《经典好文:日本的企业革命》 - *参考资料* - 昆明海王星

(这条文章已经被阅读了 366 次) 时间:2001-11-06 11:28:11 来源:昆明海王星 (昆明海王星) 转载

《经典好文:日本的企业革命》

 当我坐在十几位穿着深色西服、正襟危坐的高级管理人员背后,听台上他们的CEO出井伸之先生用英文讲索尼和宽带网的时候,有一种感觉特别强烈:这是家日本公司。
  尽管索尼被称为是最西化的日本公司。

  有一张照片我印象很深。当戈森上任日产(尼桑)总裁的当天,一排同样穿着笔挺西服的高级管理人员,列队以“鞠躬”的方式表示对这位新任掌门人的欢迎。从80年代的《日本可以说不》到最近出版的《日本还有竞争力吗?》(Can Japan Compete?),二十多年来,这个世界上第二大经济强国以及他们的企业就一直是个话题。

  关于日本失落的十年或者好像并不十分乐观的前景,谈的人已经太多了,我们还是转向日本的IT战略吧。

 在出井伸之的倡导下,森喜朗首相提出,日本将在5年之内超过美国成为全球最先进的IT国家。 “有人信吗?”出井笑着问(这位CEO可是难得一笑啊),“我信。”

 日本的IT赶超计划侧重的是基础设施,国家小,产业结构相对比较统一是实施这项计划的优势。“美国要把宽带有线网铺起来所需要的投资、时间要比日本多得多。”索尼的添田武人说。

 PC时代美国是主宰,这并无疑问。但日本人认为,在宽带网(包括有线电视网、宽带因特网、卫星电视网)时代,谁领风骚并不好说。目前,至少在卫星数字电视和第三代移动通讯上,日本超过了美国。

  就是在曾以制造业征服世界的日本正努力在宽带网浪潮中复兴的大背景下,日本公司在进行着一场企业革命。

 批评家曾认为,日本墨守成规的公司标准─从终身雇佣制到强调市场占有率而忽视利润等─经常妨碍公司发展成为真正的全球竞争者。

 但传统比业绩更脆弱。

  当然,这场企业变革包括的不仅仅是日本公司。在一个信息化的时代,在一个被重新设计(reengineer)、规模缩小、扁平结构的企业世界里,怎样管理员工、团队和复杂的组织是所有企业管理人员都在面临的问题。

  还是听听一些有远见的日本企业家的话语吧。

  甚至早在90年代初,三菱家族一位极受尊敬的企业家说:“20年之后,整个三菱集团将围绕一个研究所来组织,而我们原来一直是围绕着三菱银行或三菱贸易公司来组织的。”

  每一家大的日本产业集团都拥有自己的研究所。其主要职能并不是从事技术研究而是“对知识进行研究”,目的是使集团认识到任何一种重要的新知识:包括技术、管理与组织、市场营销、金融、培训,以及世界上一切发达地区的情况。

 去年10月份,索尼的出井伸之在北大演讲时说:“去年我演讲的主题是工业时代向信息时代的平台转换以及互联网对这一转变的巨大加速作用。而仅仅一年以后的今天,我想谈的则是由信息时代向21世纪知识时代的转变。”

索尼,日本企业的变革先锋

 “我的感觉是8年来,索尼总是在变。”添田武人,索尼公司驻中国传媒公关经理,这样总结他从1992年加入这家涵盖了电子产品、娱乐和保险金融领域的日本公司后的感受。

  没化的是索尼的不断变化,“这点最基本的东西没有变,但有些东西变得特别快。”添田武人说,“索尼每个时期都有不同的侧重点。”

 现在索尼的侧重点是3个概念,即供应链管理、6个西格玛和EVA(经济附加价值)。

前两者的参照系分别是美国的戴尔和通用电气,而EVA是股东价值创造(典型的美国企业语言)的标准和方法。80年代一度要成为世界最强大的经济力量的日本当时向欧美输出的不仅仅是日本电器和日本汽车,还有日本企业的管理方式。泡沫经济的破灭拉开了日本整整10年的经济衰退的序幕,以制造业见长的日本公司也因为没能及时进入信息技术的快车道而整体消沉,很明显的一个标志就是日本公司在世界500强里所占的席位越来越少。《财富》杂志几年前就敏锐地觉察到了日本企业的变革,“尽管存在这种根深蒂固的保守主义,尽管日本政府近来在财政和货币管理方面的政绩很糟、尽管很多人怀疑日本是否真的在变,一场企业大革命正在进行,这场革命将在下个世纪(21世纪)初彻底改造日本商业文化,这场革命在很大的程度上是按照美国的模式。”

直到现在为止,并没有哪家日本公司愿意在公开场合宣布“向美国学习”,但实际上,一些变化确实已经开始了。

最显著的就是“为股东创造价值”。今天几乎所有美国大公司的总裁们都宣称,他们经营企业是为了“股东的利益”,为了“使股东的价值最大化”。而过去日本企业一直注重的首先是企业的客户,然后是职工,然后才是股东。

仅仅3年前,三菱重工的相川贤太郎会长在接受采访时说:“如果我们把哈佛商学院的理论引入日本,我们会有麻烦的。……我一直认为三菱管理层把工作看得比利润更有价值。最近,我比以往更坚信这一思想是正确的。对诸如股本收益率之类的情况我们从不大肆张扬。”

相川补充说,毕竟,“我们的商业习惯是考虑社会效应,这是必要的。”当有人告诉他美国股东将会对此策略有怨言时,他回答道:“这就是我为什么公开宣称我不迎合股东的理由。……我们不需要通过广泛宣传来使外国人购买我们的股票。如果股东不喜欢我们,他们应当尽快甩掉我们。”

这就是说,日本公司对工人承担义务,对股东毫不在意,关心更广阔的社会目标,对外国人又恨又怕。在许多人特别是西方人的思想上,这些都是定义日本公司模式的特征。

就在相川发表上述表达了当时大多数日本公司的观念的时候,同时也是通用汽车公司董事的出井伸之已经开始在索尼强调,企业的最大价值是把股东放在第一位。“出井伸之当总裁后,更强调股东的价值,”添田说,“并且把为股东增殖明确地规定为公司的发展目标,而不仅仅是参考或口头上说说。比如每个分公司每年都有明确的EVA值,来衡量它是否为股东的增殖做出了贡献。”

“有的时候,看到销售是每年两位数的增长,成本的控制也是两位数的在减少,但成本往往不算利息,用EVA则是把利息都算进去,看纯粹地为股东创造了多少价值。这更从为股东创造价值这个角度来衡量你的每一项经营活动。”添田说。

但索尼不主张照搬美国的一切。他们认为美国公司如果连续几个季度不能达到股票分析师预计的标准就换CEO的做法是不合适的,纯粹变成了为数字而数字。2000年由于公司股票表现不佳而走人的有包括来自康柏、可口可乐、朗讯等一打著名公司的CEO们。“总裁的更换使企业的摇摆太大,不能为企业的长远发展创造一个环境。”添田说,“所以索尼是在保持原有的要持续性发展的结构的同时,引入了一些比较客观和量化的股东价值创造的标准和方法。”

宽带网导向下的公司结构改革

63 岁的出井伸之在这家富于传奇色彩的日本公司已掌舵6年,并于2000年6月被正式任命为董事长兼CEO。他要带领索尼这家从本质上讲是生产高技术玩具的公司成为宽带网络社会的领头羊。

挑战显然是巨大的。出井伸之必须把索尼无数的产品及业务组织成网络,让它们彼此支持。他必须改变索尼的产品创新战略,使软件、在线服务和数字内容推动硬件的开发和销售,而不是反其道而行之。他还必须教会索尼的员工把网络放在第一位,把具体的产品放在第二位。

出井伸之的密友、索尼美国公司CEO霍华德·斯特林格说:“仅仅因为索尼是家日本公司,出井伸之的工作就比通用电气公司的杰克·韦尔奇等人要难得多。”

战略性重组是出井伸之把生产“电子产品”的索尼改造成“电子”索尼的重要措施。

“我们有这么多的重组,有时看起来好像得益最多的是名片公司。”索尼家庭网络公司总裁高筱静雄曾这样开玩笑。

从1999年3月到现在,索尼进行了两次大的结构重组。1999年,出井伸之把索尼公司的十几家电子企业(每年销售额总共约350 亿美元)合并为5个主要的业务部门,并确定了它们的首要任务。

像以前各自为政的索尼电视、录像、家用音响和随身听等产品,加上机顶盒等一些数字电视新产品合并在一起成为“家庭网络产品分公司”。另外4家公司分别是个人信息技术网络产品分公司、索尼计算机娱乐有限公司、关键技术及网络产品分公司以及广播电视及专业系统分公司。

通过这一轮的重组,索尼试图建立一种“统一·分散型”管理模式。该模式是一种在网络时代能够做出快速决策,进行灵活协调,同时又能增加公司整体价值的管理模式。

添田介绍说,这次组织结构变化的重点除了强化电子业务和集团的管理能力以外,就是把3个上市公司(索尼音乐娱乐(日本)有限公司、索尼化学公司和索尼精密技术有限公司)以及游戏机部门合并了进来。

“这3个公司是索尼技术的外延,在这个时期独立上市价值不太大。”添田说,“合并能进一步强化电子硬件部分的核心竞争力,就像通用电气公司一样。这是企业董事会的一个大革新。原来只有把小的公司分别上市,没有把上市公司再并回来的。这在日本是第一次。”

对曾声称“可能会在这个庞然大物(指老索尼)中迷失方向”的游戏机部门的收归也是出井的一大功绩。索尼最新推出的 PSⅡ可能是自随身听问世以来宣传得最多的消费电子产品了。2000年3月初在日本刚上市两天,这种标价约3000元人民币的的游戏机总共售出了100万台!但搞“PlayStation”的那拨人甚至根本没用索尼的商标或标识。

2000年财年(2000年4月1日-2001年3月31日)是索尼“加速企业改革的第二阶段”。这一财年是伴着另一次大重组开始的。这一次,集团总部从同时协调公司众多业务部门和负责电子业务的双重职能中释放出来,变成了服务机构。

“出井的另一个重要贡献就是,重新定义了公司的总部和产品分公司的职能分配。”添田武人说,“原来每个分公司像麻雀,虽小但五脏俱全。现在分公司就是产品的分公司,所有的像人事、传媒、法律等职能部门的工作都统筹到总公司,总公司是为大家提供服务的开放式的平台,不是价值的创造者。”

另外,索尼还确定了一种CEO/COO/CFO三人的管理模式。CEO出井伸之是索尼改革的倡导者和设计者,具体实施者是COO安藤国威,CFO德中晖久则平衡企业的血液—钱。索尼相信,当处于三人的平衡架构中时,企业运营得比较好。

日产的震动

卡洛斯·戈森想在日产改变管理的挑战引起了企业界和学术界的广泛兴趣。这位前米其林和雷诺的高层管理人员,想做的不仅仅是对一个受尊重但亏损的行业巨人进行重组,他还要在一个传统的社会习俗不允许进行大规模的、快速的削减成本方案的国家做这些。而且,他是一个外国人,日本公司鲜有让外国人来领导的。

出生在巴西的戈森现在已成为日本企业界的明星。许多日本管理人员都急于了解关于戈森的一切事情,包括他在哪儿买的眼镜,在哪儿理发。这毫不奇怪。自从1999年6月雷诺汽车宣布任命戈森担任日产总裁和COO后(1999年3月,雷诺因收购了日产36.8%的股权而成为日产的控股股东),戈森不仅止住了这家汽车巨人的流血,而且还迫使传统的日本公司开始了西方企业式的管理变革。

这在日本行得通吗?

在戈森上任之前的8年中,日产有7年都在亏损,而且连续26年来日产的市场份额一直在下降。如果没有大的变革,这家日本汽车巨人将可能自掘坟墓。号称“成本杀手”的戈森于1999年10月开始实施他的日产复兴计划——在3年内把采购成本削减20%;把1200家供应商减少一半;卖掉日产1400家附属公司中绝大部分的股份;在日本国内关闭5家工厂;在世界范围内裁员21000人,其中日本16500人。

这个计划雄心勃勃,而且还打破了无数日本企业的禁忌。当计划宣布之后,人们担心,日本公司会让这个外国人这么做吗?

而戈森却给自己下了军令状:如果在2001年3月以前没有达到盈利目标就辞职。

阻力从他宣布重组计划的当天就开始了。丰田汽车公司的董事长、日本经营者团体联盟会长奥田硕就对大幅度裁员计划提出警告。当时的日本首相小渊惠三也说,日产要承担解决裁员之后带来的负面影响的责任。工会声称不能强迫工人下岗。供应商抱怨日产的要求太极端了。“用这种方式削减生产成本太难了。”钢铁生产商NKK的总裁公开发牢骚,“丰田永远不会这样做。”一位年长的股东在6月份参加日产的年度会议上斥责了戈森长达一个小时之久,指责他藐视日本的传统。

向传统挑战

46岁的戈森是怎么做出这些明知要犯日本众怒的决策的呢?

“我们说我们要一起制订复兴计划。”他说,“所以我在1999年上任一周后,成立了9个跨部门小组。每个跨部门小组的目标是把不同部门的经理人员叫到同一张桌旁,讨论某一个特定领域存在的问题和机遇:企业战略、采购、制造、研发、行政、营销、财务成本、管理体系、逐步淡出的产品等。我对管理人员委员会(the executive committee)说,我们需要跨部门小组,因为我们要确定,复兴计划是整个公司而不仅仅是高层管理人员的结晶。”

“告诉我,你认为日产在这个领域怎样才能得到最大利益?”戈森向这些跨部门小组发问。接着就是讨论,无休止的讨论。3个多月后,日产公布了这项复兴计划。

跨部门小组向日本企业的很多传统发起了挑战。但最直接的,戈森需要去挑战财团。毕竟,日产在这样的环境中已经很多年,并且与它密不可分。

戈森认为,这时自己是个“外人”的优势就显现出来了。“不是说我是一个外国人。我是说我是一个外人,所以我不必理会这些桎梏。一个外人可以不为以前曾签定的协议或做出的承诺而做出妥协。一个外人可以进来跟供应商说:‘很抱歉,伙计们,日产做得还不够,但你也做得还不够。我们要处理我们的问题,但我们要求你们也要为你们的产品把好关。这是接下来几年的方针。’”

戈森的信心在于,企业的业绩比传统更有力。事实也正如他所预料的,4/5的供应商最终对这项成本削减计划表示支持,称这是挽救日产的惟一途径。一家小供应商的总裁更是直言不讳:“戈森只是做了日产早就该做的事。”

日产的工会也很高兴,裁员是通过提早退休和分离业务而自然减员。“还有就是换个地方工作。”戈森解释说,“比方说,我们要关闭一个地方的工厂。我们对每一位愿意到另一个日产工厂去工作的蓝领工人说:‘我们会给你一份工作。’80%的人接受了。”

辞职军令状也帮了忙。“无论是公司内还是公司外,做出这样的承诺后人们知道你是100%地在为日产的复兴而奋斗。”“你不能指望一个经理,特别是在我这个位子的人付出比名誉更多的东西了。更何况我本来对以前日产的亏损不应该负有责任的。”戈森说。

成本控制

要复兴这样一个已经在下坡路上滑得很远的企业,不仅仅需要打破传统的勇气。对汽车这个在全球范围内已经供大于求的过剩产品来说,最大限度地降低成本的重要性不言而喻。而裁员只是戈森成本控制计划的重要一环。采购对汽车制造商来说也非常重要,占到成本的1/2到2/3。如果你没有有效的采购体系,你没办法有竞争力。

当跨部门小组开始讨论采购的时候,他们的第一个提议是3年减少的成本是一位数而不是两位数。戈森认为,一位数太保守了,而且还没有考虑到公司正在规划的很多改变措施,比如让采购服务或设备更合理化。渐渐地,在会议上,一位数提高到了两位数,最后的目标是减少20%的采购成本。

事实上,日产的复兴计划更是一个增长计划。把资源从今天无效的地方转移到更有效得多的地方。重组计划不仅仅是这些。通过出售子公司的股份,戈森得以把钱用在刀刃上,比如在密西西比建立一个9亿美元的工厂,为盈利的美国市场供货。

管理变革

当戈森来到日产的时候,他很快就发现,公司里很多人都知道公司在衰退。“经理们知道他们的预算被限制得有多死,有多少他们需要的资源却没有得到,多少次他们不得不接受面向短期利益但损害长远利益的决定,比如推迟开发一些产品。”戈森说。

戈森上任的时候,公司虽有一些目标,但却没有一个全球化目标,“各部门甚至彼此不知道对方的目标。服务根本没有得到考虑,设备根本没有得到考虑。那些目标是分裂的、局部的、保守的,没有构成一个长远的目标。”

很显然,这是管理混乱带来的结果。“在日本,没人知道到底谁在掌舵。是公司的管理人员委员会,还是销售组织?”戈森问,“结果事实上,谁也没有真正为日产在日本市场的萎缩负责。”

戈森于是首先废除了日产北美和日产欧洲的总裁职位,代之以行政副总裁每月前去一次,管理北美的管理委员会,戈森本人每3个月去一次。“每次当你设了一个区域总裁的时候,你就开始有了交流和信息保留的困难,无论是从总部到区域还是反之。这是公司全球业绩的杀手。”他说。

戈森建立了一个以他为组长的“任命顾问委员会”。在高层管理人员中,无论在日本还是其他地方,只有在审议了候选人对公司业绩的特定贡献后才能得到提升。如果有人说:“这是一个了不起的人。我们和他在一起干得非常好。”戈森就会说:“他对公司的增长、利润或缩减成本起了什么作用?”有很多人因此没被选上。“对我们来说,最重要的问题不是这个人有多聪明,而是他在过去两三年内为公司做了什么具体的贡献,有什么突破?”戈森强调。

同时,戈森也向论资排辈制度发起了挑战。在日产,是靠能力而不是资历得到机会。于是公司到处都是干劲十足的人,主要是年轻人。戈森觉得日产的技术水平由于平庸的设计而削弱,所以他从对手铃木汽车公司挖来了一位高级设计师——这种做法在日本企业界中是遭到唾弃的。

最重要的是,他引入了速度——高速收集数据,高速做决策,高速实施计划。

像很多西方现代企业管理者一样,戈森为日产的主要员工引入了期权。在日本实行期权仍然比较麻烦,戈森不得不采取一些变通方式,也就是他们称之为“warrant bonds”的类似业绩奖金之类的东西。董事会通过了1500万日元的warrant bonds,允许给予500多名管理人员,包括在美国和欧洲的管理人员作为激励,而不是奖励。得到这些warrant bonds最基本的条件是全球公司的经营利润。如果全球公司的经营利润目标没有达到,谁也得不到任何东西。

“事实上,我们在奖金和期权方面是力度最大的日本公司之一。”戈森说。现在期权正被越来越多的日本公司认识和理解。

日本的机会

并不是说日本公司以前就拒绝重组,但他们几年来一直没有大刀阔斧地解决问题。然后戈森来了,在一年之内他雷厉风行,而且结果不错。到2000年9月份的财政半年中,日产的利润达到16亿美元,是10年来最好的半年记录,而且这个数字还高于日产更强大的竞争对手丰田和本田。

突然之间出现了一个新的标准。同样亏损的三菱汽车也请求实施日产式的成本削减方法。“我认为日本企业有机会取得成功。当然在这里与在西方是不一样的。”戈森说,开始的时候,日本人希望也需要花很多时间在概念上。他们需要理解概念:你想做什么?为什么要这么做?你想怎么做?要花很多、很多、很多时间。“但是一旦他们理解了,他们会完美地执行,你不需要花什么时间去检查,结果就在那儿。日产复兴计划就是这方面的典范。”戈森说,而在拉美甚至是欧洲国家,开始的时候人们反映非常快:‘我明白,我明白,你不要说了,我明白。’所以在那里,概念和决策会非常快,但问题是执行的时候你要不得不介入许多次,以确保每个人的行动都是在你希望的发展方向上。”戈森认为,在压力之下,日本企业也能拥抱变革,“而且,日本的企业再也不会说:这在日本行不通”。

几个关键词

终身雇佣制和年功序列工资制

二战后,日本经济迅速崛起,一些欧美经济管理专家、学者对日本美国的管理进行比较研究,发现日本的管理重视人的工作、重视价值观问题,这样企业文化被管理界提出并引起世界重视。

日本企业文化包容面很广,但主要内容是有关“和”的观念,终身雇佣制和年功序列工资制等独具特色的文化质。

终身雇佣制于二战后在日本全面推广,尽管没有国家法律规定,但成为日本员工生活与工作的纲领。

终身雇佣制和年功序列工资制这些日本雇佣制度的工资制的产生,明显受到传统的组织编制原则以及“长幼有序”的儒家观念的影响。但从经济分析的观点来看,日本劳动力市场之所以具有较高的运行效率,是因为终身雇佣制、年功序列制在战后日本经济、社会环境下比其他的组织编制和雇佣结构具有更高的经济合理性。

股东价值

今天几乎所有美国大公司的总裁们都宣称,他们经营企业是为了“股东的利益”,为了使“股东的价值最大化”。这是在过去40年来发展起来的关于企业绩效和结果的第二个定义。第一个定义大约是1950年形成的,指企业的高级管理人员在经营管理中要对“股东、客户、雇员、供应商及企业所在社区等各方面的利益保持最好的均衡”负责。第二个定义听起来不像第一个那样高尚,但却更加实际。然而,这些经理人员的工作年限比过去的专业管理人员更短。对大多数人来说,“使股东的利益最大化”意味着在半年或一年之内提高股票的价值,当然时间不能太长。

6个西格玛

日本人的制造业质量居于领先地位,他们大它归功于在50年代和60年代奉行了爱德华·戴明的思想。戴明这个不停地旅行的质量传道者于1950年带着他被美国工业所忽视的质量管理方法来到了日本。40年后,当美国电视于1980年“发现”了戴明的时候,美国企业终于准备聆听他的话了,这就是统计质量控制(SQC)。新的奉行者中有福特、通用汽车和施乐等公司。SQC通常被看成是一种生产工具,但实际上,它的最大影响是在工厂的社会组织方面。

SQC使同时实现两种愿望成为可能:一方面是高质量和高生产率,另一方面是人类的工作价值。通过传统的工厂目标的实现,它为泰勒和福特设计的20世纪制造业大厦奠定了基石。

“6个西格玛”是1995 年晚些时候在SQC基础上提出的质量观,它如今已经成为通用电气全球化整体经营能力的核心,不仅是产品的质量管理的标准,而且还是企业运营的质量管理标准。所谓“六个西格玛”,是指一种优质标准。其定义是,在任何方面──包括生产、制作单据和处理贷款──的差错率不得高于 3.4%。

通用电气宣布它今年将在“6个西格玛”项目上投资5亿美元,从中获得的效益将超过 20 亿美元。有许多东西一直在其他质量管理计划上得到了体现,但是通用电气正将质量管理推上更高的层次。

其中一个内容是资产利用。高效使用资本一向是韦尔奇的目标之一,“6个西格玛”向他提供了实现这一目标的新途径。例如,通用电气长期以来一直希望能跟着生产率增益(公司用一种正确的方法来衡量生产率:不是以劳动力为单位衡量、而是以全部投入─包括劳动力、原料和资本等─为单位来衡量产出)。通过运用“6个西格玛”法,通用电气能更上一层楼:从新设备(花出去的钱)上能得到多少生产率增益,从新建议(开动脑筋)那里又得到多少增益。在韦尔奇看来,这表明“6个西格玛”具有发掘靠脑力建造的“无形工厂”的能力。