(这条文章已经被阅读了 100 次) 时间：2001-10-27 08:56:08 来源：申海 (公子小白) 原创-IT
当世界电信市场趋于饱和、萎糜不振之时，巨头电信服务商们纷纷把目光投向了日益崛起的亚洲市场。10月23日，正在努力争做世界第三大电信服务商的阿尔卡特公司与信息产业部签订谅解备忘录，以50％+1股入主上海贝尔，在业界一片惊乎声中“开创了外资进入电信领域的先河”。
亚太市场：你在我眼里是最美
阿尔卡特的成长史颇富传奇性。
6年前，当谢瑞克接任阿尔卡特公司首席执行官时，阿尔卡特还只是一家亏损的综合性企业，缺少核心业务是它的致命伤。1200家分公司各自为政。随着市场的放开，实力强大的对手进入市场，政府不再对阿尔卡特进行保护，企业亏损额曾一度高达36亿美元，面临着被清理出局的危险。职业经理人谢瑞克上任后，大刀阔斧改组公司，把不少非核心工业业务相继出售。经过整理，1200个子公司变成了7个利润中心，阿尔卡特的业务集中到电信和数据服务上。
在阵痛中获得涅槃的阿尔卡特现在已是国际领先的电信网络解决方案提供商，在全球拥有110,000名员工，2000年销售额达310亿欧元（合时价290余亿美元），业务遍及世界130多个国家。
尽管如此，阿尔卡特仍然感到了世界市场的些微寒冷。虽然通信产业生机勃勃，但市场竞争却日趋激烈。即使是那些叱咤百年、触角遍及全球、业务数百亿美元的电信巨头，也面临挑战：一方面，对于飞速增长的产业，百年老店如何在巨大业务基数的基础上实现快速增长困难重重；另一方面，新兴的竞争者迎合电信技术日新月异以及产业日趋多样的特点，以新的技术专注新的市场，也使阿尔卡特这些巨头们反应不及。
2001年第一财政季度，阿尔卡特净利润为2.10亿欧元，低于去年同期的2.58亿欧元。今年5月29日，阿尔卡特公司表示，预计公司今年第二季度(4月到6月)的净亏损大约为30亿欧元(合26亿美元)。随后，面对销售的逐步萎缩，特别是加拿大的360networks (US:TSIX)公司宣布取消横跨太平洋和横跨大西洋的海底线缆合约，使阿尔卡特一下子失去了超过10亿美元的进项，阿尔卡特公司不得不在美国、英国进行大规模的裁员，以“适应电信市场的剧烈变化”。祸不单行，6月27日，总裁塞尔日.丘鲁克称，阿尔卡特计划在2002年底之前出售其属下的大多数工厂。
美国经济的放缓，欲凭借收购朗讯主宰美国市场的失败，加上9.11事件的影响，都使得阿尔卡特感到在欧美市场难有更大作为。当他扭转身，却欣喜地发现，亚太市场正在成为自己理想的第三大支柱市场。金融风暴过后，亚洲经济发展迅速，电信无疑是各项产业中最具发展前景的。虽然目前亚洲销售额只占阿尔卡特总销售额的9.7％，但其广阔的发展前景仍令阿尔卡特深信不疑。
亚洲有着稳定的社会秩序，更有着中国这个庞大市场。由于中国政府坚持保持经济高幅增长、稳步提高人民收入的政策，使得阿尔卡特对中国的前景十分看好，将中国锁定为其未来十年要开拓的全球“最大市场”。
阿尔卡特自1983年进入中国市场以来，相继建立了13家合资企业、6家独资企业和五个研发中心，业务涵盖天空、陆地和海洋电信,仅去年就在中国共实现了十五亿美元的营业额。近两年来，依靠在高速因特网技术领域的龙头技术产品，和中国电信、中国联通密切合作，更是分得了一杯蜜羹。如参与建造两条全国高速光纤干线和宁波至舟山海底光缆工程，为江苏、西藏提供扩容设备等，都获利不浅。
正因为看中了中国和亚太市场的“美丽”，阿尔卡特才向上海贝尔抛出了媚眼，从去年开始就和信息产业部进行重组谈判，终于在中国加入WTO的前夜和上海贝尔握手言欢。此举打破了外资企业不能控股的中国法律，揭开了中国走向世界市场的序曲，也掀开“上海贝尔阿尔卡特”这艘航母的红盖头。
牵手贝尔：直挂云帆济沧海
阿尔卡特重组上海贝尔绝对不是心血来潮，而是经过长期精心准备的。早在三年前，它们就建立了资产纽带这一层姻缘关系。当时阿尔卡特通过收购比利时贝尔公司，而入主上海贝尔，虽然不是大股东，但阿尔卡特在名义上已经得到了上海贝尔这个“资本壳”。此次重组后，阿尔卡特只需将自己的优质资产和高质技术注入到上海贝尔，即可造就一艘巨无霸。
阿尔卡特重组上海贝尔的时机把握得恰到好处。首先，在爱立信、朗讯、摩托罗拉的夹缝中左冲右突的上海贝尔需要有一个强有力的支撑。作为一家合资企业，虽然在中国电信交换机市场中占有一定的份额，但是并没有掌握核心技术。加上华为、中兴等民族科技企业的围攻堵截，有限的市场被进一步分食。虽然如此，上海贝尔仍不失为中国改革开放以来最成功的中外合资企业。在加入WTO已成定局的前夜出击，显示了阿尔卡特战略上的成熟与老谋深算。
牵手成功，新成立的“上海贝尔阿尔卡特”在进一步的“整合”之后，将扬扬帆起程。但“整合”不是一件一蹴而就的事情，涉及前期评估、效应分析、并后机构设置和人事安排等诸多问题，企业要面对的是不同业务系统的整合、企业文化的冲突。因此，重组的风险依然存在。如果能将西域文化与本土文化巧妙地融合在一起，规避风险，则能够顺利起锚。不然，会因消化不良而后患无穷。
阿尔卡特历来将欧洲和美洲视为两大支柱市场。2000年，为了开辟和抢占亚太市场，阿尔卡特在上海设立了亚太区总部，由富有管理经验的施培兴掌舵，领导着1000多名高素质的工程师研发队伍。重组后，阿尔卡特将依托“上海贝尔阿尔卡特”建立具有国际先进水平的信息技术开发中心，规模达3500人。同时将创办一个研究和创新中心，从事电信/IT前沿技术的研究，作为阿尔卡特中央研究机构的一部分。这一举，是为了形成以上海为中心，由此向世界市场进军的态势，恰巧反映了阿尔卡特的战略构思。对虎视眈眈的爱立信、摩托罗拉、诺基亚这三支王牌军，构成新的威协，也必将引起新一轮的在华投资并购热潮。
双方位置变换：决在雄风万里
重组上海贝尔，犹如一石击起千层浪，在国内和业界掀起轩然大波。人们都惊诧地发现，许多规则都在改变，国外工商巨头已开始寻找自己在中国市场的着陆点。而更多地是在考虑这一重组先河将给中国带来什么影响？
中国政府历来不允许外国投资企业在中国的合资企业控股，而中国在2002年3月即将正式进入WTO，一些不合时宜的中国法律法规都要重新审查修订，向国际惯例靠拢。中国电信业的改革与拆分、外资入股本土电信市场是一个敏感的话题，能够触及雷区并排雷成功，确是打开了中国市场的坚固壁垒。所以，信息产业部部长吴基传给予了阿尔卡特高度评价：“阿尔卡特是第一家具有远见的跨国公司，将其全球先进的技术向一家中国公司进行了全面的开放。建立上海贝尔阿尔卡特是中国电信业的一个重要里程碑，将有助于中国电信技术的不断发展，并走向世界前列。”此后，外资进入电信领域的难度将大大降低，对中国通信企业控股已不再是梦想。而中国原本没有从实质上被打破的垄断将彻底消失，电信业的竞争格局将真正形成。也许不远的将来，民众对电信业的强烈不满可以化为烟云。
更为巧妙的是，在重组后的股本结构上，采取阿尔卡特比中方仅多二股这样的股权构成方式，既可以使上海贝尔原有的管理保持延续性，同时又可让阿尔卡特控股，让新公司的业绩能反映到阿尔卡特的财务中，从而使其同意转让技术和建立研发中心，达到了双赢的目的。按照阿尔卡特的总体设想，新公司将在3年内拥有3500名研发工程师，成为其在世界主要的研发中心之一。并计划将在运营的第一年实现20亿美元的销售额，在头三年运营中实现10亿美元的出口。此举也将带动上海大约10万个职位的相关产业，上海通讯行业也是收获不小。
山也不再是那座山，河也不再是那条河。阿尔卡特背依正在崛起的第三艘航母，进一步加紧了稳争世界第三，力做世界第一的战略步伐。其它通信巨头必不甘示弱，各施法术，攻城掠地。中国企业，则会更多地从资金、技术上得到实惠，再有效地吸取西方管理模式的精髓，必将促进国民经济的快速、协调发展。