(这条文章已经被阅读了 197 次) 时间：2001-11-02 12:18:00 来源：胡敏 (零点) 原创-IT
在中国国情下，石化行业的电子商务已经不仅仅是解决电子商务技术问题，还有更多的体制问题、管理问题承待解决。在这里，电子商务已经演变为一种可以包治百病的灵丹妙药，“实施电子商务”也更多地象是一句饱含改革热情的宣誓词。国内两大石油巨头的行动，让我们真真切切地感受到了未来竞争的压力。背负了太多历史包袱的企业，不能不开始思考，我们的企业该如何面对越来越开放的市场化竞争，面对WTO，如何与“狼”共舞？
醉翁之意不在“网”
表面上石油行业似乎是电子商务的沃土：石油行业大约90%的交易是在企业之间进行，而不是在企业与消费者之间；其纵向一体化（即采油、炼油、售油）意味着对中介的依赖程度很高；其“命令和控制”的官僚制度在所有行业内首屈一指，因此更便于控制和管理；其最终市场买主高度分散等等。但是，尽管有如此多的机会，该行业在接受基于互联网的技术方面还是落后于其他行业特别是汽车行业。被业内公认的一个事实是：在能够从电子商务充分获益之前，该行业必须进行重大结构调整。至今，国内石油行业的结构调整已有3年的坎坷历史。
1998年7月，根据全国九届人大一次会议通过的政府机构改革方案，原中国石化总公司一分为二，分别成立了中国石油天然气集团公司（简称中石油）和中国石油化工集团公司（简称中石化），分家后的两大公司各占半壁江山。中石油主管上游的石油资源和石油开采，兼营产品销售，并且占据了大部分北方市场；中石化则主管下游的石化产品销售，兼有部分石油资源，而且统辖了大部分南方市场；形成既竞争又合作的战略伙伴关系。
之后两家公司又分别重组、上市，进一步调整结构。1999.2 中石油全面启动重组改制工作；1999.11 正式创立控股公司――中国石油天然气股份有限公司；2000.4中国石油天然气股份有限公司分别在香港和纽约证券交易所成功上市。
紧跟着中石油的改制上市，2000年2月，中国石油化工集团公司以其优质资产注入设立了以上中下游综合一体化为特色的中国石油化工股份有限公司。2000年10月，也成功于香港、纽约和伦敦三地证券交易所上市，开创了中国企业在境外三地同时上市之先河。
在你追我赶的竞争中，经过一系列分家、重组改制、上市，石油行业旧貌焕发了新颜。面对网络经济的发展机遇，两家公司又不约而同地进军电子商务领域。
石化电子商务，掀起行业波澜
2000年8月15日，相距“重组改制”仅有6个月，中国石化产品销售和物资采购电子商务系统便大张旗鼓地开通，吹响了传统石油企业进军互联网的号角，在行业内掀起不小的波澜。
适值2000年下半年的网站倒闭狂潮，许多电子商务网站纷纷落马，世界网络经济的发展经历了波澜壮阔的一幕。石化电子商务系统的成功，受到了公众、媒体的广泛关注和赞誉。作为国内大型传统企业开展电子商务的成功案例，中国石化在国内一时引起轰动。中国石油、铁道部、宝钢等国内知名企业先后到石化现场学习、交流，给予很高评价。同时，也为10月份股份公司在境外上市增加了“卖点”。
世界网络经济的“狂泻”给人们留下了发人深省的思考——那就是网络经济的发展需要以传统产业为基础，传统产业的发展更需要以网络经济提升。信息技术必须以传统产业为基础，才能发挥优势。同样，传统企业必须运用信息技术，提高市场响应速度和竞争力。因此，石化电子商务一开始就定位在“中国国情，石化实际”，扎扎实实，不好高骛远，不盲目跟风。物资采购功能定位在网上发布需求信息、网上询比价、选择供应商上，但合同在网下签订。石化产品销售功能定位在“网上邀约，网下成交”。 据悉，该系统从5月份开始，开发了3个月，便仓促上阵。而且主要靠石化公司内部深谙石化业务流程的技术人员开发建设，投入不超过一千万。
从技术构架看，石化电子商务系统主要有数据库服务器（后台）和浏览、应用服务器（前台）以及防火墙组成。整个系统架构在石化内部网上，对外与Internet联接。总部所属各分公司既可通过Internet，又可通过石化内部网访问本网站；石化客户、供应商通过Internet直接访问本网站。系统的网络基础设施是，骨干网采用100M交换以太网技术，到桌面采用10M交换或共享100M，支持虚拟网（VLAN）的划分。广域网使用石化企业现有的网络基础设施，与企业的连网方式是桢以中继为主，卫星链路为辅，拨号链路进行补充，与Internet相连的总带宽为10M。
为使物资采购电子商务系统最大发挥它的潜能，并能与今后建设的ERP系统集成，中国石化首先采用ERP管理理念对集团采购和统一组织采购的业务流程进行了重组，不照搬网下操作模式，使物资采购业务在整合后的统一、规范的流程上高起点运作，建立了B2B网上物资采购专业网站。
在物资采购系统上，不仅可以查询物资需求、指导价格、供应商基本情况；还有以下交互功能：供应商资格确认；网上订单提报、审批询价方案、发布询价书、招标公告、供应商报价、选择供应商、录入合同；各类报表的录入汇总；采购数量、金额、价格走势、库存状况及节约采购资金分析等。目前，上网采购的物资包括钢材、设备等12个大类近15万种规格物资。会员有集团公司、股份公司总部、直属企业45个，供应商1700多家。截止到2001年7月10日，中石化的物资采购网上成交合同2900多笔，成交金额38亿元，收到了良好的效果。
通过实施网上采购，首先使物资采购过程公开化、规范化，执行规范统一的网上采购业务流程，提高了物资供应管理水平；其二，上采购全过程实时监控，扩大询比价范围，由货比三家到货比多家，堵塞了漏洞，很大程度上杜绝了黑箱操作；其三，降低了采购成本，节省了采购费用，开通至今，节约采购资金近2亿元。
为使石化产品销售电子商务系统最大发挥它的潜能和效益，中国石化借鉴了客户关系管理的理念，在网站上设置了很多为客户服务的功能，如客户意见反馈、产品查询、展示等，突出为客户服务的思想。
石化产品销售电子商务系统主要有产品信息目录查询、网上产品交易、客户服务、内部管理和统计分析等功能。同时，用户和石化企业可以直接在网上洽谈，实现订单的收集、确认、处理和分发、转发等功能。目前，上网的石化产品有6大类，800多种牌号，参加网上交易的客户有600多家。截止2001年7月10日，石化产品销售网上成交合同2350多笔，成交金额88亿元。
通过网上销售产品，可以大幅度利用直销手段，减少中间环节，减少销售成本和代理商费用，开通至今节省销售费用6000多万元；通过互联网，还可以更好地服务客户，提高客户满意度。
不仅电子商务系统运行良好，目前，中石化内部的其他信息系统建设也具有一定规模。主要经营管理业务如财务、销售等，已在网上实现计算机处理。财务管理信息系统也已按照国际会计准则及中国公认会计原则，形成了统一的石化财会制度，统一了综合财务报表，满足上市公司财会运作和对外披露信息的需要。地理信息系统与分析系统，实现了各级石油公司将每日经营活动中的进、销、存、价信息逐级上报，满足了公司对成品油、销售市场的管理要求；公司还正在全面实施企业资源计划系统(ERP）。
后来者居上，中石油不让中石化
在中石化的电子商务系统快速上线并蜚声中外时，中石油也早就蠢蠢欲动了。从去年开始，参观、咨询、规划等前期工作也做了不少。但这位老大哥显然比较老成持重，对媒体一直保持低调。早在去年，就开始和香港和记黄埔公司谈判合作成立电子商务平台。2000年8月22日，公司在香港宣布，中国石油与和记黄埔等公司合作，建立一个高起点、高标准的中国石油电子商务B2B网站——中国石油能源一号电子商务网站（www.energyahead.com）。之后，中石油的电子商务工作才全面展开。尽管中石油的口风依然很紧，但其来势汹汹，大有称霸“中国石油行业电子商务老大”之势。
首先，重金投资咨询工作。经过认真、仔细的技术论证和招投标工作，选择了国际著名的管理咨询公司安达信公司作为系统管理咨询顾问。系统初步规划为电子采购、电子销售和电子市场三大部分。采用世界最先进的技术、管理和机制，统一规划，分步实施。从物资采购入手，然后再逐步扩大到产品销售和技术服务领域。
目前，正着力改造物资采购的业务流程。把公司的60大类石油物资分三类管理：第一类是由总部在网上集中采购的通管物资；第二类是地区公司在网上采购的物资；第三类是就地就近采购物资、非标设备和零星物资。计划到2002年，第一、二类物资的网上采购要达到总采购金额的30%，2005年达到50%。
其次，采用先进的设备和技术。选用Ariba公司的应用软件、Cisco公司的网络设备、Oracle公司的数据库、由IBM公司负责集成服务，为网站建设提供全面的技术支持。网站拥有高安全性、高可用性、高灵活性和可扩展性，技术达到国内一流水平。
其三，广泛开展各类电子商务培训活动，形成了一套比较规范的推广培训工作流程。先后举办了三期用户培训、五期供应商培训，累计培训500人次。同时，展开供应商接入工作，召开了三期供应商联系会。为下一步的工作开展打下了基础。
其四，从企业管理体制入手，公司内部的业务整合也开始进行。地区公司普遍成立了电子商务管理部门，各专业公司明确了相关管理部门，积极推进电子商务及物资管理工作。
据悉，中石油计划投资5000万来打造这个电子商务应用平台。其投入之大，受重视程度足见其开展电子商务的决心，但其具体模式和成效还有待观察和实践检验。
殊途同归，电子商务是契机
分家、重组、上市、电子商务，一系列变革措施的背后，中石化、中石油均开始了由“行政性公司”向“纯粹的商业企业”全面过渡。两大公司不谋而合地认为，电子商务及ERP是支持企业改革的一个手段，并能极大地促进企业的改革。
上市后的两大企业均面临管理体制变革的挑战——由于传统国有企业管理制度的巨大惯性，中国石油和中国石化从经营理念、管理方式、治理机构、监督体系等方面仍然带有浓厚的传统国有企业的管理色彩和痕迹。面临社会转型、结构调整、世界市场游戏规则，要想在世界大舞台上立得起，站得住，两大公司必须从原来管理层次较多的粗放式经营，转变为符合股份制改造要求的集中式管理，最终实现一级法人、三个中心（利润、成本、决策）的扁平化经营结构。在这样的困境中，电子商务及ERP（企业资源计划）所涵盖的“扁平化”管理思想，不失时机地成为企业改革的一把手术刀。
电子商务及ERP的成功不单纯是技术所能达到的，首先需要对先进的管理理念的认同，需要和现代化企业管理体制的建立配套进行。反过来，先进的管理思想才能通过软件实现。建立现代管理体制和实施电子商务及ERP，二者相辅相成。而电子商务及ERP的实施没有先后之分，最好根据企业实际情况进行。但实际上，两大公司却都是先从网上交易开始做起，ERP的实施都还处于规划和试点展开的阶段。在对电子商务的经营管理上，两大公司各有仲伯。中石化电子商务依托原来各业务部门进行交易，不打破原来的格局，平稳推进。而中石油于今年刚刚成立了电子商务部门，专门负责电子商务规划、实施和具体操作等。
建立现代化企业管理体制，只有依靠创新的技术和创新的管理，实施重点控制，使经济、技术、管理有机结合，理顺经营机制和利益机制的关系，不断开拓市场，最终才能实现公司价值长期最大化的目的。为此，两大公司都做了不少尝试。
中石化股份有限公司参照国际模式，构筑了新的公司架构，初步建立起了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。相比之下，业内人士透漏，中石油的步伐要慢的多，也许是其一贯沉稳作风使然，对媒体透漏的消息比较少。此次进军电子商务的力度和做法，足以让大家拭目以待。
在中国国情下，石化行业的电子商务已经不仅仅是解决电子商务技术问题，还有更多的体制问题、管理问题承待解决。在国外，电子商务也仅仅是一种手段，一种可以提供便利的工具，因为经过上百年工业化发展的美国等发达国家企业，已经具有日臻完善的现代化管理制度。但在这里，电子商务已经演变为一种可以包治百病的灵丹妙药，“实施电子商务”也更多地象是一句饱含改革热情的宣誓词。国内两大石油巨头的行动，让我们真真切切地感受到了未来竞争的压力。背负了太多历史包袱的企业，不能不开始思考，我们的企业该如何面对越来越开放的市场化竞争，如何面对WTO，如何能与“狼”共舞？