(这条文章已经被阅读了 119 次) 时间：2001-10-19 13:13:48 来源：幽灵 (yjack) 原创-非IT
新生代总裁浮出 (2001.04)
左前锋
中国企业正在经历着“第一代企业家向新生代总裁交班”的煎熬，培养职业经理人一直是令人头痛的问题。 万科虽然是个新兴的企业，但它有独特的企业文化，而且一直努力培养职业经理人并成为领跑者，如今它的新一任总经理产生了，这对其它企业有何启示？
万科是个容易受人关注的企业，因为万科有个王石。
2月16日，万科出示公告宣布进行重大人事调整：总经理姚牧民辞职，让位于原常务副总郁亮。
这犹如在刚稍呈平静的水面投下一颗炸弹。早在2000年12月24日，万科召开董事会议，通过终止万科向华润集团定向增发B股方案的决议。万科增发4.5亿B股的方案正式“流产”，眼看到手的20亿现金转眼间又硬生生地被一重铁门拦在门外。这对于目前急需资金的万科来说，2002年以后的发展战略将被大打折扣。
为了让企业上一台阶，万科董事长王石早把华润当作万科最合适的大股东，2000年8月，华润以2.2亿人民币接手深特发5个多亿的万科国有法人股，占8.11%，再加上华润北京置地持有的万科B股，华润集团共持万科股份10.82%，成为大股东。华润集团诱人的土地储备、雄厚的资金、政府资源等都是万科弱项，如果B股增发成功，对各方来说是个“多赢”，却怎么也没想到会遭A股中小股东的反对。
在这样的背景下，王石如此快地推出经营班子新内阁，多少令人感到意外。
王石的接班人？
我们把目光转到万科选择郁亮作为新总经理上。此次调整，除了郁亮外，还有三位新面孔，分别为原北京分公司经理莫军、原企划总监丁长峰、原物业总监陈之平，他们分别任副总。万科方面称此次经营班子的调整“酝酿时间比较充分，整个程序是有节制的，不会引发股市大波动。”
目前看来，股市上万科的股票并没有产生大震，似乎一切比较顺利。以身体理由辞去总经理一职的姚牧民仍是在位董事，据万科人说姚的身体问题使他一直处在半休养状态，近半年由郁亮代理总经理职责。
王石赞赏郁亮的踏实、细腻，他称自己性格火爆、生硬、虚荣，但他是否把万科的经营管理权真正下放给郁亮？郁亮是否王石的衣钵传人呢？
跃入万科高管层的新生代们年龄都在35岁以下，他们在万科的履历均在10年左右，是万科目前的核心力量。王石称：新提拔的高层管理人员年富力强、专业素质高、管理经验丰富并已取得不俗的业绩，他们都是在万科成长起来的，深谙万科的管理风格和原则。他表示相信，在郁亮的带领下，在秉承和发挥万科已有优势的基础上，万科将在规模扩张和跨地域经营方面取得更大的发展。
不知王石是实话实说，还是满口套话，但他自己仍然是万科的形象和言论的真正垄断者，换句话也就是，从某种意义上万科还是王石的万科。
郁亮对自己的职业生涯是心存感激的，他正式新任总经理的第一天接受记者采访时，谨慎地表达了自己的感受：今天是对我一贯耐心的补偿，王石的声音仅仅代表公司的某种精神，业务的声音该由我们发出。
当然，王石在接班人问题上有着自己的标准和其它方面的考虑，但有四个要素是值得关注的。
文化因素
有通用电气公司和韦尔奇挑选接班人的故事在前，人们有兴趣来追问郁亮是怎样选出来的，尤其是按什么样的程序，根据什么样的标准。郁亮对这个问题的回答是：这个问题应该问王石董事长，我怎么选出来的我不知道，这里面没什么故事好讲。而王石本人对这个问题的回答则是：有什么标准嘛，主要是按感觉吧，有些东西能用语言来表达，有些是不行的，无非是学历、能力、人际关系、职业道德之类的。
王石这么快地让郁亮“脱颖而出”，可能是：一是他不甘心与华润集团的“联姻”破裂，因为万科在全国扩张模式主要是全资子公司操作，速度有限，华润控股后，万科可凭借极强的资金和融资能力通过并购进入省会城市，并借助华润的政府资源参与政策性较强的政府成片开发项目，同时还可解决土地储备问题；二是他欲出奇招，新经营班子推出可免去一些不必要的麻烦和消去部分风险。因为在外人看来，原总经理姚牧民只不过是王石的形象代言人。
有一个信息是值得注意的，经营班子新面孔都是江浙的人。郁亮来自苏州，被王石称为才子，在言谈中，王石表现出对江浙文化的浓厚兴趣，他称中国有很多的企业家值得他学习，他举例时特别提到鲁冠球、冯根生，这两人都是江浙人，王石佩服鲁冠球，鲁能把一种配件做到那么大，专业化的运作给他的印象深刻。
更专业化
对于万科、海尔、东方集团三个企业的经营策略，业内用“王石在做减法，张瑞敏在做加法，张宏伟在做乘法”来形容。其实，万科的发展又到了新阶段，王石有意把万科嫁出去就是一种反映。
用万科的人话说“到了一个高速成长期”，郁亮被委以重任应该是企业发展的迫切要求。而且，万科获《福布斯》杂志所选的全球最优秀的三百家小型企业之一，应该对王石是个鼓舞和刺激。
意识到风险，从1993年开始，王石对万科进行调整，不做商场、写字楼等，专做住宅开发，从原来的13个城市开发收缩至只剩4个，也就是所谓的减法。王石做减法的目的是使万科从多元化走向专业化，房地产竞争越来越激烈，只有专业化才更有竞争力，扩张力才大。
王石预计用5年时间完成这个调整，但实际却用了7年时间才能完成这个调整，即1999年。
这个过程中，王石已开始观察和培养接班人，可能刚开始他并不很着急，但健康原因迫使他更早地考虑这个问题。从这一点来说应该是万科的福气，凡事预则立，万科的做法比一些企业只用一两年时间甚至几个月时间就完成权力交替和选择要明智得多。
王石本身对万科的发展已作了调整，收缩战线，专业化运作和扩张意图非常明显。或许王石认为郁亮具备专业化运作的经验。
资本运作的经验
万科已到了快速发展时期，王石推出新经营班子煞费苦心，更寄以厚望。他认定住宅市场空间巨大，这也是他收缩战线，把万科变成专业的住宅开发类房地产公司的原因。中国城市化道路又将跨入新阶段，很多城市都要建立新城区，而新城区中60%要建新住宅，据估计中国住宅市场将有20—30年的持续增长期。这样美味的蛋糕，王石势必想切下一大块给自己享用。
其实，从1999年开始，万科又悄悄地进行了扩张，市场版图增加了一个城市，由4个增至5个，2000年又增加了一个。正是这样的扩张，让王石感到了吃力：资金成了瓶颈，而以自有资金买地是房地产公司避开政策带来的金融风险的稳妥安排。在王石眼中，中国房地产发展的前景呼吁大的房地产公司产生，万科就是首当其中。
万科要嫁给华润不言自明了，王石急于在短时间内达到规模经济，即产品经营必须与资本经营结合起来才有可能。2001年，万科的目标是使市场版图扩张到10个，即今年要新增加4个城市，难度相当大，郁亮的财务执行官经历，王石放手让他去做可能会有意想不到的收获。
郁亮熟悉上市公司运作，以企业管理、投资决策、财务管理见长。郁亮1994年出任万科董事、1996年任万科董事副总经理，1999年起出任万科董事常务副总经理兼财务负责人。
今年被定为万科的“网络联盟年”，意在与中城房网的47家成员企业进行多种形式的联盟，电子商务和资本运作是核心。万科的目标是通过资本经营的结合，快速复制扩张的经验，“从10个到20个、到60个”地扩张。
讲规矩
1999年才上任的姚牧民，两年后就离任，也多少让人有些意外。
王石把姚牧民看作是与他同一类型的人，这种类型的人的特点是擅长撕杀，不太讲规矩，也就是把市场、目标拿下再说。“这是80年代拼打出来的企业家都有的特点之一。”王石说，“而到了现在，市场经济发展已经比较充分，更多是需要讲规矩，所以应该让位于毛病少的年轻一代。”
有别于其它公司，王石选择姚牧民当总经理是有意而无奈的选择，一是王石因身体原因及企业的发展，不可能总是大权独揽；二是姚牧民身为王石老搭档，这应该是平稳的选择，利于考察和挑选接班人，而且减法已经做到差不多了，要考虑公司未来的发展和领导人选了。
王石解释姚牧民辞职原因时说：“别说2年，即使是4年换总经理我觉得都短，作为精英企业，起码需要6年、10年才能让企业有连续性。万科人分为第一代第二代，姚牧民和我属于第一代，我兼总经理时他是常务副总，应该说我们两人配合得相当的天衣无缝。但正是因为天衣无缝，我们有太多共同之处，包括很多共同的毛病，这不利于万科的发展。从这方面来讲，姚牧民任职总经理是个过渡期。在如何用好年轻人上，姚牧民与我的看法是一样的，在这交接过程中，他是非常积极地培养、放权让年轻人去做，这个过渡期应该说非常顺利。”
王石自嘲他们这一代人喜欢冒险，时不时就情不自禁地作出冒险行为，这对个人是个故事，而对公司来讲可能未必。企业好好发展没什么过多的故事，故事多对企业绝对是个灾难。
其实，总经理这个职位对郁亮来讲并不是全新的，1999年2月王石辞去公司总经理由姚牧民任总经理时，郁亮也同时任公司常务副总经理兼财务负责人，而且他已曾经代理过半年的总经理，这可能是王石的高明之处。
所以，郁亮、莫军、丁长峰、陈之平四人都称自己对新职位感觉“不是新的，都有点旧了”，当然含义不是对职位本身来讲。
万科文化
郁亮上任后会点几把火呢？“我想也不应该有什么新东西，因为万科是个很成熟的企业，在很成熟的企业里，不管职位是总经理、副总，还是部门经理，都只是代表职业经理人的不同职位，在这个职位上你就是按照原有的理念去贯彻执行，董事会确定的目标你去落实好。如果说有新东西，就是我们几个共同的价值观多一点，可分享的东西多一点，沟通起来容易一点。在不成熟的公司做，更多是靠你个人的能力、个人的风格去扭转局面。”郁亮称还要继承王石、姚牧民的管理风格、经营方式。
这不能不提到万科的企业文化。万科文化的要害不在于它是万科闻名于业界的法宝，而在于它倡导民主、公开和培养职业经理人。
万科的企业文化始作俑者是王石，所以带有浓厚的王石个人色彩，以至于王石成了万科的精神领袖和象征；但万科文化又超脱于王石，因为其基础不是基于王石个人，而是基于企业。
从以下三个方面可以看出一些东西：
一是万科管理的民主化、透明度非常高，公司很多文件甚至王石的文件都是公开的，通过电子邮件、网络对公司的决策、运作进行讨论、出谋划策是经常的事，甚至拿公司领导开涮，来“投诉万科”，如把王石称为“王小二”。决策的透明度与民主参与，利于激发出活力而且又能让员工认同企业，并培养出一批职业经理人。
二是制度化程度高，企业运作呈规范化、标准化和流程化。一个例子是万科实施无纸化办公已经6年了。制度化的结果不是越来越复杂和麻烦，而是变得更加简单。
三是网络化程度高，在运用上是非常超前的。万科建有广域网。
其实，万科文化很难具体描述，它已经融进经营管理的每一个层面。万科是国内第一个提出并实施“职业经理人年”的企业，这种眼光无疑是超前的，郁亮等人是万科文化的培育出来的第一代产品。
难怪郁亮称万科是个很成熟的企业，另一方面也是否意味着万科文化也面临着创新？因为近几年万科的人才流失严重，尤其是原北京分公司总经理林少洲的辞职震动房地产业，很多人对万科的职业经理队伍是否成熟提出了疑问。
王石称万科的职业经理人不但被万科接受，而且也被同行所接受，这是好事，假如没人来挖万科的职业经理，“那就有问题了，说明这一方面我们落后了。”他说，“过去别的公司来万科挖人主要是一个人，现在不同了，现在是‘整套班子’，甚至把整个部门、分公司的所有人员全部挖走。为什么？因为万科是个整体色彩，不是单个人的色彩。”王石好象对人才流失并不在意，他介绍时显得非常高兴，并没有透出一丝凝重。
话虽如此，但万科已意识到这有所不妥。万科的薪酬在业内没有吸引力已经是公开的秘密，国外跨国公司的经验早已表明，企业文化也好，企业愿景也好，只有建立在良好的福利待遇基础上才牢固，才有吸引力。万科已请德国汉威特咨询公司帮助做薪酬福利的评估和绩效考核体系。
培养职业经理人的体系
1990年12月10日加入万科的郁亮，当上万科总经理之后专门写了一篇《与理想一起成长的日子》的文章，对自己的成长作了个回顾，他尤其提到王石的用人、领导的榜样作用、内部参与的文化和万科的人才理念，他认为这都对自己的成长帮助很大。
“把自己放在高峰，这样才能有做大事的胸怀。同时也要把自己放在低谷，这样才能吸收别人的长处”，王石追求的是这种非常从容高阔的企业领导者境界。
王石也意识到自己鲜明的个性和强烈的个人魅力对万科的未来也许不是好事，所以他有意地引导内部“舆论”对自己进行贬低和攻击。他曾表示，作为职业领导者，必须意识到成熟企业强调的是企业文化和机制，而不是领导者个人，因此必须弱化个人的作用，必须建立和执行成熟的企业运行机制，即必须把握三个内容：一是企业理念，也就是企业文化；二是管理队伍，企业应该具备完善和稳定的管理队伍；三是企业制度，这不仅意味着建立一套完整的企业规章制度，更关键的是执行这些制度。
王石认为弱化个人作用也表现在接班人的培养上，这种培养不应该靠领导者本身的魅力，而是，一靠下属的身体力行，二要靠公司系统的培训，三要靠成熟而完善的企业制度，这种制度既包括职业经理的制度，也包括能力考核制度。
王石的意图不只让万科定位于做行业的领跑者，更想在接班人问题上也做领跑者。
但从企业内培养接班人是一个长期的过程，特别是企业文化色彩较为浓厚的企业，没有外力的推动是很难有所创新的。中国的文化和现实很难靠制度就能完成这个过程，还需要靠领导者的发现，因材施教、运用和培养。
另外，接班人的培养也体现了一个企业的人力资源管理的思路与观念。接班人的确定，应与人力资源管理一起作为系统工程对待，体现在其培养上，不仅仅依靠制度，还要培养接班人超越制度的创新与扬弃精神。
登山
王石与登山联系得越来越紧密，登山让王石得到了新生，目前身体状况良好，其实，在某种意义上更玩活了万科。用王石的话说：万科接班人梯队多，比较健全。他的意思可能是即使郁亮让他失望，他还有人选。
王石也希望郁亮能够一点不用他担心万科。他今年的登山目标是要登上两座高峰，其中7月份要远赴非洲的乞力马扎罗山。
当然，登山与做事业是不可比的。王石在接班人问题上不愿用空降兵，空降兵虽然会增加新鲜血液，激发活力，但风险非常大。
郁亮称万科的理想不是做一个中小企业，快速扩张是摆在他面前最重要的工作，他总的目标是迅速地形成类似于麦当劳、可口可乐那样的复制能力，以抓紧时间快速扩张。
关于上任之后的任务，郁亮说董事会所给的任务只是快速扩张，“我想我们跟其它公司的领导班子相比，是我们都是从基层做起的，应该说在实际操作、经验各方面都是很有能力的，自然我们也很有信心。另外，我们在万科比较长，我们对万科的理解、对万科精神的领会都是比较透彻的，也都认同万科文化。还有，我们是在一个比较成熟的公司负责业务。”他说。
但王石也话中有话：新班子能力怎么样不好说，关键是到明年年底，看业绩。另外，我也不准备明年退休。
首发于《经理人》