(这条文章已经被阅读了 143 次) 时间：2001-10-29 10:56:50 来源：孙小羽 (孙小羽) 原创-IT
“衔金条而生”的清华同方在PC业门前险些吃了个“闭门羹”，但李健航不仅让清华同方电脑从重重围困中直入PC业的“腹地”，还将这块“鸡肋”做得有滋有味。—题记
同方履险进三甲
本报记者 孙小羽
清华大学校园内，清华同方的生产基地旁边有一个快餐店，最近面条卖的非常好。每天傍晚，总有10来个年轻人要碗面，很快吃完走人。
这是2000年的春节后的第一周，清华同方计算机公司和销售中心整合为同方电脑事业部，李健航、姬浩、秦建斌、张永路等电脑事业部的经理们，已在清华大学助工楼底下一个破败的会议室里连续加班开会多日了。他们讨论新组建的同方电脑事业部的组织架构、人员安排和考核、业务方向，讨论销售政策、渠道架构等等问题，他们只想尽快地把同方过去做电脑两年多成功或失败的经验教训拿出来分析，而忘记了周围的一切和时间。当时的同方电脑只是市场上的“小角色”。
时光荏苒，世事无常。2000年PC市场的“风调雨顺”让各大厂商挂在嘴角的笑容还没有消失，2001年PC市场史无前例的残酷竞争又让大家心脏紧缩，整个PC市场的疲软令所有厂商始料未及，为完成年初乐观目标，不得不进入到价格战的行列当中来。清华同方同样面临销量和利润的双重压力。
然而,2001年第2季度IDC数据显示，清华同方电脑销量位居国内市场第三。3季度，同方家用电脑下滑，但商用电脑依旧脑增势迅猛。回望1997年，一脚踏进PC这块“烫脚”的土地上的厂商不下10家，但坚持到今天，并取得不错业绩、进入“正循环”运作的厂商却少之又少。“衔金条而生”的清华同方在PC业门前也险些吃了个“闭门羹”，如今李健航等人不仅让清华同方电脑从重重围困中直入PC业的“腹地”，还将这块“鸡肋”做得有滋有味。
李健航临危受命
李健航在清华同方总裁办公室外面踌躇了一会儿，还是推门进去了。他要向陆致成总裁亲自解释，为什么要决定离开同方。虽然，这对于在清华大学计算机系求学6年的李健航来说是个不容易的选择，但是，1999年3月,清华同方计算机公司摇摇欲坠的状况，让总工程师李健航感觉“实在是没法干了”。
1997年，清华大学因为特殊的历史机缘拥有一个上市份额，由下属5 家校办企业合并而成的清华同方股份有限公司在成立的第三天就挂牌上市，筹集3亿元发展资金。初生“婴儿”清华同方有意发展信息产业，而当时火热的PC业自然成为涉足领域。那个时候清华同方的领导人并不知道PC业到底“水有多深”。
PC到底该怎么做？最开始同方领导人有过“高举高打”想法，当时“高举高打”的厂商挺多，方正就是成功典范。但激烈讨论良久，同方最终没有“高举高打”，而是选择了稳步发展，按照陆致成总裁的讲法是，“不管你的圆有多大，你要先给画圆了”。所以，起步阶段清华同方对电脑业务投入并不多，只有1000万元。
1000万元在中关村的“夫妻店”看来是笔巨额投入，但对同方开拓电脑业务来讲显得捉襟见肘。这还在其次，关键是当时的清华同方既没有熟悉PC业务的一批人才，也没有运营PC业的经验，从1997年到1999年上半年，清华同方电脑做了很多尝试，付出了巨大代价，经营状况一直举步维艰。最困难时，公司放了几千万元的款，渠道一踏糊涂，抱怨满天飞，员工们不知道自己的明天是什么。甚至，清华同方总部已经在考虑 “我们这些人是不是没有这个能力，清华同方是不是不适合PC行业”？
令李健航万万没有想到的是，这次与陆致成总裁的艰难交谈却成为了他的职业生涯中最重要的一个转折点，也改变了同方电脑的命运。像李健航这样Intel曾经为了能把其纳入门下不惜动用多方关系，技术出身又得到实际锻炼的不可多得的人才都萌生去意时，陆致成不能不下决心了。李健航讲完离职的愿望后，他突然说: “这样吧，你来做计算机公司的总经理，能留下你吗？”
对李健航，陆致成早有留意，只不过，李健航比他预料的更早提出离开，陆致成也就比预料的更早实现这个决定。随后10天中同方上上下下的领导人都来找李健航郑重其事地谈这件事，没有丝毫心理准备的年轻的李健航凭着对自己的自信，最终答应了上任计算机公司总经理。
然而，回首这段往事，李健航用了这样一个评价：“什么叫做初生牛犊不怕虎？就是你不知道老虎有多厉害，所以才不怕老虎”。
掐住“止血点”
摆在新任总经理李健航面前的清华同方计算机公司“千”废待兴。无论是产品方向、组织结构，还是管理体系、供货商关系，亟待改善的问题，不下几百件。千头万绪中李健航拎出了第一个关键问题：掐住企业的“出血点”——应收账款。
要做到这点，决心高于一切。李健航他们近乎极端地对代理商实行了“全额付款才能提货”，不赊账，不提供账期，不提供信用金，即使这样“真把同方电脑做死了，我们也认了”。当时清华同方电脑业务由两个公司来运作，计算机公司负责研发生产，销售中心负责渠道销售，李健航和销售中心负责人姬浩等人天天加班讨论解决方案。
“全额付款才能提货”代价是巨大的。清华同方为此丧失的最大一笔单子内蒙古包头某单位2万多台的订单，用户要求一年半之后付款。要知道，2万多台的单子对当时举步维艰的同方来说几乎相当于前半年的销量，类似的订单还有许多。此举在公司内部引起了颇多争议，但是李健航和姬浩明白，资金流的健康流动是企业长远发展的根本。
除了决心，同方还要通过恰当的方式，让清华同方的合作伙伴能够接受此举。李健航和姬浩不断地告诉代理商，这样做的根本目的是保证整个体系能够长远健康发展，“我们列举了很多因为资金流管理不善，曾经在全国冲到第2、第3的企业死掉的一些先例”，好在，那个时期的联想、方正也在这么做，同方的举措没有逆势而为，取得了大部分代理商和客户的理解和支持。两个月后，清华同方真的卡住了应收账款，为7月份的大发展做好了准备。
掐住了“出血点”，供应商们又跑来要钱。李健航凭着一股激情给他们讲，清华同方做了哪些组织调整，会怎样一步一步往前走，“简直就是空手套白狼，人家居然信了，就算不信吧，他也答应可以缓一缓”，这段时间供应商真的很支持清华同方。李健航定了一个原则：清华同方再进货一定付钱，过去的欠款半年之内逐渐还清。随后的一段时间清华同方坚持守了这个约，“一定要把别人对你的信心转化成对你的信誉”。能做到定期付钱受益于销售中心卡住应收账款后产生的良好循环。李健航画的“圆”并不大，但能转回来。那个时侯的李健航不会想到，今天供应商对清华同方的支持已经变成“没有戒心”的支持。不过，没有当初的一个“小圆”，同方的“大圆”不会画成功。
除了以上措施，李健航和姬浩明白，必须想尽一切办法使清华同方电脑的销量快速上升，惟有如此，“厂商才可获得上游厂商的支持、员工的信心、业界的重视和媒体的关注，这里边有特别多的资源反过来又可以为厂商作用”。
刚刚跨过第一道“坎”的李健航，又面临另一道高 “坎”。
“真爱”扳局
1999年初夏，中关村硅谷电脑城内有一个年轻人在徘徊思索，这就是李健航。他刚刚询问了同方的一个代理商：如果PIII的电脑卖到9000元钱以下，好不好卖？代理商说没必要，只要万元以内就可以，当时PIII电脑的价格都是在1万元以上。
清华同方正在酝酿推出两款新产品: 真爱99和真爱100，一个基于赛扬芯片，一个基于PIII芯 片。李健航回来与总部主管电脑业务的副总裁朱学农交换了意见，李健航认为，“不太知名的品牌在很小时一定要提供性价比和品质最好的产品”，这是一个简单的道理，但“不是人人都能真正地意识到，特别是做电脑时间越长的人越想不明白”，同方要用品牌机的品质，兼容机的实惠价格和快速反应速度“敲”开市场的大门。朱学农亦很赞同，他果断拍板，同方“要弄就弄把狠的”，真爱PⅢ电脑最后定价在8988元钱左右。事后证明同方的这一策略是正确的。
谁也没有料到，真爱系列成为了同方电脑发展历史中的一个里程碑。5月份同方销量还在2000台左右，6月份计划销售5000台，李健航和秦建斌心里嘀咕“能卖3500台就不错了”，结果，新产品真爱系列热销，到6月24号同方电脑销量已经超过了5000台，清华同方的财务月截止日是每月25号，最后那天销量又冲了冲，6月销售中心整整卖了5900多台同方电脑。
这是清华同方做电脑以来第一个月超额完成任务，也是同方第一次推出完全针对家用市场的产品。其实，当时的同方电脑并不太懂市场营销的种种概念，他们只是以一种非常朴素的观念认为，同方电脑一定要具备上乘的品质，才不会给站在同方背后的清华大学“抹黑”。同方电脑在整体市场上品牌知名度不是最高，但在同方电脑的用户中口碑最好，品牌忠诚度最高。
秦建斌认为，过去几年同方正因为“在保证产品质量上付出了巨大成本，才换来了员工和用户对同方的信心”，同方电脑磕磕绊绊能走到今天，有两个根本的生存条件：一是产品的品质，一是资金流的健康。在随后的发展中，无论同方的市场营销能力和策略发生了什么变化，李健航坚持住了这个原则，并逐步形成了“稳健经营、开放营销”的核心经营理念。特别是，1999年同方抵制住了低价电脑风潮的诱惑，保住了同方电脑的美誉度，为2001年同方成功转向商用市场埋下了伏笔。
乘胜追击，同方召开销售会议，要“奋战856”，计划在下半年完成85600台的销售目标。7月份同方电脑销售7900台，8月超过10000台，产销量每月成倍往上翻。公司提出了把电脑销量控制到天的要求，每一天计算机公司的李健航和销售中心的姬浩等人都要坐到一起来分析销量，“为什么卖得好，哪些人卖得好，哪些区域卖得好”，在那个时候，大家忘了自己是两个公司，体验到了“一个公司是多么的好”。
因为这么多激动人心的目标一个一个被实现，清华同方用实际行动回答了企业里存在的很多问题，员工们心气儿很足。在最困难的时期，同方电脑取得这样的成绩，也引起了总部非常的关注。同方电脑慢慢地缓过“劲儿”来了。
但危机就在前面。
突遭天灾人祸
李健航的心情糟糕到了极点。简直是天灾人祸，1999年9月底，日本的内存条工厂着火，内存开始涨价。祸不单行，台湾接着爆发地震，内存条价铬飞涨，本来计划每月卖个2万台冲击销售目标的清华同方电脑“当时就晕了”。
因为对产业规律的把握有限，看不到大势的变化，同方电脑没有做及时的调整，再加上进货量比较小，得到供货商的支持力度也比较小。内存条进价一贵，为保利润，产品价格涨得非常快，导致渠道不进货，整个销售停顿下来，一大堆库存，反过来又还不了供应商的钱，李健航刚刚转好的“圆”出现了“缺口”。 1999年底，清华同方电脑又经历了一段灰暗时期。
但是，电脑业务前一段的发展，却使半年前还在考虑做不做PC的总部看好“冒了一点小芽”的同方电脑和李健航、姬浩这批年轻人。不仅如此，他们还作出了一个后来被证明非常英明的决定: 合并计算机公司和销售中心，组建新的清华同方电脑事业部，李健航任总经理，把握全盘。
回溯1998年底，为加强公司的销售能力，清华同方成立了与计算机公司平级的销售中心，专门销售清华同方旗下的产品，当然，最主要销售的产品就是电脑。在这样的组织结构下，一定程度上促进了同方的销售能力，但时间长了，其暴露出的最大弊端是研发生产和市场销售之间脱节，造成对市场的响应速度明显变慢，这对于一个PC企业来讲无疑是致命的。比如，计算机公司和销售中心只能通过每个礼拜甚至是每个月开一次例会的方式，集中把各种问题统一拿出来研究，效率极大降低，而且，由于是两个利益主体，“扯皮”的现象不可避免。
整合的决定是不容易作出的。1999年清华同方曾经合并了旗下IT产业里另外两个公司，结果却是合并不顺伤了原气，走了很多人，还造成资产损失。然而，出乎清华同方领导层的预料，整合过程非常顺利。李健航、姬浩、秦建斌、张永路等电脑事业部的几位核心领导人，在整合中很快理顺了关系、利益和心态，“也许我们这些人想利益想得太少，而太想把事情做起来”，因为“同方有那么好的资源，不缺资金，品牌的先天条件也很好，做不好没有道理”。在这样想法下，2000年1月份刚刚决定整合，过完年同方电脑计算机公司和销售中心就合二为一了。
没有2000年的快速整合，也就没有随后1年中同方电脑的大幅增长。电脑事业部的成立，打开了清华同方电脑新的一页。
撤换大区经理
2000年初春，北京昌平某会议中心。窗外气温乍暖还寒，窗内气氛异常热烈，李健航和他的3个副手正在“舌战”大区经理。
这是整合之后同方电脑事业部第一次召开全国销售工作会，各大区经理都被召回，李健航以开放的心态向大家讲述同方电脑会怎样改变。企业运作核心理念和方法最终要靠人来实现，能否把人的意识调整到位是变革成功的关键。李健航给人的第一印象是典型的知识分子，其实骨子里蕴藏着令人难以阻挡的魄力。他要撤换一半的大区经理。
过去清华同方选择大区经理时，急于求成的心理太重，在各地请了一批虽很能干，但同时经营着自己公司的人任大区经理，关系错综复杂，对当地的代理商来说很不公平，造成了很多代理商做同方电脑没有积极性。其实，1999年姬浩好几次冲动之下想换掉个别大区经理，但那个时候同方企业规模还太小，“就像一个孩子刚生下来就要动手术，肯定活不了”，而2000年时机成熟了。
然而，撤换掉这些在当地已经拥有市场资源和行业关系，掌握大量渠道资源的大区经理，对同方来说不亚于“壮士断腕”，要忍一时之痛。但是，清华同方电脑在1999年调整资金流的健康流动时，就逐渐明确了追求可持续发展的企业经营理念，“我们宁愿临时退一步”，如果这一步不退，下面十步就迈不过去。
撤换大区经理不能莽撞。李健航和姬浩事前经过了精确的策划，“谁先谈，谁后谈，他有哪些反应，有哪些利益问题我们要处理，清华同方派人过去之后会碰到哪些阻力，必须在哪些环节开展工作”，第一步、第二步、第三步怎么走，李健航和姬浩都想得清清楚楚，做事做到这种程度，还有不成功的道理？
最尴尬的情况是还没有等李健航和姬浩开口说话，大区经理就滔滔不绝地谈了一整套他的工作规划和想法，表现出非常的信心，虽是如此，李健航和姬浩也只能告诉他“对不起，你不能再做了”。这是一个很残酷的过程。今天想来，对有些大区经理，姬浩还是颇觉欠疚。
撤完大区经理，清华同方尽可能启用一些有经验的人担当新职。同方今天的产品总监洪文学，就是那个时候被姬浩从西南大区副经理的岗位上调出来，到西北区当经理成长起来的。这个过程虽艰苦，但同方熬过去了。
渠道扁平化不现实
北京首都国际机场。机场播音室刚刚通知李健航即将要搭乘的飞机要晚点一个小时起飞，所有乘客都抱怨连天，只有李健航置若罔闻。回旋在他的脑海里的只有一个问题: 怎么样让代理商相信同方新的销售政策呢？
1999年同方对代理商的销售政策是根据某个固定的提货量降低出货价，这种方式下最大弊端是对代理商的激励效应不够。2000年3月份，同方想把销售政策改成返点制，不管提多少台都是一个出货价，到季度末根据销量实行返点，年底还有全年的返点，这也是PC企业通用的做法。但是，过去同方电脑曾经给过代理商返点的承诺，从来没有兑现过。马上就是3月25日了，新的政策到底如何确定，才能让代理商们动心呢？李健航突然灵机一动：干脆对半开，卖给代理商的电脑一半仍然依据原来的政策降低出货价，另外一半电脑实行返点制。
李健航想好之后赶紧打回电话，大家说这样可能能行。第二天同方就发出了通知。整合之后李健航面临的一大挑战是要尽快从过去的不熟悉销售、不擅长做市场变成这方面的“专家”。“我不懂，但我敢试，哪条路对头就走，不对头就回来”，李健航的这第一次试验管用了，代理商们没有受到销售政策改变的影响，同方电脑销售不但没有下滑，反而显现出一定的增长势头，也给了技术出身的李健航很大鼓励，“过去我解决的问题都是属于自然科学的范畴”，但这件事做成，李健航发现了自己身上更多的潜质。
渠道扁平化在2000年是一个时髦概念，但经过反复论证，清华同方发现渠道扁平化不适合同方。首先，在渠道扁平化的模式下，因为没有分销商屯货，直接面对终端代理商，厂商必须在全国设立中转库，而当企业管理能力不强和信息化程度不高时，很多公司为在全国设立中转库付出了非常大的代价，清华同方认为自己还不具备这方面能力。其次，中国的金融结算环境非常不规范，厂商对代理商“撤单”行为无法防范，如果款到再发货，交货周期长，客户抱怨很大。第三，渠道扁平化之后，需要投入大量的管理人员和市场开发、维护人员，企业的管理费用非常高，难度也会加大。其他方面，渠道扁平化还会导致企业抵御风险的能力比较小等等。
李健航仔细分析下来，联想之所以能够做到渠道扁平化，在于联想品牌“高度”已经足够，渠道和用户会主动找上门来买它的电脑，但同方的品牌“高度”不够，“如果没有人来帮你卖，如果不考虑分销商的利益，它不会帮你推产品”，清华同方逐渐从渠道扁平化的“迷雾”中走了出来。务实地按照客观规律来办事，这或许是清华同方的最大优势。
同方采用了一种复合式分销代理制。今天清华同方在全国有80家核心分销商，1500家注册二级代理商，800家注册专卖店。同方总的指导思想是实现渠道价值的最大化，“让渠道既有动力又有活力”。动力就是把握好渠道政策和销量间的关系，“有的代理商是年底奖励，有的是半年奖励，甚至有的按月奖励”，使得分销商尽可能想“跳”到最高，目标和利益直接相关联。有活力，则是要引进良性的渠道竞争，同方绝不在一个省培养独家分销商，最少培养两三家，而且对这两三家进行分别的考核，通过设立最佳业绩成长奖等政策的调控，使得渠道具有活力。此外，同方绝对不为分销商进行资金支持。
2000年同方一边梳理渠道体系，一边“忽左忽右”地调整和寻找最佳销售政策，到了6月底，同方渠道体系和销售政策稳定下来，为接踵而来的“火热”的暑期打下了基础。
借家用一举成名
不再犹豫了。李健航下决心要从家用市场入手提高同方电脑的销售量。
因为同方坚持资金流的健康流动，不提供赊账销售，家用市场能够满足同方的这一要求。相比商用机复杂的销售过程和缓慢的回款而言，家用机在准确地判断市场的前提下，产品销售过程简单，回款也快。同时，同方注意到了家用市场每年几乎是翻番的高速增长。
另一方面，在李健航看来，当清华同方电脑“品牌不够‘高’的时候去做商用电脑，没有什么优势，商业用户比较认品牌”，同方电脑要想打开局面，一定要先把品牌树立起来，而且家用电脑主要通过渠道来销售，做好家用电脑对促进整个销售渠道的建立有很大作用。
李健航的这一部署奏效了。从2000年6月份开始，一方面同方的渠道和产品越来越成熟，另一方面同方采取了向家用电脑倾斜的销售政策，进入暑期之后，同方电脑销量大增，“45度角地上来了”，为同方在2000年年底完成40万台的销售量，接近市场排名第三的位置奠定了基础。
从市场角度来讲，2000年对PC厂商来说“风调雨顺”，无疑是一个非常好的外部条件。但仅仅用“幸运”来形容清华同方抓住 “.com”风潮带动家用电脑市场大发展的机会还不客观。在市场营销上同方主管市场销售的副总经理姬浩一直倡导做好四类管理：需求管理、竞争管理、机会管理、危机管理。这四类管理，同方的做法可能是朴素的，但却是有效的。清华同方没有用专业的调查公司来做市场需求调查，但同方坚持从代理商和大区市场中做内部调查，从每一丝蛛丝马迹来判断市场的变化。对于联想、方正、TCL等市场比较活跃的公司变化动态和策略，同方随时收集、随时分析。同方也从来没有放弃过思考新的机会在哪里，“不同的企业，对机会的判断和洞察力是不同的，可能清华同方不是在特别高的层面上寻找机会”，但姬浩觉得，同方的意识和两年前相比已经有非常大的不同。
“有时候别人会觉得同方电脑是一个很保守的公司，账死活不放”，其实这是稳健经营，但“如果由此认为我们这些人是小知识分子，脑袋非常死就大错特错了”。在姬浩看来，同方在营销策略上屡次大胆和激进地尝试，尽可能发散思维，才是看见碗里的“饭”的主要原因。
更关键的是，2000年的清华同方还默默无闻，竞争对手们没有正面瞄过同方一眼，“没有人看见你过来阻拦你一下，或‘咣’一拳把你给打出去”，而同方正好找个“墙角”悄悄地跨入了PC行业的“腹地”。
2001年的同方不会如此幸运。游击战已经结束，正规的阵地战刚刚开始。
坚决不设物流中心
从另一个角度来说，2000年同方电脑销量的快速上升，来源于同方敏捷快速的物流能力。同方物流的速度之快，甚至不亚于联想。
如何做到这一点？从下方物流来说，同方的方法是不在各地设物流中心，到现在为止，清华同方在北京统一发货，坚持点对点物流。国内不少电脑企业为了及时给分销商、代理商和用户供货，在全国建了很多物流中心，或成品库，清华同方认为这种做法对于商品周转速度要求极高的电脑行业来讲并不合适。秦建斌认为，“整个物流的周转时间取决于整体循环，而不是某一个点的时间”，中国运输条件有了非常大的改善，2000年底同方与京铁全方位的合作保证了清华同方货物及时的到达，基本上可以实现接到订单三天之内货到用户。未来随着规模的扩大，清华同方会考虑根据国内运输产业的情况，一个点变成两个点或三个点，但整体的方式还是点对点物流。实际上同方的物流策略是清华同方“稳健经营”理念的延续，“企业的资金流随着物流在走，如果物流慢的话，资金流也会慢”。
从上方物流来看，1998年以前同方规模小，以销定产比较难做到，但同方坚持下来了。那时清华同方的备料可能没有太多的计划性，从1999年开始，同方明确了以销定产的原则。首先，加强计划管理，必须根据销售计划来制定备料计划；其次，同方加强销售分工，实现按照订单来安排生产。现在清华同方每个月，甚至每个星期都要做产品销量的分析，以此及时来调整库存，同时加快备料的生产安排。
良好的计划性是保证快速物流的基础，但计划做得再好也不可能百分之百准确。这个时候就要做出快速决策，“比如这支笔，在该卖五块钱的时候没有卖完，那你就要快速决定四块钱把它卖掉”，物流问题永远是李健航最优先要处理的问题，只要物流部门告诉李健航现在库存多少，应该怎么卖，李健航就可以拍板。李健航甚至可以决定“亏着卖”产品，但这在很多企业是做不到的。
一个企业决策快或决策慢是由授权决定的，这折射出的是企业的管理体制和文化问题。清华同方股份公司有一个18字方针: 资产授权管理、公司监督执行、投资回报考核，它决定了清华同方电脑有充分的授权，也决定了同方在运作上的快速反应。
2001年掉头商用
已经是夜深人静，李健航和经理层还在争论不休。他们正在做“拐”一个大弯，从家用市场掉头商用市场。
2001年初同方家用电脑的销售目标比商用机高，做着做着姬浩发现不是那么一回事，今年家用电脑市场下滑非常快，一来同方对市场的声音和趋势非常关注，二来“同方是一个很务实的公司，它不跟自己较劲”，清华同方马上把重点转向商用电脑，姬浩认为，今年同方在商用电脑市场上表现如何，直接关系到年初的目标是否能完成。
另一方面，同方电脑去年做家用目的是树立品牌，把量卖起来，但李健航明白，第一个步骤走完之后一定要向第二个步骤迈进。在大多数PC厂商的出货量中，商用电脑仍是“大头”，所以，从今年上半年开始清华同方有意识地培养商用产品的竞争能力，在销售政策、价格、渠道上都向商用电脑倾斜，“让大家知道商用电脑也同样具有非常强的竞争能力”，为随后商用电脑的上升打下了基础。
2001年PC市场史无前例地残酷。整个PC市场出现的疲软，令所有厂商始料未及，在年初乐观目标的压力下，不得不进入到价格战的行列当中来。清华同方也不能例外。好在，2001年年初同方已经调整销售重心到受市场波动影响不大的商用市场上来了。IDC第二季度调查显示，同方电脑已经位居中国市场排名第三的位置。而同期其他计划在家用市场上大力发展的电脑厂商，不能不吃了“哑巴亏”。
同方80％的商用电脑都卖到了教育行业。一个地方教委负责采购的主任曾经给姬浩写感谢信，他忐忑不安地买了清华同方的1000多台电脑，担心会被别人骂，过了一年多，竟然没有任何的不良反馈。清华同方多年来对品质的重视，使其产品的口碑也越来越好，在某些区域清华同方几乎成为教育行业的指定品牌，品牌就是清华同方的“票房号召力”。李健航正在着力继续挖掘同方电脑在教育行业的优势，在产品品质上强化同方的美誉度，整合同方内部更多技术资源，在销售上继续逐点突破，把教育行业做得更好。
李健航反复强调，如果两三年前同方电脑粗放式的运作放在今天肯定会死亡。今天PC市场已经发生了巨大变化，市场容量增长放缓，剧烈的竞争依然会存在相当长一段时间。消费者购买行为越来越理性，厂商光靠炒作赢得市场的可能越来越小。PC行业有一个规律，每一次电脑使用模式的优化会带来非常大的市场机会，如果一个企业能够在这种变化的过程中建立自己的核心竞争力，就会取得迅速发展。清华同方正在挖掘电脑的教育应用模式，同方与Intel合作的教育电脑即将推出。
李健航有点后怕。2001年PC厂商的竞争很大程度上在于供应商能不能提供大力支持，“去年业绩好，今年供应商给你‘烧饼’吃你就能挺住，还能去锻练身体，但如果去年不行，供应商‘烧饼’有限，只有饿死一条路”。
“管理”是短板
1999年清华同方注重了产品的竞争能力，2000年首当其冲健全销售渠道，2001年清华同方以灵活的策略保持2000年的强势增长，在李健航眼里，同方电脑走到今天，其实没有什么特殊的方法，“如解数学题，每一件事认真对待，很有逻辑地一步一步解下来，就能够论证出今天的结果”。
同方今天已是主流的PC制造商，月产量从几千台跃升到几万台;员工从原先的200人猛增到600人; 产品线由原来单一的台式电脑，发展到台式电脑、笔记本电脑、服务器系列产品并举；上游厂商对同方越来越关注。这一切表明，2001年的同方已拥有了企业生存发展的核心资源，站在了一个非常关键的时间点上，面对新的市场竞争，同方电脑过去的“强”必须再“强”，而过去的“弱”却不能再“弱”，只有在企业发展的薄弱环节迅速成熟，同方才能走入一个新境界。
在李健航看来，清华同方最大弱项是因为管理上的不细致，可能会造成很大漏洞。目前同方正在建立绩效考核制度等管理体系，也计划上马整套信息管理系统，但整套管理体系的建立非一时之功。甚至，企业在不同的发展阶段，需要第一把手具备不同的能力，这个阶段的清华同方，需要具有较强综合管理能力的领导人“掌舵”，李健航坦然承认，如果以他为核心的同方管理层不产生“蜕变”，将会阻碍同方的发展。国内企业提升管理能力，大多不是“中午该吃饭了去吃饭，而是感到饿了才去吃饭，不管不行了”，这种方式好处是针对性强，不好之处就是可能会晚了，同方具备的就是一点先见之明。
此外，同方在市场营销能力上还比较薄弱。姬浩认为，一个企业有非常好的策划能力很重要，但如何使策划没有偏差地一步步实现更难，清华同方的执行能力不强，成为约束同方电脑发展的一个瓶颈问题，同方需要进一步培养能力非常强的市场营销队伍。而提高市场营销能力，意识和观念的改变更重要。
同方未来的风险还不仅仅是这些。首先，过去清华同方艰苦创业并取得一定的成绩，与核心管理层之间深刻的沟通和理解息息相关，同样，人事的稳定对未来的清华同方电脑异常重要。其次，清华同方电脑的核心领导人既要具备非常强的经营能力，又不能被以前的经验所束缚，广义地说，企业领导人的判断决策能力，在市场竞争和发展当中调整自己的能力，决定着企业命运。第三，战略是第一的，今天同方面临战术问题更多一些，但在不久的将来也将面临战略方向的选择问题。
同许许多多国有大型IT企业一样，清华同方面临体制问题的禁锢。同方走下去，“如果企业在体制上，在激励机制上都没有竞争力的话，企业就没有竞争力”。李健航透露，同方一直在努力解决员工利益怎样和企业的长远利益的结合问题。同方正在申请期权激励方案，做完之后，同方会成为中国第一批真正合法的具有期权激励实施方案的国内上市公司，这个方案已经接近尾声了。
今天同方电脑的能力和当年不可同日而语。而未来的同方电脑只有全面蜕下过去的一层 “皮”，才会由“黑马”变成真正的“千里马”。
文章评论:同方履险进三甲(首发《计算机世界》) - 摩天居士 - 2001-10-29 19:25:44
写的真好！小羽，能交个朋友吗？my QQ:35470936，[email protected]