(这条文章已经被阅读了 80 次) 时间：2001-11-13 17:20:11 来源：幽灵 (yjack) 转载
如何在行业低迷时期保持上升趋势？ (2001.10)
文/Darrell Rigby 编译/马小龙
导 读： 调查发现在经济和行业的萎缩过程中，一共经历了3个独立的阶段。这些阶段体现了传统操作手法的种种缺陷，而独特机会和渠道的开拓则往往功效卓著。
在任何行业里，低迷时期都是其发展生命周期中不可避免的环节之一。在工商业不景气的大环境下，许多行业常常一蹶不振。在这些负面案例中，执行官们该怎么做才能救企业于危难之中？实例表明，他们通常趋向于短期效应。他们往往过分自负，拒不承认自己的企业正面临实际存在的危险；当萧条已是无可争议的事实的时候，他们开始全面削减，从研发部门的经费到员工的数量无一幸免；最后，一旦经济复苏的现象出现，他们又马上打开投资经费的“水龙头”，以鼓舞士气。尽管在危机面前，这些措施显得合情合理，但这最终将毁掉自己的竞争地位和金融表现。
然而如果企业的领导者能够在低迷中合理利用公司的特性，也许结果大不一样。爱诺电子（Arrow Electronics）和艾默生电气公司（Emerson Electric）在低迷时期，都使用了类似的方法。在20世纪80年代末期，遭遇金融危机的爱诺公司在一次行业滑坡时发起了一系列大胆创新而又充满智慧的收购行为，这使得其销售额增长了500%，营业成本成功转化为利润，并且占领了其竞争对手的市场份额（后者的市场份额曾经一度是其两倍之多），获得了市场领导地位。艾默生也是如此。在20世纪90年代后期的亚洲经济危机中，艾默生在泰国加大力度，投资一种空调系统的开发。当所有的竞争对手都止步不前、徘徊观望之时，它将其新产品投往国外，且产量一路上升。当危机结束时，艾默生在亚洲的地位已经无人可及了。
为了搞清楚成功的企业如何克服产品销路的萎靡，贝恩策略顾问公司（Bain & Company）公司对过去20年中，经历过行业低迷和经济缩水的财富500强中的377个企业进行了分析，并且与其中近200位高级管理人员进行了面谈。调查发现在经济和行业的萎缩过程中，一共经历了3个独立的阶段。相关结果显示，这些阶段体现了传统操作手法的种种缺陷，而独特机会和渠道的开拓则往往功效卓著。成功的运作者必须严格而系统地运作，才能最后获得管理上的成功。
乌云密布下的应变方法
在行业低迷的第一阶段，乌云翻滚而来，分析家们指出行业增势减缓，许多企业发现达不到早期预算时，事情开始变得糟糕起来。通过研究，我们发现了两种传统的应变方法：许多企业尽管收到了种种预警，他们并没有采取什么措施，好像这场风暴只是擦边路过而已；另外一些企业四处找掩体，为防止损失而在一些新的不相关的行业里投资下注。聪明的执行官们就不那么极端：他们做最坏的打算和准备，同时集中发展他们的优势产业。
最坏的打算和准备。当有迹象表明行业和经济低迷即将到来时，执行官们对未来的发展常常流露出自信，他们认为制定对突发事件的应对战略是对公司实力没有信心的表现，继而会影响到组织的士气。如果种种“世界末日”的假设得不到证实，这个准备的过程便是浪费时间，但这种担心实在是鼠目寸光。相比引起员工短期不安而言，没有做好最坏的打算和准备实在是一个巨大的错误。一旦处于低迷过程的中期阶段，公司几乎已不可能再实施任何有创造性的措施。经理人们只有在其战略和预算中注入对类似事件准备充分的计划，他们才有可能成功度过这段经济萎靡时期。
艾默生电气是财富500强企业中表现最惹眼的公司之一，连续43年保持盈利增长，而它的这种优秀表现是其经验老到的计划系统直接导致的结果。前任首席执行官Charles Knight和他的高级管理官员们花费了一半的时间，用来制定各式计划。David Farr2000年秋天接替Knight的职务后，更是在其基础上有所发展。
在艾默生公司，每一位员工都必须制定月工作报告，对本年度后半程及下一个财年的情况做出预测和构想。这些月工作报告已经延续了25年了，并且制作得越来越精细。Farr将月工作报告中的信息和与公司领导们的个别谈话内容结合起来，进行战略规划。艾默生同时还拥有自己的年计划会议。这种完善的计划系统使得执行官们能够提前相当一段时间预测到动荡。当经济环境改变时，他们能够拿出非常成熟的计划进行正确的处理。在90年代末期，当竞争对手们都在全力以赴准备对抗经济衰退时，艾默生正在对下一代自动化控制技术进行投资研究，包括软件和设备开发等。当工业资产投入开始反弹时，艾默生突现霸气，其销售额和利润率在竞争对手们面前均显得遥不可及。
集中核心部分。还有一种度过低迷时期的常规方法：保护资产，在变化转型中求生存。尽管这种方法对于个人投资者来说效果不错，但是对于合作企业来说，则没有任何意义。
与传统手法相对应的是，成功度过衰退期的运营者尽力避免转型。最典型的转型方式就是进入其它的行业领域，尽管企业在这个领域里并没有多大的市场份额和影响力。这种做法是尤其错误的。公司的平均市场份额会由此被冲淡，因此影响到其盈利空间。真正有意义的操作手法是集中战略，通过增强核心产业来保持稳定。成功的经理人在这种特定时期往往尽可能多地集中资源，防止行业转型，以获得其主营业务的竞争优势。
波顿（Borden）公司的例子很好的证明了行业转型的缺陷和集中核心力量的智慧之所在。在1980年经济开始出现变质衰退迹象时，首席执行官Eugene Sullivan采取一系列措施，中止了一切与公司日常核心业务无关的商业行为，并且在1980到1985年间，Sullivan只与28家企业就公司的核心业务直接发生关系。这种主动出击导致的结果就是，波顿公司的平均年销售收入远远高于同时期的竞争对手。
不幸的是，Sullivan的接班人，Romeo Ventres采取了完全相反的措施：他与90个杂货店产品公司往来甚密，这无形中使得Borden公司从其日常主营业务上分心。公司渐渐步入了一个杂乱的消费行业，并且在这个行业里很单薄地扩张，最终被RJR Nabisco公司以20亿美元的价格收购了其全部股权。
狂风骤雨后的景色
在经济风暴席卷整个行业时，没有人会对狂风暴雨视而不见。规模较小的企业均处在被毁灭的悬崖边缘，投资公司、优秀人才和公众视点都在寻找行业中地势更高的安全地带。分析家们无法确定此次行业缩水将持续多久，而是纷纷表示他们对这个行业繁荣不再的担心。企业们在第一时间考虑的最重要的问题便是生存问题。传统的运作智慧强烈要求采取迅速而有力的措施，聪明的企业家则看到了风暴后的景色。
预测困难时期过后的情况。如果一个行业的处境在全球范围中来说都很糟糕，管理者们往往趋向于快速反应和采取补救措施，为迅速减少成本而大量裁退员工，同时减少基本建设费用，取消优势服务项目，并且对供应商施压，要求降低原材料费用。换句话来说，他们致力于短期生存效应。解聘员工常常是降低成本的手段之一，但这种手段似乎毫无意义。在美国1977－1999年所有的行业危机期间，行业销售额由于员工的大量被辞退而一度降低至10%以下，于是成批的员工不得不再次被招回。
另外一种短期补救措施是对供应商施压，但其弊端同样远远超过了益处。我们可以看看克莱斯勒汽车公司（Chrysler）的两个故事。在1990年和1991年的经济危机时期，克莱斯勒没有强迫供应商分担其痛苦，而是与之建立了更加密切的关系：外包零部件生产、减少库存、缩短生产周期。如果供应商提供的建议可以帮助公司减少10%的成本，他们可以获得其中的5%作为报酬。克莱斯勒使用改良的现金周转流程对新产品研发注入资金，通过复合功能的平台处理提高质量和速度。克莱斯勒由此成为1992年全球盈利的3大汽车制造商之一。
随着克莱斯勒后期成本优势的消失，它试图通过压制供应商来实现财政上的发展和改善。从2001年元旦开始，所有的供应商被告之中止以前的合同，降低5%的原材料价格，并指出到2003年，原材料价格将进一步降低10%。一些供应商表示无法接受，另外一些则认为他们很难再有动力为其提供最好的技术。也许克莱斯勒公司最后收场时，不得不付出比它节省的费用要多得多的代价。
成本确实必须得到妥善管理，但管理的关键则在于其一致性。任何企业不应该在经济情况不同的时期采用不同的管理行为，否则，员工、供应商和其它生意伙伴会对公司失去信任；并且，士气、协作能力和生产力均会下降。成功的管理者深知，与其强迫供应商们少量的消减价格，远不如与他们携手合作，避免重复劳动、提高预见能力、减少库存、改良商业周期。他们明白即使裁员可以短期内减少成本，但中止劳务合同的费用、知识和信任度的流失、随之而来的人才招聘、培训，以及保留人才的费用将迅速超过成本预算。有些企业，如西南航空（Southwest Airlines）、哈雷·戴维森公司（Harley-Davidson）和联邦快递（FedEx）根本就没有裁员政策，但在困难时期，他们的员工反而更加努力，而非四处观望新的工作。
许多公司曾经利用产业危机来与其它商业成分建立诚信度。电子元器件制造商Solectron曾经利用90年代初期的经济危机建立客户诚信，主要表现在对产品质量的坚决保证上。公司通过每周与客户的面谈和抽样检查，竭尽全力保证产品的质量，防止客户流失，并由此获得了IBM、惠普（Hewlett-Packard）和太阳微系统（Sun Microsystems）等的信任。危机期间的这些努力最后获得了显著的成功：1991年，Solectron赢得了Baldrige质量奖，年收入增长了50%有余，取代SCI Systems成为了电子元器件制造领域的领头羊。因为致力于长期发展，Solectron的技术和实力领先了其竞争对手10年之久。尽管电子元器件行业今年再次出现萧条，分析家们仍然乐观的预测，2000年到2002年间，Solectron公司的增长速度将比SCI Systems快70%以上。
收购及技巧。考虑到有限的现金流量，传统观点认为在行业低迷时期进行收购实在具有太大的风险，可能拖垮企业自身的实力。而如果用股票折价进行收购的话，低迷的股票行情将使得股票价值大打折扣。在我们的调查中，只有20%的执行官表示可以考虑在未来的危机期内采取收购行为，50%否定了这一可能性，剩下的30%则拒绝表态。然而头脑清晰的企业家在行业危机时期并不会紧抱着钱包不放，他们有技巧地将钱投资在物超所值的东西上。
1985年5月，电子元器件行业走入了死胡同。随之而来长达3年的行业滑坡几乎使得爱诺电子（Arrow Electronics）彻底崩溃。销售额从1984年7.3亿美元急速减少到1987年的5.5亿。与其大幅消减费用以求从危机中幸存下来，首席执行官史蒂夫·考夫曼（Steve Kaufman）选择了在动荡中获益。他决定通过收购来寻求突破。1987年，爱诺公司收购了业内第三的企业，费用的三分之一为股票折价，三分之二的现金以收购目标企业的存货相抵。一个竞争对手窃笑着指出，这无异于“两个不会游泳的人在泳池深处互相撕扯挣扎。”但这确实起到了效果。一年以后，爱诺公司的销售网络就盈利1000万美元。在1991年，考夫曼再次收购了新的位居第三的公司，并且在另外吞并了几家欧洲企业后，爱诺横扫了行业领袖Avnet公司，登上了第一的宝座。考夫曼视不可避免的行业低迷为商业契机，他认为通过收购加强核心业务，反而能够降低风险。
雨过天晴是否要高投高产？
在低迷时期的最后阶段，呈现出经济复兴的征兆。行业分析家纷纷预测情况的好转。竞争者们开始从低利率中获利，新的订单开始源源不断的涌入，预算和销售计划逐步变得真实起来。传统观点认为应该迅速彻底扭转局面，上升到一个高投高产的生产管理模式。然而，这种建议同样是有缺陷的。成功度过前两个阶段的公司不需要从头开始，而那些还在苦苦挣扎的企业则必须彻底检查自己的商业运营模式。
平稳加速。脱离行业危机的准备工作既非最难，也非最易。正确处理好了前两个阶段的企业在这部分无需太多建议。他们针对意外事件制定出计划，可以随时灵巧地避开预料之外的困难，并且去除了那些可能分散其实力的业务，而集中强化其核心部分。他们尤其重视和支持与员工、供应商、合作伙伴和客户之间的重要关系。这些企业还能够以合适的价格实现对其有推动作用的并购。通过这些运作手段，他们获得了与市场均值不成比例的利润增长。
在1990到1991年的行业危机接近尾声的时候，艾默生开始平稳地提高销售量，从1991年2%的下降率上升到1992年4%的增长率，到1995年更是上升到16%。自从1990年以来，首席执行官Knight就在不断地为公司注入人力和资金，提高生产能力，保证公司资产以每年9%-11%的速度递增。
完全重组。经历过痛苦阶段之后，执行官们认为他们可以加大投入和费用的开销来弥补损失。他们的推理很简单：既然大量的成本消减和裁员会严重打击员工的诚信度和士气，现在就必须用慷慨的投入来改变这些负面影响；除此以外，为了挽回因质量和服务下降而改投他人的客户，高密度的市场宣传、促销和服务投资也是必不可少的。不幸的是，许多公司痛苦地发现，这种投入常常超过了盈利增长幅度，这使得在下次危机到来时，公司不得不更大规模地进行成本消减，从而陷入一个螺旋下降的恶性循环。
美国快递公司（American Express）在90年代早期的经济危机中一度困败不堪。竞争对手的不断涌现，导致其证券交易卡（AmEx）的发行量减少了160万张；即使已经拥有了这种交易卡，人们的使用频率也越来越低。由于不满意其不合理的交易手续费，波士顿的100家餐馆在1991年联合抵制使用这种交易卡。为保存客户群，美国快递公司最后不得不注销了2.65亿美元的手续费。
1993年，快递公司董事会辞退了首席执行官James D.Robinson Ⅲ，其接班人Harvey Golub则大刀阔斧地对公司进行修补和重组，以期迅速获取利益，为下一次危机做好准备。他从非核心业务开始着手，将经纪人业务公司Shearson分离了出去；然后进行成本改造，直到经济态势出现好转为止。仅1994年便节省了30亿美元的成本，消减了15800个职位。尽管这种做法很令人痛苦，但是它使得公司恢复到危机前的经济水平。如果这些大手笔在危机期间被采用，这也许会削弱企业的盈利能力，同时摧毁企业和股东的自信，最终导致企业在挣扎中崩溃。
Golub的第三步策略是重新集中快递公司的核心业务：支付卡和信用卡业务。他成功地将这种支付手段铺遍美国的绝大多数加油站，同时扩大零售业务，并于1993年和1995年分别签下了Kmart和Wal-Mart两大客户。
在稳定的经济环境下，公司再度崛起。从1994年到1996年，卡片发行量从2500万上升到2900万，市场份额从1994年的17%扩大到1998年的21%。从1991年12月到21世纪末，公司股价上涨了3.5倍。
美国快递的例子证明，危机期间采取的强化措施一旦失利，将导致企业向更加糟糕的局面发展。企业必须集中全部实力于其核心业务，抛开副业，采用新的管理方式和理念，这不仅仅指注入新鲜力量和找寻突破点，同时也必须让利益相关者（尤其是雇员）相信，企业复兴指日可待。安然度过危机并且保证盈利持续增长数年之后，面对再次席卷而来的危机，公司的处境就要好得多了。
以“灯塔”为导向
成功度过行业危机的三个阶段并非易事，并且没有哪种途径可以确保成功。尽管如此，我们的调查结果仍然可以为企业家们提供一束指引光芒。企业们开始学会逐步预见风暴的到来。他们不再盲目转型，而是集中优势、核心产业，乘机获取市场份额。不论在好天气还是坏气候中，他们都无情地控制成本，学会高瞻远瞩并尽力获取员工、供应商和客户的信任。当安然度过危机后，他们凭借积攒的足够动力，加速超过其它竞争对手而获取市场第一的位置。
正如近期网络泡沫经济破灭所表现出来的，商业仍然是一个不断循环的系统，每个行业都将面对其周期性的滑坡。善于用想象力、创造力和勇气打破惯例和传统的执行官们，可以在洪水将竞争对手全部吞没的时候，让自己高高浮起来，积攒实力，静静地等待雨过天晴之后，以巨人的姿态重新开始。
（首发于《经理人》）