(这条文章已经被阅读了 98 次) 时间：2001-10-08 17:42:43 来源：付亮 (fjliang) 原创-非IT
当前的中国大陆，各路管理顾问公司的英雄好汉纷纷抢占山头，有洋顾问、土顾问、老顾问、新顾问……然而，占有顾问公司客户群体80%以上的大陆中小企业，多数依然无动于衷，他们对顾问公司的巨大作用熟视无睹。面对这种市场情形，某些管理顾问公司干脆以培训为主业来“养家糊口”。究竟中国民营管理顾问公司路在何方，应该怎么走呢？以下请看我的分析。
由于大企业集团一般都财大气粗，更愿意花大价钱选择国际知名的管理顾问公司，而不愿意聘请中国自己土生土长的管理顾问公司。于是这些中国民营管理顾问公司只能以中小企业作为咨询对象。中小企业管理水平较差，可供改革和供咨询的领域很多，但中小企业一般都不愿意为咨询服务支付较高的费用。那么对于这些管理顾问公司能不能突破以培训为主业的现状，寻找出一条适合自己的发展道路呢？
我认为这样的路是存在的。管理顾问公司可以创造出一条与国内中小企业共赢的道路来。
首先，我认为应该排除以下几个管理咨询顾问公司的误区。
一、 管理咨询顾问公司应避免小而全。许多管理咨询顾问公司在公司简介和网站上的主营业务介绍中，都愿意说可以进行从战略管理、市场营销、资本运营，到人力资源管理、生产运作管理，再到管理信息系统、企业流程重组等几乎涉及管理所有工作，而且列出的客户包括许多计算机、生物科技、电子、公路建设等许多领域，好象显得公司什么都能干，这其实并没有任何好处。这有两个原因，一是客户不可能有足够的资金同时获得多个领域的服务，二是公司规模有限，容易在客户眼里造成“万金油”，什么都干不好的印象，影响公司的发展。
二、 管理咨询顾问公司不一定要有大量的专家。这种情况，小咨询公司不可能存在，宣传过了，可能造成所有宣传都是假的的印象。这样的公司的咨询团队应该是由以少数的专家为核心的多个管理咨询小组组成。
三、管理咨询顾问公司项目的获得不应该全部凭人际关系，而应该更多地通过培养在局部咨询领域的知名度获得。
提出以上三个误区的原因是，我认为，小管理顾问公司的典型特点是由少数专家带队的多个咨询小组组成，主要从事特定领域或特定行业的管理咨询。根据目前国内发展情况来看，可选择市场营销、资本运作、生产运作或管理信息系统（ERP）等叫成熟领域和一些赢利能力比较高，迫切需要管理咨询的领域，例如高新技术产业和一些国际合作项目较多的领域。
至于管理顾问公司的运作，可从以下几个方面着手：
一、 管理咨询顾问公司要明确自己的咨询领域。根据公司规模以3~5个咨询领域为主，前期客户应尽量集中在共性的局部领域，以便推广和提高知名度。
二、 管理咨询顾问公司要通过各种方式树立自己的知名度。具体说，可通过参加各种目标相关领域的会议、展览等活动，组织相关培训等各种方式。
三、 管理咨询顾问公司也应逐步树立自己的样板项目。样板项目应有一定的知名度，可利用这样的项目提高管理咨询顾问公司的价值。
四、 管理咨询顾问公司应注重与公开媒体、网站的合作。通过在公开媒体发表文章、建议或接受知名媒体采访等方式，可大大增加管理咨询顾问公司的暴光率，从而更容易被客户接受，并可收取较高的费用。
五、 管理咨询顾问公司可创办自己的定期刊物或网上论坛，以加强和现有客户以及潜在客户的联系。刊物和论坛不仅应介绍公司情况和业务模式，还应积极提出相应领域目前普遍存在的共性问题的解决办法。管理咨询顾问公司也可提供简单的面向潜在客户的电话咨询服务（免费）。
六、 管理咨询顾问公司应注意和客户一起成长。不要采取“拉一单，算一单”的办法，而应该通过为客户持续提供不同的服务，从同一个客户那里，多次挣钱。甚至可以通过和客户结成战略合作伙伴而实现和客户一起成长。
以上是本人的一些看法，希望能提高中国民营管理咨询顾问公司的经营能力，由于时间仓促，文中一定有考虑不周的地方欢迎大家指正。