(这条文章已经被阅读了 290 次) 时间：2001-11-16 13:32:45 来源：康庄 (康庄) 原创-IT
顾雏军：打开科龙节点欲搏世界制冷剂老大（主标题）
本报记者 康庄 深圳报道
说不清顾雏军的创业经历是顺还是不顺。1984年，他从南开大学研究生毕业，获工程热物理硕士学位，4年之后，他创立顾氏循环理论，并在此基础上研制出一种不含CFC（俗称氟里昂）的环保制冷剂，“那时总觉得自己一辈子会做出许许多多的发明”，当一个科学家是顾的理想。
但也正是这个发明让顾氏创立了格林柯尔公司，从1991年开始下海经商。10年之后，格林柯尔已经跻身世界三大环保制冷剂生产企业之一，跟杜邦、帝国化工鼎足而三，今年41岁的顾雏军刚刚被福布斯评为中国首富第20名。他的环保制冷剂还被国家环保局列为推荐的5个A类环保产品中唯一一个制冷剂项目，并在全国数个省获得环保局正式推荐。
当我们在饭桌上称赞顾氏是年轻显贵时，顾氏却茫然若失地怀念研究学问的岁月：“10多年来就靠当年二十七八岁时的一个发明混饭吃，再无其它学术建树，而现在又没有时间再做研究了……”
一位伟人说，历史总是跟人开玩笑，你本来是想进这个房间的，结果却进了另一个房间；那么顾氏一掷5.6亿在顺德成立私人公司收购科龙，最后会走进哪一个房间？
《21世纪经济报道》：作为环保制冷剂生产企业，格林柯尔此前跟家电相隔甚远，收购科龙是跨进另一个自己不熟悉的行业，这是为什么？您还会继续增持科龙股份吗？
顾雏军：我刚才看了你们《21世纪经济报道》上期那篇文章，它里面对我们收购科龙的原因说得很对，顺德市政府认为作为政府来说应该退出企业，于是将它持有的一些股票都卖了，比如说前期的万家乐，接着是美的、格兰仕，到现在只有科龙是政府持股的。
我们的想法就是将格林柯尔在制冷上的优势与科龙结合起来，中国目前的家电企业技术水平都差不多，没有哪一家比哪一家东西特别好，这也是家电行业竞争的原因。如果说哪一家真正的技术上有很大的进步，或者有很大的优势的话，比如操作系统的微软，就很难有竞争。所以才有靠营销手段的竞争，如对冰箱外形和功能上的变化。这些对冰箱也重要，但不是最根本的。最根本的是真正的效率提高。这就是我们想做的。
我们会继续增持科龙的股份，但不会超过30%，那会触发全面收购。我觉得29%也是一个很有安全感的数字了。（格林柯尔科技副董事长胡晓辉插话说：只要被查到超过30%这条线，不管是大陆还是香港都逃不到掉全面收购这一关。在目前中国这个A股市场上，如果要对一个上市公司全面收购一点意思都没有）
《21世纪》：格林柯尔副总裁刘从梦先生在广州召开的新闻发布会上讲，收购科龙时格林柯尔对科龙有“三大承诺”，其中之一是企业高管不变。但我们最新得到的信息是11月2日科龙的董事会上，原先的徐铁峰、屈云波等8名董事、独立董事全部辞职，而新的董事候选人里，除了3名独立董事外，另4名全部是格林柯尔的人员，相当于大换血。你怎么解释这个问题？
顾雏军： 我所理解的上市公司，应该是一个所有权跟经营权完全分离的公众公司。我看了科龙的人员工资表，在大陆A股上市公司中它给员工的工资是最高的，那么说明它的管理层已经职业化了。
照我的理解，职业经理人负责公司的具体经营运作，那么股东方面发生了什么变化，跟他关系不大。股东变了，董事会成员跟着有些变化，也许会使公司发展战略有所变化，这变化要通过管理层去实现。如果这个管理层是职业经理人，它应该能够实现董事会的意图。
这在国外是很好理解的事情，比如某一个公司的股东发生了变化，可能公司里很多人都不知道，因为跟自己关系不大。
对科龙的基本管理层我们作过详细了解，我们认为科龙的管理层水平是比较高的，很多人也是当年王国端从外面聘过来的，所以我个人理解，这个管理层应该能够职业化，那么如果我们的董事会和战略方向有所变化的话，我相信管理层能够适应和有能力完成新战略。
我觉得这个不是太大问题。如果在内地可能有点问题，但广东这边商业气氛很浓，我到那里跟当地政府谈的不多，但我感觉到他们很爱护这个公司，不象有的地方拿着捏着要很高的价，顺德方面更看重你想干什么，你进来怎么带科龙往前走，你有没有这个能力，大家都是为了把科龙做得更好而努力。
《21世纪》：科龙去年年报亏损6毛多，今年中报盈利，但只盈利几分钱。格林柯尔作为一个从来没有涉足过家电的公司，能否煌使科龙重现辉煌？
顾：我给你讲个故事。我们上个月专门为科龙H股在香港做了推介会，结果科龙的H股价格反而由1.8元掉到1.6元，说明很多股东不相信我们能够把科龙做得很好，当然也不是完全不信任，如果是那样，股价应该掉到1.1元至1.2元。我买的法人股都是2.8元，你H股涨到2.2元又有何不可？说老实话我认为香港投资者这次没太给我们面子，哈哈。
收购前我们派了一个专业小组进驻科龙做过一个长达四周的财务核查，了解以后我认为这个公司是一个非常优秀的公司，它的财务报表水分很少，这在国内上市公司中是少见的。而且我认为科龙比较好的是它的销售模式很好，它的营销系统比较成熟，科龙一直跟它的经销商关系很好。我们认为经过一定调整，科龙盈利的可能是比较大的。
如果我成为董事会主要成员的话，首先我想科龙营销政策不会有太大变化，跟经销商的关系更不会有什么变化，因为那是我们比较看重的东西。
我们认为科龙的潜力在于一是扩大外销，包括利用我们格林柯尔的国际企业优势帮助它由内向型企业向外向型企业转变。另一条就是降低成本，我们认为这方面科龙还有很大空间，还比如说科龙的销售还有淡季和旺季，而且判别挺大，如果能让淡季不淡，对科龙就是一个很了不起的事情。此外如优化设计、提高效率，都还有空间。
我跟科龙的管理层接触过了，发现管理层也有很多很好的想法，我们会帮助他们去实施这些想法。
《21世纪》：格林柯尔作为冰箱上游产业，现在既然进入了冰箱这个下游产业，我们不相信会在科龙这里停步。你们还会继续并购吗？
顾：科龙一直在收购，从来没有停下来过。我们也一直没有停下来过，1996年就开始收购之路，我最痛苦的经历就是那年我想收购一家美国冰箱公司，结果因为道琼斯指数从6000点涨到9000点，那个公司的身价也由1·8亿元涨到2·6亿元，当时我的钱不够。如果当时并购成功，天津格林柯尔当年产量可能就突破3万吨。事实上天津厂去年全年产量才1·2万吨。此外，格林柯尔上市后，就委托一个国外著名的投行在帮助物色收购对象。我们还会继续收购，有一天我们会把我们的国内国外联起来。
格林柯尔所从事的制冷剂行业也是竞争激烈。我认为对我们最有用的是科龙连续九年一直位居中国空调冰箱老大，它销售出去那么多空调冰箱，很多是含CFC的，必须要换制冷剂。这部分销售量对于科龙来说一点用也没有，但对于格林柯尔来说却是很大的市场。我如果能借科龙将我的制冷剂和制冷机捆绑出去，这一块市场将是稳固非常的。
这样，我的制冷剂经营现在虽然仍然排在世界第三，但这个排名不是永久的。
“9·11”事件给了我们一些机会，科龙是我们的一个开始。