(这条文章已经被阅读了 154 次) 时间：2001-11-13 17:24:29 来源：幽灵 (yjack) 原创-IT
史提夫·温安洛：崇尚竞争的勇骑士 (2001.10)
杰 克
导 读： 我认为每个市场、企业都有自己的优势，美国企业在创造性和专业技术方面有优势，而中国企业则在沟通和处理社会关系上有更多的优势。
2001年6月13日，来自美国的一纸电文让安利（中国）公司上下振奋不已：安利公司董事会主席史提夫·温安洛当选为拥有300万家企业会员的美国商会主席。这对历经风雨的安利（中国）公司来说，无疑是个振奋人心的消息。
九月的厦门，被誉为美国商界领袖的史提夫·温安洛，今年第二次来到中国，他是接受国家外经贸部的邀请来中国访问的。见到身高达两米的温安洛时，没想到他那么平易近人，温文尔雅。温安洛在厦门的公开演讲中说：“我20年前就来过中国，到目前为止已经来过多次了，来得越多，中国的市场改革和伴随改革的社会进步给我的激励就越强。”也许是由于龙是中国象征的缘故。温安洛认为龙是马的祖先，而他特别喜欢马，闲暇时，他与妻子最喜欢做的事是与马儿呆在一起。
史提夫·温安洛是安利公司创始人之一杰·温安洛的长子，他于1995年出任安利公司董事长。安利公司是全球最大的直销企业之一，销售额高达51亿美元。史提夫·温安洛毕业于美国希尔斯岱尔学院并取得经济与工商管理学士学位，在俄亥俄州牛津市迈阿密大学取得工商管理硕士学位。史提夫·温安洛先后担任过安利美洲业务副总裁、市场部副总裁等职务。
秉承倾力协作的传统
家族企业的管理特别容易出现问题，安利公司也是家族企业但却成长为全球跨国公司。安利由两个家族共做首领，目前安利的总裁是狄克·狄维士。安利是如何解决家族式管理难题的呢？史提夫·温安洛介绍说：“安利是两个家族共同建立的，业务是建立在两个家族伙伴关系基础之上的，我们两个家族都有共同的价值观，决策时达成一致就比较容易了；另外，我们处理家族内部事务和公司事务时，当走进会议室作一个商业决策，就把家族之间的经济关系放在一边，这时家族成员的关系不是兄弟姐妹的关系，而是商业上的伙伴关系。”
安利是狄维士与温安洛两个家族的结晶，更是倾力协作的经典个案。史提夫·温安洛和狄克·狄维士一直秉承了这种优秀传统。
狄克·狄维士的父亲理查·狄维士也阐述过这种文化：在任何一段关系中，都会出现意见相左的阶段，也会不可避免地犯错误，而最重要的是不白花时间去责怪对方，而是去共同解决所面临的问题，彼此之间尊重和信赖从来没有改变，这是我们的幸运，许多家族企业混乱的原因就在于争权夺利。
因此，在安利，诚信、遵守承诺就成了重要的文化指针。
我们没有退缩，而是选择了发展
安利是在1995年来到中国的，在这6年之间一直处于不断调整和适应的过程。1998年中国政府下达了传销禁令，安利不可避免地受到牵连。在政府的帮助下，安利中国公司成功地进行了转型，毅然打破了40多年来的传统方式，转型为“店铺＋雇佣推销员”的经营模式，还开始在营销方式上作出了新的探讨，如开始在电视、报刊做广告，这都是安利公司历史上所没有过的。
史提夫·温安洛说：“我们在中国遇到挫折后可以选择去退缩，但我们并没有退缩，而是选择了发展。我想正是安利以坚韧不拔的精神，不断对自己进行调整，才能把安利带到这样的地位，正是安利勇于调整自己，适应市场的变化，才能取得今天的成功。”正如史提夫·温安洛所言，安利（中国）2000财政年度销售额达到了历史新高，高达24亿，而在转型前的高峰——1997年为15个亿。
为了简化运营，增强效率，更好地应对快速变化的全球市场，1999年11月史提夫·温安洛以每股18美元的价格收购安利亚太公司15％普通股股票，以搭建公司全球化架构。随后，他又进行机构重组，创建了新的母公司——Alticor Inc.及其下属的子公司Amway/Quixtar Inc., Access Business Group Inc.和Pyxis Innovation Inc.。史提夫·温安洛和狄克·狄维士分别担任Alticor公司的董事长和总裁。
个人价值与团队精神
安利公司现在已经拥有40多座现代化生产设备的生产大楼，进行450多个品种的洗涤、护肤、美容、营养补充食品等优质产品的制造，还有57间配备一流仪器的实验室，每天进行着500多个项目的研究。在最新的财政年度里，安利公司再创佳绩。史提夫·温安洛提到了他的经营理念：团队精神是企业成功的制胜法宝，安利的成功靠的就是团队精神，安利的团队已发展到全球300多万营销员的庞大队伍，他们富于团队精神，善于协同作战。
其实，安利公司的“美好”是建立在员工“美好”的基础之上的。史提夫·温安洛也特别强调个体的价值，因为个体永远是独一无二的。一个人如果受重视，价值被承认，他的潜力就会超出你的想像。安利在全球80多个国家和地区设有分支机构，当地市场与公司文化肯定存在差异，但不管在哪一个市场上，将人的价值放到第一位都是安利坚持的原则。
多次来中国的史提夫·温安洛，却因忙于安利、中美贸易、美国商会，还没有去西安看他最想看的兵马俑。
对话
记者（以下简称“记”）：您在中国进行投资，还多次来中国，您看重的是什么？
史提夫·温安洛（以下简称“史”）：随着规模的扩大，安利很快就意识到海外市场是保持生意兴隆的关键。美国只占世界人口的4％，我几乎没有见到过哪家公司会对另外96％的潜在消费者视而不见，安利也没有这样做。有人把安利看作是一家完全在美国经营并且兴旺发达的公司，但只要你深入了解，最后你发现这其实并不正确，安利实际上是一个跨国公司的成功史。
中国现在充满了无限的潜力和机遇。我觉得有必要常来中国走走看看，把我的所见所闻带回美国，供美国企业分享。
记：您是怎样处理公司事务和商会事务之间的角色关系的？
史：我为商会工作首先受我父亲的影响，他七十年代做过商会主席。虽然商会的主要职责是为美国的商业机构和自由企业及其它国家的政府机构争取权益，但更是为美国及世界的经济发展起着积极的促进作用。这个工作是贡献社会、人类，我热爱这个事业！
美国商会主席有12个月的任期，所以我今年会把时间对半分，分别用于安利和商会，我希望一天要有24小时以上的时间才够用。
记：您对安利在中国所遇到的问题和转型有什么评价？
史：在过去几年里，我们才刚刚开始学会在中国市场做生意。我们对经营策略作出了调整，而且这个过程中得到了中国政府的支持和指导。在这个过程中，我们有机会来学习中国的文化，因为只有学好了中国文化，我们才能调整自己以适应中国市场的需要。但在中国市场做出这个改变的同时，我们保留了在其它市场所具有的安利的传统价值观念。
记：您能否跟大家分享一下安利的成功经验？
史：关于安利的成长，我想有以下几点。首先是产品，安利的理想是提供高质量的产品，这一点是永恒不变的，这是成功的基石。第二是人，安利是个大家庭，是由几百万的人组成的，安利必须要有一个体系去教育、培训、监管员工等等，让员工发挥作用。一直以来，以人为本是安利的经营理念，这也是我们成功的原因之一。第三是坚韧不拔的安利精神和适应性。
记：中国加入WTO后，对中美两国企业有什么影响？两国企业各有什么优势？
史：过去，美国企业在与中国企业打交道时，没有什么信心，总是抱着一种观望的态度，随着中国加入WTO，他们的心理无疑会变得更踏实，因为加入WTO意味着中国向世界表明要发展市场经济，这也是中国向世界发出的最大信号。美国企业先进的经验可以为中国企业学习利用，当然方式可以多种多样，两国企业合作研发出新产品，使消费者受益，这是促进贸易发展的宗旨。
至于优势方面，我认为每个市场、企业都有自己的优势，就美国企业来说，在创造性和专业技术方面有着更多的优势，而中国企业则在沟通和处理社会关系上有更多的优势。
附文
安利（中国）日用品有限公司
焦点人物：郑李锦芬
郑李锦芬是安利亚太区执行副总裁兼安利（中国）董事长，是一位女强人。1992年正是郑李锦芬在安利提出“没有中国市场就不能叫跨国公司”的口号，促使安利高层最后下决心到中国投资近亿美元。1998年传销禁令下达后，郑李锦芬承受巨大压力，转型过程中她为安利这条受伤的船找来了药——“10项振兴计划”，这个计划的核心是产品调价和提高销售人员的奖励。调价的幅度平均达到了30%，最高超过40%。在此同时把推销员的起薪点调低10%，同时还大幅度地调整旅游奖励标准。
安利在全球的产品高达400多种，但在中国推出的只是少数。1998年以后，郑李锦芬把安利的化妆护肤品牌“雅姿”和营养食品品牌“纽崔莱”陆续引进到中国，取得了令人瞩目的业绩：雅姿现在占到了安利中国总销售额的20%，纽崔莱更是占到了50%。据中国保健食品协会最新统计数字显示：纽崔莱营养食品2000年营养素补充剂全国销量第一，2000年保健食品全国销量第二！
发展历程
安利（中国）日用品有限公司，由美国安利亚太区有限公司与广州经济开发区管理委员会属下的宜通招商有限公司于1992年合作成立，目前公司到位资金为8000万美元。
安利（中国）日用品有限公司的设施包括在广州中信广场40及41楼购置的面积4400平方米的总部办公楼、位于广州经济技术开发区占地58000平方米的生产基地。此外，安利还在北京和上海设立了区域办公室。安利在重点城市设立的店铺/服务中心共58个，遍布全国4个直辖市和22个省。安利（中国）现雇佣员工超过1700人。
1998年传销禁令下达后，安利（中国）公司为适应国情，转型为“店铺+雇佣推销员”模式，1999年推出了十项振兴计划，今年又适时推出了加强店铺建设、提升人员素质的整顿措施。
“店铺+雇佣推销员”模式
“店铺+雇佣推销员”模式：为配合转型，安利把部分的销售人员归入自己的员工范畴，由安利在全国数十家店铺来对他们进行管理，并对一部分违规人员进行清理；同时还要求所有产品入店铺，对所有产品实行明码标价，供消费者自行选购，杜绝推销员自行订价所带来的问题。
安利的对策是：对转型的直销员，只要自愿，安利公司与他们都签订时间为一年的雇佣合同。到期视双方意愿再续；吸收一部分资深营业代表进入管理层（安利称之为“营业主任”和“营业经理”）；其中把一批销售额特别大的人员转为安利的经销商，营业代表的计酬方式以个人业绩为主，公司也会给管理人员以奖金作为酬劳。同时，安利把原来分布在全国的20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充，并搬到临街的位置。并在全国增加了20多个店铺。
安利公司简介
安利公司成立于1959年，是世界上知名的家庭日用品生产商，总部位于美国密执根州，创办人理查·狄维士和杰·温安洛凭着其既环保又具有多用途的浓缩清洁剂开始了安利事业的成功旅程。
今天，安利的业务已遍及全球80多个国家和地区，全球年营业额逾51亿美元，营销人员超过300万名，是世界上最大的直销公司之一。目前以Amway为商标的产品达400余种，包括家居护理用品、个人护理用品、美容护肤品、营养补充食品及厨房器具。
安利公司对环保一直怀有强烈的社会责任感，积极参加环保活动，在环保方面有突出的贡献和成就。曾因此获得多个奖项，其中包括1989年联合国颁发的“环境保护成就奖”、1997 年雨林联盟颁发的“绿色地球奖”。
（首发于《经理人》）