(这条文章已经被阅读了 77 次) 时间：2001-10-20 01:58:01 来源：王宏亮 (乐天) 原创-IT
10月8日，在度过了国庆和中秋的长假之后，浪潮通软给毫无准备的员工们发了一封公开信。公开信表达了两个意思，一是，浪潮集团已通过股份变更的方式增加了对浪潮通软的投资；二是根据董事会的决议，公司决定免去李波CEO和夏海宁COO/CFO的职务，聘请原公司副总裁王兴山出任公司总裁，并将其负责的海外事业部一并带入浪潮通软。
令人意外的是，这封公开信并没有提及总经理王虎以及公司副总经理、国强软件的发明人蔺国强的去留问题。
浪潮集团表示，作为浪潮集团一体化经营战略的举措之一，增资以及新的人事安排将会有利于浪潮通软的资本运作和干部队伍年轻化，突出浪潮通软在整个浪潮集团中的战略地位，而不是相反。“不管是海龟派还是本土派，我们认为董事会对管理层的解聘都是正常的。”浪潮通软的一位高层领导对记者如是说。
火线换将
并非巧合，浪潮通软此番被免职的基本上都是今年初刚刚加盟进来的海龟派。其中CEO李波为留德经济学博士，曾任国际著名咨询公司罗兰贝格中国第一任首席代表；COO兼CFO夏海宁则是中国第一批公派赴美留学的38名MBA之一。二人之外，在一个星期之内被免职的还有相当多的中层新人，包括华东、华南两个大区总经理、华东大区营销总监、北京公关经理以及两个项目总监。
至于公司总经理王虎，据说集团的想法是让他做董事长，但王虎不愿意简单地当个花瓶，而是想在经营上有更大的发言权。于是在9月30号的临时董事会上，他提出如果只是当个董事长，就辞职不干了。同时口头表达了辞职意思的还有蔺国强。据说，他与集团已经在口头上达成谅解，只是具体手续还尚未办理。
这次会议只通过了一个决议，就是由原集团副总裁王兴山代替王虎担任浪潮通软总经理一职。
这个会李波没有参加。但在会后，王兴山口头通知了他和夏海宁被免职的消息。
“不管是辞职也好，解聘也好，都是口头上的说法——到现在我还没有看到任何解聘的文件。”李波在接受记者采访时说。“其实在会议之前，我已经向董事会提出辞呈了。我是王虎请来的，既然他不同意留在董事长的位子上，我理应和他共进退。”
其实，是主动辞职还是被动解聘，此时已经不重要了。重要的是，在管理层主导企业还是集团主导企业这个问题上，代表职工股的董事会成员已经对后者投了赞成票。而自认为在两虎相争（公司总裁孙丕恕和王虎恰好都属虎）中难以两全的李波只好选择全身而退。
“我离开后准备先休息一段，然后结婚，”李波说，“但我的志向不会变。”
浪潮的经营班子原本有五人，今年7月份，王兴山带着海外项目去了集团。现在，王兴山回来了，还带回了海外事业部，其余四人却都不在经营班子里了。如此大规模的人事调整，想想也真是富于戏剧性。但是，为什么会这样？
股权之争
李波、夏海宁的加盟浪潮通软，原本与国际资本有关。
早在去年11月，浪潮通软就开始与AICV接触，希望引入风险投资。在AICV进入通软的协议中，通软保证了资金进来后李波与夏海宁的加盟，因为当时国际投资者认为通软的团队没有具有国际背景的管理人员，很难进一步合作。
但到今年年初，融资协议虽然早经签订，办理相关手续的工作却迟迟难以收尾。“这是因为融资牵涉到国有资产的问题以及两边章程的问题，集团对该方案不太满意。此外，也因为香港的中介公司开价太高，通软内部也难以接受，就有点拖黄了。”李波告诉记者。
今年3月，为了进军ERP管理软件领域，浪潮通软又决定引入具有迈克尔·戴尔和保罗·阿伦个人资产背景的国际资本。由于在股权比例上存在分歧，此事后来也进展甚缓。进展缓慢的另一个原因是，李波等人提出收购一部分小股东手上的股票，以加强管理层在董事会中的地位。但集团没有让这样一个MBO方案在其就要进行整合的时候通过。
“事后看来，我们觉得一个带有MBO的方案对将来的结构稳定还是有利的。但我们也希望集团作为一个战略投资者留在这个结构里，因为全是VC也不好。但集团没有同意，职工股代表也投了反对票。这与集团的整合步伐加快有关。”李波说。
浪潮通软最早成立时，本来是浪潮的独资公司。1994年初，作为浪潮集团的改革试点，通软进行股份制改革，引入了职工股。当时浪潮集团投入40万元，占股36%，职工参股34万元。后来通软管理层希望能够独立融资，又转了两个点给集团，于是变成了38%。
到9月底的临时董事会召开时，集团通过收购职工股以及部分法人股，已经控制了浪潮通软60%以上的股份。但有一部分股权没有收购进来，比如王虎、蔺国强等人的股权。实际上在增资之前，浪潮已经是相对控股了，其他股东并没有一个真正的权力行使机构，也没有形成统一的意志。而增资之后，浪潮集团更控制了三分之二以上的股权，于是新选的董事会中，集团的利益可以毫无障碍地得以体现了。
增资的另一个显而易见的成效是，以往横亘在员工股和集团股之间长达四五年之久的对立基本上消除了，通软不再一门心思想着脱离集团独立发展，而是开始比较安心地做事了。 但长期而言，管理层持股机制的缺位，尤其是一个相对独立的管理层的缺位，仍将是通软面临的一个问题。
一体化战略
如果说在去年，浪潮集团对通软的单独融资还持一种睁一只眼闭一只眼的态度，那么到了今年4、5月份，随着一体化整合思路的骤然加快，集团将通软纳入子公司来管理的决心则要明确得多了。由于在一体化战略上大家的理解不太一样，于是冲突也就无法避免了。
李波说：“我们不否认集团的一体化整合是必要的，因为IT业未来的方向就是解决方案、软件和硬件一体化操作。同时，我们也愿意支持一个单一大股东完成这一整合，但条件是通软以一个独立的软件企业的形象在市场上活跃，而不是被视为集团下属的一个子公司。现在集团的做法不是这样。在和集团讨论一体化问题时我就表过态，说如果这样，将不会继续合作。”
浪潮集团控制通软的心情是可以理解的。今年以来，浪潮之所以提出北上南下战略，又斥资20个亿进军服务器和应用软件，就是因为硬件的利润越来越薄，硬件的竞争已经转到了软件和服务的竞争。增资通软，表明浪潮已把ERP摆在了一个相当重要的位置上——因此持有了股份还不算，还要注入资金，掌握主动。
浪潮对软件的重视程度由此可见。
随着此番资源整合的完成，通软的上市再一次提上了日程。据悉，上市的问题现在已经由集团从通软那边接过手来直接运作了。因为集团认为国内的市盈率更高，所以很可能会选择在国内上市。至于是否有管理层持股或者发起人股能不能流通，眼下还管不了那么多。
此外，原来一直在谈的融资也在进行当中。“以前我们谈的是以30%股份融资5000万元，现在可能会降到二三千万，并且也不是国际资金。”李波说。
转型的代价
今年初，浪潮总部迁往北京后，王虎起用了李波、夏海宁两位职业经理人，推出了新的产品战略——Prolution，并宣布将在2001年全面完成从财务软件公司到ERP管理软件公司的彻底转型，实现市场销售收入3亿元，并欲于2003年在ERP市场达到20%的占有率。
但事实上，浪潮对如何将一个有国际化背景的团队与多少带有一些国营性质的公司很好结合并没有准备。结果李波等人在任9个月，在待遇问题、股权问题以及管理问题上，与集团时有冲突。
不过从上半年来看，浪潮通软 ERP的增长势头还是不错的，领先者的架势已经摆出来了。虽然到上半年为止还处于正常的经营性亏损之中，但这与收款高峰在下半年、特别是最后的四个月有关。“至少与去年同期比，通软的亏损额是下降了。”李波说。
但是，转型做ERP也不是没有风险的，特别是如果管理上没有配合的话。正如李波说的，“光是有钱也不成。因为对软件企业来讲，两三千万像打水漂一样，哗啦啦就没有了。”
眼下，纳入浪潮集团盘子的通软虽然少了些灵活性，但总算稳定下来了。随着集团增资和融资工作的完成，似乎没有理由怀疑通软在管理和一体化战略上步入正轨的步骤会有所停顿，如果不再有大规模的人事变动的话。