(这条文章已经被阅读了 175 次) 时间：2001-10-30 11:31:42 来源：幽灵 (yjack) 转载
伊梅尔特与30位中国CEO对话
10月7日，通用电气公司新任董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔
特在中国与中国IT业、家电业，以及其他行业的CEO们进行了一场精
彩的对话，其间伊梅尔特就CEO的定位和作用、接班的心路历程、企
业的多元化和全球化，以及GE在华的发展战略发表了精辟的见解。
GE的商业模式
我们现在处于一种不稳定的时期。世界的经济情况非常不稳定，
美国的经济状况现在非常困难，日本的经济现在也是非常困难。现在
大概是我们在近25年中经济最困难的时期。
在这样的时刻，GE的商业模式发挥了作用。
这个商业模式有三个方面：
第一是业务的多元化。我们的业务，包括GE飞机发动机，医疗系
统，金融服务等等，这种业务的多元化给我们一个机会不断地发展。
尽管有时我们有些业务做得不好，但是总体是好的。比如说9.11事件
对我们的飞机发动机业务产生了很大影响，因为全球的航空业会受到
重创。但是我们的医疗系统，还有金融服务部门确实能够弥补不足。
所以我们的整体业务在经济状况不好的情况下仍然能保持增长。
第二我们有非常好的运营机制。我们知道怎么样来衡量公司的业
务，我们可以研究数据的情况，而且可以非常迅速地去做。就在危机
发生的当天，我就能够跟员工进行交流，进行了一些相应的调整，并
就未来的发展做了一些决定。很大程度上这靠的是我们的实时数据库，
我们有实时的数据来衡量业务，来立即做出相应的对策。这在危机的
时刻非常重要。
第三我们有非常优秀的人才。最终在这样的时刻，我们靠我们的
人才，靠他们做出决定。尤其是在危机的时刻，人才起了非常重要的
作用。
企业多元化
GE多年来一直在进行多元化，我确实认为多元化可以帮助你的企
业，使你的企业更加平衡，可以帮助你度过经济周期的一些难关和危
机。但是
多元化最重要的一个方面，就是把每个业务用不同的方式来运作，
而不是用一个方法来运作所有的事情。我经常看到企业领导会犯一个
错误，他会觉得做所有的事情都可以用一个方法，比如说在汽车业能
够行得通，做金融业就可以照搬经验，金融业做得有效的方法，就可
以用在制造业上。这是不行的。
我们让各个业务部门发展自己的特点、自己的文化、自己的强项。
我们能够把它们放在一起，是因为我们有共同的价值观，让员工在共
同的价值观下都有同样的发展机会。多元化是很难的过程，我觉得最
重要的事情就是你必须知道，对不同的业务，有哪些不一样的做法，
又有哪些一样的做法。比如不一样的做法有对待客户的方法，对投资
的方法。而一样的东西有对员工的态度，还有财务制度。我确实相信
中国的企业还在成长，还在发展，我觉得公司做多元化在中国还是有
机会的，也许业务开发和收购只是其中的一种方法。
我觉得每一个公司，它肯定是把自己的事情先做好，如果你是个
小公司，甚至你是个大公司，你都必须把你现有的业务先做好，然后
把它作为一个将来进行多元化的基础。但是光有多元化，而没有一个
东西能做好，这是不可能成功的。也就是说，你有好几个业务部门，
但哪个做得都不精，不一定能取得成功。实际上在过去二十年中，GE
差不多退出了一百多项业务。有些业务我们做得不好，我们就退出了，
比如说电视我们就不做了。有一些国防的电子设备，我们也不做了。
还有很多类似的例子。我们并不是什么都做得好，我们找到我们能做
好的业务，就集中精力把它做好。
企业全球化
我可以跟大家说一下我对全球化是怎么看的，对全球化公司是怎
么看的。当GE医疗系统集团到中国来的时候，我正负责医疗系统集团，
我们想的主要有三件事情。首先我们想成为优秀的当地客户的供应商，
确保每一个中国的客户与我们在芝加哥或者巴黎的客户得到同样的支
持，也就是说跟世界上其他的客户一样对待。所以我的全球化的哲学
就是，首先客户第一，世界各地都一样，不管这个客户是在什么地方，
无论是在发达国家，还是在发展中国家，他们都具有同样的价值，他
们都必须得到同样的尊重。所以我讲到全球化哲学的第一个要求，在
全球各地都坚持客户第一。
第二点就是要发展该国的能力。当我们来到中国的时候，我们不
光是在中国销售产品，同时在对中国进行技术投资，能够进行出口，
能够为未来能力的增长打下基础。也就是说，不光是从客户那儿获取
东西，同时还要在那儿进行投资。今天我们出口CT扫描仪，我们出口
服务，我们从中国出口产品，所有这一切都是按照全球标准做的，非
常有竞争力的标准。他们根据的是同一个标准，而不是有一个全球的
标准，还有一个当地的标准。这是第二点，要对当地的能力进行投资。
第三点就是在人才方面进行投资，确保在中国的员工尊重本地的
文化，但是同时我们要给他们进行六个西格玛的培训，事业发展方面
的培训。
接班差不多过去一年里，大家对GE的接班问题非常关心，对谁会
是GE的下一个领导者有很多报道。我和另外两个候选人都知道，在某
个时候，我们
当中的一个会被选为GE的下一个领导者。
挑选过程从六年前开始，那时候我根本就没想过这个问题。我从
来没有想过，我也从来不允许自己想这个问题。因为GE是这样的公司，
它根据业绩来做决策。也就是说，我们最终的衡量标准是根据业绩来
决定的。不像美国政治选举的过程，搞一些选举活动。在GE是要让你
的业绩来说话，这就是我们的机制。当然我肯定是非常想在公司里干
下去，因为我的大多数朋友都在GE工作，GE在我一生中占了很大位置，
而杰克·韦尔奇告诉我们三个如果没有接成班的话，就要离开GE，因
此我如果没有成为GE的领导者，我也做好了离开的准备，尽管我不愿
意这样做，但是韦尔奇是这样规定的。这是一个非常秘密的过程。
感恩节的时候，我跟家人一起，他给我打电话。韦尔奇说就是你
了。我的回答也是非常简单，我说太棒了。
我们都希望结束这一过程，然后继续生活，继续工作。我和你们
一样，我们最喜欢的是工作。我热爱我的工作。我只想能够好好工作。
所以能够结束这种不确定的状态也是不错的，我可以回到我的工作岗
位，集中精力，着眼未来。这之后，我们就开始交接的过程。
大中华战略
我们在中国的发展才刚刚起步，只是刚开始。
我看中国的情况是从三个机会的角度看的，一个就是给中国的跨
国公司来提供服务，这是中国高端的部分，比如向摩托罗拉、佳能或
者是其它的一些公司出售高级塑料制品等。另外就是为中国当地市场
做真正意义的技术开发，真正在当地市场，建立起自己的地位。第三
就是建立一个出口基地，在中国投资新技术生产，与合作伙伴一起合
作向外出口。也许我们只有一、两个业务做到了这三个方面，但是我
希望有更多GE的业务部门能把这三件事情都做起来。也就是说，我们
必须有更多的销售人员，必须有更好的产品规划的能力。不是说每个
GE业务部门将来都会在中国有巨大的前途，每一个业务部门实际上都
会按照我说的三个方面来发展。我非常感兴趣一点，也是我们最大的
机会，就是研究我们的业务，看看我们怎么能够适应中国的市场和中
国的生产商。中国也有些是针对内销的生产商，而不是出口产品的，
我们可以与他们合作或是做更多的投资。我的观点是，我们在中国只
是进行了初步的运作，但是我当了总裁以后，未来十年、二十年之后，
我觉得中国是最重要的市场，或者说是变化最大的一个市场，我们会
据此来调动资源。
CEO的素质、定位和作用
我集中精力想多学一些东西，使自己成为更好的企业领导者。我
想你如果一心想着成为一个CEO，不见得就能当上CEO。要想成为CEO，
就需要成为一个好的销售人员，需要学习怎样增长你的业务，需要学
习怎样在中国或美国投资，需要锻炼怎样领导团队。我想这是成为CE
O一种准备的过程。
我想CEO一定要每天都不断学习，并且知道怎样在公司传播思想。
也就是说，你要知道怎样有效地吸取并传播思想。如果我能再选一项，
那就是要会挑选并开发人才，致力于挑选人才，致力于开发人才，激
发他们的能力，培养他们去竞争。所以我如果只能选两项，那就是要
知道怎样扩展你的公司的边界，然后选择和培养最好的人才，他们会
让你的公司每天都变得更棒。
一般我的一个月里或者一个星期里，差不多30％到40％的时间都
是跟人打交道，跟人交流、沟通，在克劳顿村，我们的领导发展中心
里传播着我们的企业文化。这是CEO的一个非常重要的工作。
然后用差不多20％的时间访问我们的客户，来确保我们处理客户
的方式令人非常满意，而且非常成功。这样加起来差不多就是60％的
时间了，剩下的10％到20％的时间来审查我们的业务计划、我们的产
品计划、我们的财务计划。最后剩下的时间用来跟外部沟通。
参加对话的30位中国企业领导
吴亦兵麦肯锡中国董事古永锵搜狐首席运营官王树彤卓越网CEO
黄宏生创维总裁徐源小天鹅总裁曹德旺福耀玻璃总裁王波埃森哲中国
区副总关明生ALIBABA总裁高红冰互联通董事长何志毅北大光华管理
学院教授童之磊易得方舟创始人潘爱华北大教授，北大未名集团总裁
段永平步步高总经理尹明善重庆力帆董事长王石万科企业股份有限公
司董事长杨伟强中美史克（中国）总经理荣海海星集团董事会主席刘
永行希望集团董事长王梓木华泰保险董事长张毅炎黄在线创始人、董
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事长