入90年代以后，整个日本电子制造业进入了“失意的10年”。索尼公司没有幸免，前进步伐也开始放缓。由于计算机技术和互联网正在重新定义传统的AV概念，索尼顺势迅速把一只手臂伸向了IT领域。90年代索尼的亮点是其功能强大的PS系列游戏机、侧重影音能力的VAIO电脑和独创的MD格式音乐。围绕着AV这个主题，索尼开始大量运用计算机技术，将模拟时代的AV向数字时代转换，AV+IT成了索尼逐渐清晰的一个发展主题。出井伸之就是在这样的变革背景下从第一代领导者手中接过索尼，并带领索尼完成了这一变革。
不过，这一轮变革余音未尽，出井伸之手中的“方向盘”又开始转动了“反传统”的经营哲学。
1997年，也就是出井伸之介入索尼全局的第3年，他60岁了。亲朋好友特别为出井伸之订做了一辆他最喜欢的保时捷跑车，为了表示祝福，车的颜色特别选择了红色。实际上，出井伸之已经有了一辆前卫的奥迪TT型跑车，而且经常在闲暇时自己驾车体验急速奔驰的感觉。也许很难想象，某个假日疾驰在日本公路上的红色保时捷中，把握方向盘的会是出井伸之这个年过60的老人。
出井伸之的性格就是这样。他的思维方式与盖茨、戴尔等“下一代”企业家相比，丝毫看不出任何守旧和落后的迹象。在出井伸之面前，没有什么新的概念不能接受，没有什么新的变革不能理解。这种性格，最终也改变了索尼。
5年前，索尼是AV领域的“艺术家”，是一个“自我为中心”的企业。而今天，合作却成了索尼的一个核心战略。“无论什么企业，没有拿手的技术就不能生存，这个真理是永恒不变的。”出井伸之认为，“但是如果闭门造车，多么高超的技术也不会有成功的结果。”也许，出井伸之这种观念来自于日本10多年前在“高清晰电视”上的产业性失败。当年日本众多企业投入了大量时间和金钱开发基于模拟信号的“高清晰电视”，但还没来得及进入市场，就被IT技术带来的数字化大潮所淹没。
在出井伸之眼中，今天的商业社会已经彻底改变了形态。原来以物理原材料为轴线的纵向的产业价值链，正在变成以知识和技术为轴线的横向价值链。也就是说，原来索尼可以通过拥有贯穿整个产业链条的资产来主宰产业发展，而今天，这个知识和技术的链条是索尼自己贯穿不起来的。“以前假如索尼与松下合并，将会成为AV业界的主宰者。今天这种合并无非是产生一个生产能力最大的企业而已。”出井伸之说，“在知识和技术的横向链条上寻找更多最有潜质、速度最快的企业联手起来，才是成功的关键。”
今天的索尼就是这样做的。与爱立信合作建立无线互联技术公司，与IBM合作研究芯片技术，与许多和索尼相差几个数量级的技术公司在数字应用技术方面合作，索尼正在不同层次上建立软性的联盟关系。从“拥有”为目的的硬性收购到以“利用”为目的的软性联盟，“反传统”的出井伸之让索尼在观念上迈出了日本企业的第一步。他坚信这样索尼才不会成为封闭的、缺少创造力的企业，不会在不经意间被抛到时代的后面。
在出井伸之看来，这条新的商业哲学是企业首先要确立的，因为这是索尼未来的立业之本。所以，出井伸之才会一年有180天在海外出差，才会微笑着聆听众多“儿子辈”甚至“孙子辈”的精英指点江山，才会与说不出是朋友还是敌人的盖茨一年打好几场高尔夫球甚至保持热线联系。显然，出井伸之希望，自己和索尼可以一直站在时代最前端。
利润从何而来
有人说索尼之所以在今天经济不景气的时候仍然不裁员，是因为受到了日本企业终身雇用制的“毒害”，属于不应该发生的“手软”行为。这种说法似乎也没有说错。不过，在出井伸之眼中，裁员所带来的成本压缩并不是他最希望看到的。“利润的增加并不一定要完全依靠成本的压缩。”出井伸之近乎固执地这样认为。当然，他这么说是有根据的。
2000年，当时连公司董事都不是的安藤国威被任命为索尼公司的COO。安藤国威在此之前的职务是索尼个人IT产品公司的总裁，最主要的功绩是成功地推出了侧重影音处理的VAIO个人电脑。从出井伸之开始，索尼对人才的选拔似乎一直是这样出人意料。
不过安藤国威上任后的成绩更让人吃惊，索尼公司电子部门的利润达到了2487亿日元，竟然是1999财年的2.5倍，利润率接近5%。其中80%的利润来自个人电子消费品，20%来自电子部件。有意思的是，松下电器2000年的销售额增长超过了索尼，但是利润却远远不及索尼，其中电子消费品的利润只有20亿日元，大部分利润来自于工业机械和电子部件。松下的情况同样出现在日立和东芝这样日本的顶级家电企业身上。
出井伸之相信，这就是索尼与其他厂商的区别。如果靠零部件赚钱，利润率会很低，所以松下电器才会只有1%的利润。而索尼提供的最终的消费产品整合了硬件、软件和服务等，自然可以得到更高的附加价值。这个简单的道理谁都明白，但是似乎只有索尼可以把它变成现实的利润。
“软件和服务是很难差别化的，人们很难在头脑中定量地判断哪个更优秀。”出井伸之坚信，“那么索尼就必须要在硬件上形成差别化，建立品牌的优势，然后通过硬件平台来承载软件和服务的价值。作为一个业务庞杂的企业，在什么地方形成差别，也许并不代表就要从这里获得最多的利润。但是这个平台将会是企业整体利润喷涌的源泉。”
索尼的PS系列游戏机已经销售了将近8000万台。在这些游戏机的硬件开发上，索尼投入了大量精力，仅仅一个CPU芯片的运算能力就让人咋舌，甚至有传闻说伊拉克曾经走私PS2游戏机，准备把芯片用在导弹上。然而，索尼销售每一台机器的利润都不高，但是依靠索尼的品牌和优秀的硬件品质打开游戏机市场之后，大量的PS游戏软件销售也就随之而来了。由于软件开发商要在索尼的PS平台上进行开发，所以索尼在每一个销售出去的软件身上都会有相应的授权费用的回收。这些不来自硬件销售却又是源于硬件销售的利润，甚至已经超过传统的彩电销售。
显然，这就是出井伸之的信心所在。在他眼中，索尼的明天就要依靠把这种经营思想发扬光大。
索尼的明天
当索尼的根基——电子消费品销售出现下滑和萎缩的时候，索尼的利润从何而来？这是出井伸之今天必须面对的问题。出井伸之认为，这种下滑是暂时现象，索尼的明天依旧要依靠电子消费品这个根基，只不过时代背景和公司发展的主题发生了变化——就像从以前的AV到AV+IT，现在的主题将要变成宽带网络。
索尼对高利润率的追求使其一直在硬件之外格外重视软件的经营。因为软件不但可以帮助企业获得远远高于硬件的利润，甚至有时没有软件的支持，硬件就无法走进市场。当年索尼和飞利浦联合开发的CD就是一个典型的例子。如果没有1968年索尼与美国CBS唱片公司合资建立的CBS-索尼唱片（现在的索尼音乐娱乐公司）在第一时间提供相应的CD介质的音乐产品，CD可能就不会有今天的繁荣。
对这种模式的拷贝，在索尼涉足的所有领域几乎都能找到。从电影公司、游戏厂商、电视台到互联网门户网站，索尼在软件内容方面的系统化已经让它成了所有传统产品制造商中唯一名副其实的“全球娱乐提供商”。
“成为娱乐提供商而不是一个简单的设备制造商是索尼最大的财富。”出井伸之这样认为。“正因如此，面对互联网，索尼才不会惊慌失措。因为娱乐在虚拟和现实的世界中都是永恒的主题。”
虽然距离依旧遥远，但是出井伸之已经明确提出了索尼要开始向“个人宽带网解决方案提供商”全面转型。他相信，宽带网络将给以AV娱乐为根基的索尼一个更大的发挥空间。当所有的终端都拥有IP地址并可以互相连接的时候，索尼作为拥有硬件产品的娱乐提供商将会迎来另一个爆炸性发展的时代。
2001财年，索尼公司已经开始为宽带热身。首先是一批IP化的电子消费产品的推出，比如可以直接通过蓝牙技术上传图像的数码摄像机。其次是大力推广自己的“离线网络产品”——记忆棒，通过这种小体积大容量的移动存储设备实现个人电子产品的“网络化”连接。另外在网络服务方面则推出了虚拟银行、个人理财和网上保险等业务。可以说，索尼的软硬件和服务真正开始被同一种理念贯穿起来。出井伸之相信，这些被网络贯穿起来的业务，一定会比原来CD机对应索尼音乐的模式更有系统放大效应。
其实这种“用网络贯穿产品线提供全面解决方案”的做法很有些似曾相识。当年IBM的电子商务、HP的E-Services几乎都是这套思路。不过，在今天互联网和IT技术面临信任危机的时候，出井伸之依旧带领索尼义无反顾地开始转型却真是有些出人意料。
“创新是索尼历代相传的DNA”，这句索尼的名言看来很有些道理。
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