(这条文章已经被阅读了 107 次) 时间：2001-10-22 11:09:06 来源：刘燕 (刘燕) 原创-IT
老板沙龙
运筹帷幄之中
主 持 人：本报记者 刘 燕
参与嘉宾：●明基电通成都分公司总经理 干仁
● ＴＣＬ成都代表处首席代表 周春平
企业行销无定论。套句老话，存在即合理。市场环境，组织结构，管理规范和分销模式是企业成功的必要条件而不是充分条件，区域经理作为厂家在某一划定战区的最高指挥官，在企业中的作用举足轻重。一方面，区域经理作为职业经理人在团队管理上必须兢兢业业；另一方面，市场变化风起云涌，区域经理维护和控制分销渠道就是一门艺术。个中辛酸苦辣，唯有身在其中才能体会。
职业素养
主持人：分公司是厂家的销售支持平台，区域经理的角色至关重要。区域经理应该具备哪些素质？如何使区域经理的职业规范更趋合理？
干仁：我是去年底到明基成都分公司任职的。在这近一年的分公司经理生涯中，感慨良多。区域经理应该具备的素质有很多：如忍耐力、执行力、创造力、观察力、判断力、知识、技能、态度等，但我喜欢把它们称作创业精神。唯有创业精神，将公司看成是自己的事业，分公司才能更好发展。对外，区域经理应熟悉该地区的市场特点、营销特点，与地区的主要经销商、客户建立长期的合作关系；对内应创造良好的学习和工作环境，设立一个公平的舞台，鼓励团队学习、竞争。
实际上，就能力和专业素质而言，区域经理们各有所长，不相上下。但根本的区别在于是否具备好学上进，勤政敬业和公正待人的心态。这也是衡量区域经理优秀与否的重要因素。
周春平：在区域经理的职能上，ＴＣＬ一直在调整。１９９８年ＴＣＬ在各地成立代表处的时候将区域经理定位于完全的经营者，可以自己订价格，自己作营销，具有相当大的灵活性。这种模式导致了价格的混乱以及窜货现象的日益严重。２０００年，ＴＣＬ将代表处变成执行平台，强调绝对的统一性。２００１年，ＴＣＬ再次将统一性与灵活性结合起来，６０％执行总部的方针，４０％区域经理自行操作。在不同区域，重点推广产品、区域特价、特供产品都由区域经理根据市场情况制定。
在职责方面，我认为区域经理应该是“教练员”的身份，而非“运动员”，应在“教”与“管”上下功夫。我的看法是区域经理主要应负责对地区销售机构的行政管理和下属推销员的业务培训、绩效考核和督促，并根据市场变化对推销人员和营销资源进行动态优化分配；负责协调公司整体营销方针与所辖地区营销特点的矛盾冲突，灵活运用公司营销和价格政策。
主持人：在一年的区域经理生涯中，您感到最自豪和最困惑的事是什么？
干仁：在我的工作中，目前为止还没有最自豪的事。不过，明基的产品在各条战线上已逐步形成优势：传统的键盘、锷鱼光驱，持续保持领跑局面；刻录机、扫描仪在恶劣的环境中力排群雄，分别在市场上排名第一、第二名；液晶显示器更是突出低价重围，又一次成为排头兵；ＤＶＤ和光电鼠标一路走势看好，极有可能在一、二个月内成为第一。目前我考虑得最多的事也是最困惑的事是市场的价格战，即不仅是商家，就连许多厂家都为了争取市场份额，在萧条的市场上，不断制造价格战。我也常与经销商交换意见，以便在微利时代创造新的附加价值，让厂商与经销商真正达到双赢局面。
周春平：回顾近期的工作，我自认为最漂亮的一仗是在总部的支持下争取到Ｐ４区域特供价，率先以低价出击，成功地导演了成都Ｐ４大战，刺激了市场，提高了ＴＣＬ的知名度，也增加了销量。
让我感到困惑的是在成都市场，各商家似乎对利润不是很关注，相互间杀价非常厉害。销量上去了，但利润却没有相应的增加，甚至还出现滑坡。如何保持销量与利润的双增长是我目前的研究课题。
协调关系
主持人：企业在向前发展，个人也在逐渐成长，作为区域经理该如何看待自身发展与企业发展之间的关系？如何解决可能出现的发展不协调的现象？
干仁：我是１９９５年进明基的，当时明基才刚刚成立。从最开始的一无所有到２０００年的１５个亿，里面有我的一份汗水和辛劳。我从最开始的技术人员作起，转到作营销，再到华东分公司、西南分公司当区域经理，可以说我的成长是伴随着明基一同成长的。正是由于明基给了我一个没有天花板的舞台，我才能在其中有所作为。当然，我离真正的职业经理人还有很大的差距，但我会通过公司的各种培训和自身不断地学习，提高业务能力，以适应公司的高速发展。
周春平：ＴＣＬ是一家上市公司，每位首席代表都持有公司的股票和期权。这种制度增强了员工的主人翁意识，激励着个人不断奋进。
艺术管理
主持人：每个企业组织必然要用某种方式控制员工的个人行为，否则无法实现为之共同奋斗的目标。请问贵公司的管理风格是什么？
干仁：所谓管理熅褪枪苁隆⒗砣恕Ｇ康鞴嬲轮贫龋用心带人。新员工跟老员工学习隐形知识，老员工有效参与管理，使他们看到自己的行为如何影响企业组织的业绩。换句话说，使他们的心中对企业及企业的成功有个准绳。对员工的考核是客户和同事，而不是靠一套等级制度、程序或监督人员来约束。同时管理者应懂得授权的艺术，不必事必躬亲，相信其他人也可以去完成这些任务。
俗话说“带人如带兵，带兵如带心”。管理者只有真正地、艺术地关心下属，才能赢得充分信任和忠诚，才能有效、高质量地完成管理工作。明基的产品线相对较长，员工可以在一个独立的领域中开拓、发展业务。适应自我管理的工作方式，独立地做出更多的工作决定，熟悉更宽领域内的知识和技能。
周春平：给每一位员工一个充分的舞台让他们的能力得到充分发挥。“为员工创造机会”是ＴＣＬ电脑的用人之本。很多人选择ＴＣＬ电脑，就是因为ＴＣＬ电脑给每个人提供宽泛的发展窨。同时结合考核，将企业的目标与个目标相统一，每个岗位有客观公正的评价准则，才能使每位员工对自己的工作有清晰的认识。
主持人：许多区域经理都曾遇到过这样的员工：他们有着强烈的冲劲、一往无前的进取精神及坚定不移的信心，在竞争激烈的销售领域业绩突出。但另一方面，他们的人际交往能力却很差，与上司、合作同事及支持人员打交道时，显得盛气凌人。对于这样的员工，区域经理该如何管理呢？
干仁：明基一开始就试图避免雇佣这类人员。我在招聘员工时总是试图寻找那些最适合自己企业文化的人，以避免日后冲突的出现。当然，单纯地避免聘用此类人员并非良策。在录用到这类人员时，我会反复向他们强调团队中自由与纪律的平衡，同时透过工作轮调，请他们换位思考，比如请行销人员到售后服务工作熖逖橄喙卦鹉懿棵殴ぷ鞯闹匾性等。在生活中，以朋友的身份，不断地向他们提出一些善意的建议，建立信赖感，潜移默化地改变他们。而对那些一再违规的人员会果断地予以解聘。
周春平：我同意干总的看法。但同时，区域经理也可以试着调整自己的风格，去适应难以应付的特殊个性类型，充分利用他们的长处，达成一种合作关系。