(这条文章已经被阅读了 166 次) 时间：2001-11-13 17:09:10 来源：付亮 (FJLIANG) 原创-IT
目前，国内ERP软件（全称企业资源计划，一种企业管理软件）实施成功的例子并不多，甚至有些大型、大家认为管理很好、计算机应用非常普及的大公司在ERP的实施上也碰到了各种各样的问题，ERP软件开发商以及相关的管理咨询公司需要解决的问题也越来越多。那么，ERP软件应用效果差的原因在哪里呢？如何改变这种局面呢？这里做一个简单的分析。
首先，ERP软件应用效果差的原因有哪些呢？软件开发商、咨询公司以及许多ERP专家都将用户本身的条件差或不配合作为ERP软件应用效果差的主要原因，这样对吗？作为用户，花费几百万，甚至上千万实施ERP软件，却不配合软件开发商，或者不顾本身不具备条件盲目上马，这种设想合理吗？难道用户上ERP软件，不是为了经济效益上取得更大的收获？
我国企业管理水平普遍比较低，这我们可以理解，但也必须承认随着市场经济的发展，各个企业的管理水平在迅速提高，它们选择实施ERP，也是为了提高管理水平，也是为了赢得更多的竞争优势。因此将ERP软件应用效果差的原因完全归于软件用户是不应该的，应该更多地从软件开发商的角度，以及开发商与用户的配合角度出发去寻找问题的真正的根源所在。
我认为，ERP软件实施不成功的主要原因有以下几个：
一、ERP软件开发商在销售软件时过于夸大软件的功能。在销售时将软件说得非常好，给用户造成非常高的期望，但又没有实现，有许多都属于这个原因，甚至有得到了需要通过法律途径解决的地步。
二、ERP软件开发商对用户的管理不十分了解，开发的软件适应性差。我国的企业管理参差不齐，规模大小差距也非常大，因此对软件的需求差异性也非常大，而软件开发商并没有对某类型用户的管理有非常深入的了解，只能将大量的开发工作留给软件实施时二次开发，这样既加大了实施难度，也造成了软件的不稳定性和不能够充分发挥软件的作用。
三、ERP软件的实施并没有能实现用户效益的提高。用户之所以实施ERP软件，就为了提高经济效益，这既可以从利润的增加上体现出来，也可以从人力、物力的节约上体现出来，从资金利用效率的提高上体现出来，从生产安排合理上体现出来。如果软件实现不了这些功能，或不能达到用户的期望，而只是用计算机替代了手工，我国的人力成本低、裁员难度大是大家都知道的，这样ERP的实施能给用户带来的效果就更差。
四、ERP软件的实施必须改变企业管理，却不能得到企业的认可。许多ERP开发商都愿意说实施ERP前必须实施流程重组（BPR），一些ERP专家也经常说，BPR是实施ERP的关键。这样就将ERP与BPR完全连在了一起，而实际上，大部分开发商的实施队伍并不具备对管理流程进行咨询、改革的能力，他们的能力甚至还没有企业现有管理人员的能力高，他们怎么拿出让企业认可的业务流程重组方案？而他们的方案得不到企业的认可，也将大大降低ERP软件实施的效果。
五、用户只应用到ERP软件的一小部分。一般来说，一个ERP合同要包括许多模块，而每个模块又要包含大量的功能，但通过对用户的分析发现，大量的用户只是用到了这些功能中的一小部分。甚至有的子系统，除了部分常用的核心功能外，其他全都没有用到。造成这种情况的原因有两个，一是开发商盲目开发，开发出的功能不符合用户需要，二是用户操作人员水平低，又没有经过系统的培训。
六、用户与开发商沟通不够，甚至目的不统一。由于用户的整体管理水平和计算机应用水平低，因此各业务流程中，不同业务人员、上下级员工对管理软件的需求差异较大，而且曾个性化的特点，而实施人员由于管理咨询实施经验较少，只能按用户的要求做一些并不实用的二次开发，这些工作甚至没有得到用户相关人员的认可，其应用效果就不会太好。
以上是我对ERP实施效果差的原因做的一个简单的分析，那么如何才能提高ERP软件的应用效果呢？我认为可以从以下几个方面着手：
一、ERP软件要适合中国国情，适应于用户的实际管理水平。这对ERP软件的开发提出了更高的要求。
二、ERP软件的应用必须对客户的管理有明显的改进。这种改进包括一些可以看得见、摸得着的东西，例如，库存明显降低，供货期明显缩短，能随时掌握各种关键数据，等等。其实，这些目标，许多软件都能做到，但并没有得到客户的认可。
三、ERP软件的应用应该降低工作强度，至少不应增加工作的负担。使用软件后，应该是减轻了各种岗位上工作人员的工作负担，负责将影响应用效果。比如，如果库房管理系统需要库房管理人员大量的文字输入，而该操作人员的打字速度很慢的话，会降低软件的实施效果。
四、ERP推广要与管理咨询结合，并且管理咨询应作为先导。如果软件的应用能很合理地解决客户目前存在的、必须马上解决的管理问题的话，会很容易得到客户的认可，而应用后，也会有明显的效果。
五、作为ERP用户，ERP的应用、推广是一把手工程。ERP实施要有明显的效果，必须一把手亲自负责。只有在一把手的强力督促下，才能较好的实施；一把手先用起来，其他人必然跟着用。
六、软件提供商必须提供软件的全方位培训。许多上了ERP软件的公司，其软件模块的利用率都不到50%，甚至低于30%，很多非常好的分析模块，客户中甚至没有人会用，这也将大大降低软件的实施效果。
七、ERP的实施应有一定的步骤。实施ERP不应该全面开花，而应该先从最需要的关键部分做起，如财务管理、库存管理、质量管理、分销管理、供应链管理等，从最可能获得改进的模块做起，效果会很明显，就会激发用户对其他模块的需求，自然有利于推广。
八、ERP的实施进度要很好地控制。实施周期不能太短，应该有步骤、分阶段逐步实施。各阶段之间要有一定的稳定期作为过渡。只有这样，才能更好地为实际应用者接受，更好地提高软件的应用效果。
九、如果用户是中小规模的公司，在实施时，少谈业务流程重组等对公司进行大规模改进的方案，应通过业务流程的逐渐“优化”，实现最终的效果，这样会减少抵触情绪。