(这条文章已经被阅读了 76 次) 时间：2001-10-10 19:45:19 来源：李影 (李影) 原创-IT
申请装电话，老板爽快地答应了；申请买电脑、联网，老板就要问有什么用。先前这种被人追问投入产出比的尴尬似乎成为CIO/信息主管们逝去的“痛”。事实上，信息技术已经给现代社会、企业带来了确切而深远的变化。企业不再仅仅依靠信息技术来解决单独的问题，而是把信息技术作为一种促进企业组织结构变化和整合的有效刺激物。电子商务的到来，又迫使越来越多的企业面临着技术和管理的双重挑战。肩挑企业信息化重担的CIO究竟该何去何从？
CIO：企业变革家？战略家？
——2001年中国CIO/信息主管高峰会议采颉
李影
9月14日，由国家信息中心主办的“2001年中国CIO/信息主管高峰会议”在上海正式拉开帷幕。为期2天的会议是国内难得一见的CIO盛会。围绕“CIO：企业变革家”和“CIO：战略家”等两大主题展开的精彩演讲，为人们展示了信息技术所带来的冲击和诱惑。
咨询眼光里的CIO
有10年咨询服务经验的波士顿咨询公司经理陈承光，成为此次会议上CIO们竞相讨教的焦点。陈承光认为，今天CIO/信息主管们所面临的难题依然存在，比如IT无法满足企业业务需要；IT支出的价值不高；IT项目成本无法收回等。而扭转这种尴尬局面的三大重点在于：1、使IT投入与企业业务战略协调一致，即制定能利用IT创造潜力“脱颖而出”的经营战略，并推动未来业务的成功；2、用一种共享的、以价值为导向的框架来确定IT投资的优先级别；3、了解企业自身IT架构的所需成本并使其在控制之中。
因此波士顿咨询公司给CIO开出的“简单的开发原则”是：CIO必须和高层决策者合作管理全球的IT日程；业务是决定IT优先级和项目的因素，在业务规划和预算中考虑IT的成本和利益；IT项目一定要得到业务部门的资助和投资，可以与经营规划挂钩；必须积极削减IT成本，如分阶段实施、外包开发、使用高透明度的方式强制推广应用等。波士顿咨询公司的经验认为IT投资一般可降低运营成本10%-30%。
我是CIO
西门子亚太地区CIO德斯阳一直端座在第一排正中位置，倾听同行的演讲，也不时的思索，请教自己感兴趣的问题。无疑他很看中这样的交流机会。
德斯阳认为西门子出类拔萃的一个关键因素就是良好的信息及知识管理，从而不断增加公司及顾客价值。他的多年职业经验告诉人们，CIO必须与其他部门的执行官和谐共处，如理解领导者的商业策略、优化顾客最佳利益、确定知识范围等，才能处理好商业和技术中的变化因素。
西门子的目标是创新、高速、增长和生产力。而德斯阳作为CIO，其战术目标是提供最佳方案分享及知识网络、普通公司信息和技术结构、客户安全及标准化设施、可信业务交易之标准、连续过程的信息及交流标准。西门子电子商务策略目标是将其与整个商业策略相结合，并确定可控制的差距。具体做法是，在终端采用普通SAP模板技术，目标是将普通流线型终端流程与电子商务相结合；在所有营运中最大限度地提高效率就必须使用i2这样的技术标准，实现的目标是节约2.5%的销售成本；卖方方案由以需求为本的可重复使用的统一方法的发展为动力，可实现的目标是使网上销售量达到公司销售的25%，同时节约0.5%的销售成本；进行知识管理，目标是知识共享及提高所有员工的工作效率。
2000年作为联想集团信息技术部总经理，领导并主持了原联想集团企业信息系统的拆分与再造的刘岳晖，现任神州数码（中国）有限公司企业信息总监，他认为企业信息系统，就像一个人的神经系统，信息系统通畅了，企业就会运转良好；不通畅，企业就一定会难受。
对CIO而言，实现企业网络的革新势在必行。第一步要观念更新，转变意识。坚持统一完整的IT方向；集中IT规划、研发、控制和标准；坚持“用数字化技术优化组织与流程”是唯一验收标准；投入产出量化，注重绩效评估。第二步要大力发展企业网络关键应用，促进应用革新。围绕ERP开展企业管理系统工程建设；围绕OA应用，强化沟通协作、协同办公；逐步开展CRM、SCM应用，促进客户满意度和供应链的畅通；循序渐进，逐步实现电子商务。第三步要实现管理模式的更新。利用企业网络的革新，打破原来的树状组织及架构，减少多余环节，权力趋向透明化，业务流程将更加顺畅；企业网络的革新是企业管理的变革，是现代企业提升核心竞争力的必然，企业的核心领导CEO需要充分认知，CIO必须大力推进。刘岳晖提醒CIO，企业网络的革新同时也可能是一把“双刃剑”，各项新技术的大规模的应用的同时，也会给企业带来新的问题，企业必须清醒。
联想集团IT系统集成服务事业部总经理张峻认为，企业信息化是应用信息技术，通过科学的方法利用、配置和优化企业内外部资源，使企业的运作和管理规范化、科学化和系统化的过程，从而使企业达到提高效率、降低成本、提升客户满意度的目的。联想的信息系统包括网络建设、网上办公系统、ERP、CRM、SCM、电子商务系统等，2000年实现网上订单额24亿美元。
从联想的信息化建设中，张峻与人们分享的体会是：可降低决策中的不确定性和风险、可支持组织结构和管理模式的变革；为企业大规模运作提供有力保障、可推动企业核心竞争力的建设。如图：
联想信息化促进效益的提高
时间
项目 1996年 2000年
平均交货时间 11天 5．7天
存货周转天数 35天 19．2天
应收帐周转天数 23天 15天
定单人均日处理量 13件 314件
集团结帐天数 30天 6天
张峻认为，信息化建设是对先进管理理念的理解和应用，离不开业务流程的优化和变革，也需要以业务为主导。其中，联想的体会是项目管理是信息系统成功实施的关键环节；知识转移和使用者的全方位培训是信息化取得实效的保障；数据的规范化和标准化是应用系统成功上线的前提。
联想提醒CIO/信息主管的是，信息化建设目标的达成是整体规划、分布实施、循序渐进的过程。另外企业要重视系统上线后的持续化。因此，信息化建设的成就取决于各级业务部门一把手重视和主动参与的程度。
同时，联想集团作为IT新技术的推动者，不仅为中小企业提供软硬件集成的方案产品和提供咨询、方案、实施、运营，还为大企业输出管理经验，并帮助企业实施信息化建设。
为中国信息化“把脉”
拥有20多年系统及软件运营经验的Siebel System大中华区执行总裁卢汝文认为，Internet正在改变一切，建立成功的以顾客为中心的电子商务是中国企业迫在眉睫的大事。他认为企业应该牢记电子商务“八大黄金原则”：1、了解你的客户，客户信息是关键性的战略财富；2、多渠道地服务客户，如Teller、Call Center、ATM、Web等，优化渠道战略，熟知各渠道成本差异；3、提供个性化的服务，让有价值的产品和服务针对客户的爱好；4、优化每一位客户的价值；5、重视100%客户满意度，这是企业首要的衡量标准；6、发展和维持一个全球的以客户为中心的电子商务架构，把数据储存在一个统一的系统中，确保系统的可拓展性和可升级性等；7、利用与拓展电子商务系统，让客户、合作伙伴、员工融入该系统；8、培养一个在电子商务基础上的企业文化。注重客户的电子商务即可帮助企业面对新的竞争现实，提升客户忠诚度的价值。
SAP大中国区总裁西曼对中国企业实施ERP系统遇到的障碍分析为：不理解商务的现实环境需要采用新技术；不认为新技术能令工作简化；没有在新环境工作的技能；新技术将使他们失业；害怕被人认为“愚蠢”；害怕转变；曾经经历低效率的实施。他认为成功的实施关键在于拥有最好的解决方案。比如Value SAP，可以在企业员工、SAP的服务组织和合作伙伴之间形成更紧密的协作；可以实现不同生命周期阶段的应用软件集成，以支持协作化业务流程和不同类型的系统环境；也可以随时随地获取正确的信息、服务和知识。
艾一信息集团总经理谭富豪认为，中国企业必须需要中国式ERP系统。原因在于：1、中国企业和欧美企业的经营管理特性、商业规则都不同，比如税法、金融交易模式、生产制造的弹性管理特性就有很大差别。这些都是进口软件无法在中国成功实施的主要原因，也是国产软件最强大的竞争优势。2、进口软件通常采用软件授权/咨询实施分家的销售模式，即软件公司收取软件授权费用，顾问公司则收取咨询实施顾问费用，当企业无法达到全面性系统整合的目的时，就不知道要找谁负责任。而中国软件企业能够弥补进口软件的这些重大缺陷。
艾一给“中国式企业整体资源规划信息系统”的定义是：根据现代科学的经营管理技术，加上中国人智慧性的弹性思考逻辑，配合中国政府的各项法令法规以及企业跨国经营的运营经验，所规划/开发出来的全面性/整合性ERP。
传统企业现身说法
曾帮助上汽集团成功实施内部ERP项目的张传鸿，是上汽集团信息产业投资有限公司副总经理。在积累了丰富的行业ERP经验后，他认为目前中国企业ERP发展的问题在于：1、只能是企业适应软件，不能是软件适应企业。“毕竟卖软件赚钱比修改软件简单得多”是许多中国ERP推广商的错误想法。2、功能最全，包医百病。3、重软件全面，轻服务完善。4、软件奇贵，服务更贵。没有按ERP哲理推销ERP产品，阻碍了ERP技术在中国的推广。而且中国企业现阶段管理状态与国外商品化ERP思维方式存在着很大差距，如图：
比较项目 ERP系统 我国部分企业的管理状态
生产方式 多品种、小批量、产品技术含量高、更新换代快 低层次重复生产多，仿制产品多，技术含量低
生产目的 追求利润最大化，以销定产，有准确的主生产计划表 以产值为目标，“以产定销”，工人每时每刻都有活干，而不顾市场需求，库存积压大
生产能力平衡 严格按照生产能力需求计划，来确定工作中心负荷，考虑设备维修的需求和人员能力 追求设备满负荷，设备落后，超期服役居多
自制产品 专注高附加值产品，强调专业化协作，“两头在内，中间在外”，产品开发和市场开拓强 零部件自制率达80%以上，小而全，大而全，缺乏动态联盟概念
外购产品 有采购计划管理，供货提前期和数量严格控制 时间、数量标准不准确
库存 物料统一编码，货位确定， 产品积压严重，零部件盘赢盘亏不准确，帐物不实
同时，从上汽的经验看，张传鸿认为中国企业实施ERP系统必须经历从自行开发到购买国外商品化软件，再到度身定制，以国产ERP软件为基础联合开发三个阶段。其中定制产品是ERP成功实施的经验，是ERP要求企业实现的基本策略，是信息时代软件发展之路。中国企业，要走自己的ERP之路。
作为中国一家大型的家电上市公司，美的集团ERP系统应用现状已是有口皆碑：已建立以ERP为核心的关键业务信息系统；投资近5000万元用于ERP系统的建设与升级改造；已建立起遍布全国各地的广域网络；系统的运作情况直接影响各项业务运作的开展；信息技术已成为美的集团的重要战略资源。
美的实施Oracle ERP系统前后效果比较，如下图：
实施前 实施后
生产缺料严重 物料采购及时，停工待料减少
计划欠周，交货期长 减少延期交货，提高服务水平
数据缺乏共享 信息共享，部门合作程度提高
库存庞大，难以压缩 降低库存，提高库存周转率
手工操作工作量大 电脑操作方便快捷
基础管理工作落后 管理水平提高
经常停工待料，降低产量 零部件准确配套，减少停工待料，增加产量
计划变化后，不知变化所带来的结果 可以把握计划变化对其他计划的影响
财务系统与其他相关的物料系统脱离，无法有效监控 财务系统与其他系统集成，能够起到有效监控作用
其经营与战略管理部部长顾炎民认为美的集团ERP实施的成功经验在于：选择了合适的软件；制定明确的需求和业务目标；高层领导高度重视；全员动员和培训；遵循标准的实施方法和步骤；关注核心业务流程；尽可能少地修改程序；注重实施经验和知识的积累。
在ERP实施中，顾炎民也遇到了困惑，如：套装软件不如定制软件易实施；企业组织架构的调整导致ERP流程调整工作量较大；软件产品复杂，维护工作量大；多组织的应用模式导致风险较大；投资巨大，后期的维护费用更高；软件升级风险和投资较大。
从20世纪80年代开始，CIO的地位和作用就逐渐被人们认识和接受。到1988年底，世界排名前500家的最大企业中有30%以上实行CIO体制。我国的企业信息化建设虽起步较晚，但已经引起了许多企业领导的重视。一些大型企业和科技密集型企业纷纷设立信息管理部门，聘请CIO专职负责企业的信息化工作。
近年来CIO的地位和作用引发了一场不小的争议。有学者认为到2004年，在很多新公司中CIO将不复存在，原先的CIO将要么成为不负责战略的CTO，要么成为领导战略实施的CEO。换句话说，CTO保障现行业务，CIO保障长远业务。也有的人认为CIO的地位将来不会被削弱，CIO作为CEO的重要延伸，其地位将越来越重要。然而不管怎样，从一无所知到遭人议论，CIO已经离我们越来越近了。
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