(这条文章已经被阅读了 285 次) 时间：2001-09-24 20:03:58 来源：孙善清 (卖柑者) 原创-IT
2001年3月9日，联想宣布将神州数码从联想集团中分拆出来，并向香港联交所递交了上市的申请。
柳传志认为这是联想成立以来持续时间最久、规模最大、影响最深远的战略调整。柳传志做起了联想，并且，又为联想未来的发展规划了蓝图：郭为率领的联想科技变成神州数码，“用电子商务推动代理产品，顺理成章。” 杨元庆留任联想集团，“除了PC之外还要做更多的接入设备。”
4月20日，杨元庆执掌联想集团帅印，把柳传志“除了PC之外还要做更多的接入设备”的战略又向纵深推进了一步，“三年战略”浮出水面：依靠传统业务，变产品导向为客户导向，针对家庭、个人、中小企业、大行业大客户四类客户群分别组建消费IT、手持设备、信息服务、企业IT、IT服务和部件/合同制造六大业务群组。
在杨元庆眼中，联想现在卖PC，联想将来要卖服务！联想要由靠腿在地上爬行的虫，变成在空中自由飞舞的蝴蝶。于是，6月11日携手AOL，8月29日，为广州华凌公司实施ERP项目，9月16日，宣布涉足“金融信息化建设”，9月18日，宣布与技嘉科技股份有限公司共同拓展合同/制造业务。
柳传志将联想一分为二，将PC延伸到了互联网，杨元庆则化一为六，全面推进，八方伸足。未来的联想，到底要到哪里去？
一、淡化PC
联想素称贸工技一体，但，其实联想赖以成功的还主要是依靠“贸”。提起联想，不管它代理别人的品牌也好，推销自己的品牌也罢，人们第一印象就是“联想是卖PC的”。
但杨元庆现在已经不满足于这种定位了。
一方面，世界PC行业效益滑坡，社会购买力的下降，再加上同行（如方正）和不断拥入PC市场的后起之秀（如TCL、海尔等）的挤压，PC销售业的利润空间已经很难支撑一个大型企业的发展。即使PC销售业领头羊戴尔，也开始出现15年来的首次亏损，亏损额达1亿美元之巨。
对联想来讲，2001财年的PC销售计划是：实现260亿元人币销售额，电脑销量400万台。但在8月中旬公布的2001年第一财季的报告中，联想在本季度销售个人电脑65.1万台。据此推算，联想今年的销售上限应该是280万台——从本应该形成一个销售热的暑季不温不火来看，今年的销售形势非常严峻。
雪上添霜，今年初由联想刮起的液晶风暴并没有在PC市场掀起狂澜，相反，TCL、方正等却不断以低价逼宫。8月中旬，以TCL为代表的同行们将奔4电脑狂降到7000元以下。联想似乎想避其锋芒，斥巨资18亿元倾力液晶，推出了跌破8000元的液晶奔4电脑，试图将传统显示器电脑逼出PC市场，人为制造新的消费潮流。但从效果看，联想关于液晶电脑市场占有率将达到80％至90％的目标何日实现尚不可知，可知的是这种降价潮必然引发卖货不赚钱的后果，即使联想能实现销售400万台的销售目标，其利润也要大打折扣。
即使在以往利润丰厚的笔记本销售领域，这个问题同样存在。随着WTO入关在即，国外品牌举降价入侵已成定局，众多国际巨头，已经悄悄地开始改变竞争策略，其价格线已经由两万多元一直延伸到一万元左右；而且，台湾品牌，如宏基，正移师大陆；大陆品牌，如方正等，也正迅速跟进。联想自己也认为，笔记本领域最大的挑战来自于国际品牌——今年第一季度，联想就曾一度将笔记本电脑头把交椅让给了IBM公司。或许，今天PC机的命运必然是明天笔记本的命运。
另一方面，没有技术含量的组装产业，处于PC制造产业链的下游，其利润本来就稀薄。再加上竞争形势日趋白热化，降价潮风起去涌，PC销售业的利润更是清汤寡水。
在杨元庆的新战略中，我们也看到，PC只是作为联想发展的基础，在四大类别中，仅占到一成还不到。PC淡出联想主业务，似乎已在必然。PC，必须向产业链的上游回溯。对此，联想的方案一是在部件制造领域进行发展，二是在PDA以及手机等技术含量较高的方面进行突破。
二、进军制造业
9月11日联想集团QDI事业部正式推出其基于Intel最新的i845芯片组的支持最新的Intel奔腾4处理器(Socket 478)的新一代主板P2系列主板。同时与Intel公司和冠捷电子共同宣布：向中国市场联手推出i845主板+P4处理器(Socket 478)+液晶显示器的整合销售组合。这弥补了P4平台在国内市场的空白，直到了以制造促销售，联动一体的效果。
9月18日，联想集团与技嘉科技股份有限公司以各50%股权总计投资2.5亿元港币的合作形式，共同拓展合同制造业务。新成立的公司每年生产能力可达900万片主机板，初期，将集中为联想QDI和技嘉生产主机板，未来则会努力发展全球主机板合同制造业务客户。
与技嘉这样一个全球最大主机板生产商之一的合作，联想似乎抱定了以市场换技术的决心，联想已经不满足于组装PC用自己主板的目标了，OEM也好，单独销售也罢，它要让世界的PC都能用上联想主板。这事实上，正是台湾IT厂商走过的路。
PDA是联想另一倾力的战场。
在PDA市场上，联想是一个后来者——之前一直是名人和商务通的天下，二者一度占到市场的80%！联想加入后，在激烈的竞争中，借PC的营销策略，逐渐脱颖而出，目前已拥有了高、中、低全线手持产品，这在这其它厂家中还不多见。并且，当低端PDA日渐饱和之时，联想一方面开始向行业应用发展，将推出一系列的包括行业应用解决方案，如财税通、e药通、警务通等等；另一方面开始生产基于未来技术的新产品。如近日，联想与德国西门子合作将推出基于GPRS技术的具有2.5G手机功能的PDA，先声夺人，弥补了联想在GSM手机发展方面的先天不足，跳过了与其它国产手机在GSM段的争夺，把竞争提向了一个更高的层次。
然而，从技术实力来看，国内PDA生产商家基本都处在同一个层次。从市场的参与者来看，除了国内的十八路诸侯，台湾的宏达、英华达、神宝，股票金融机倚天、神乎，主机板厂商华硕、博达、精英、技嘉，电子字典厂商无敌、远见、快译通，以及国外的康柏等巨头也一直在PDA领域各具风骚，纷纷窥视大陆市场。这都为联想在竞争中施加了不小的压力，能不能在技术上有所创新，将成为联想能否成功的关键。
三、牵手AOL，做网络服务
网络服务的概念似乎早在柳传志时代就已经犹犹豫豫地萌生了。那时，联想花了一亿元烧起来一个FM365网站。
这个网站做什么？现在看，当时的联想未必清楚。因为无论在内容上，还是管理上，都没有看到它的特色。如果仅想做一个PC服务的延续，又似乎有点小题大做。
杨元庆接手后，想把这个网站利用起来，纳入服务的范畴。
6月份，FM365开始与AOL接触，决定成立合资公司。
这场合作的前提是AOL看中了联想营销渠道所带来的客户量，而不是其内容服务的特色。而联想则想利用AOL的技术、内容与运营来展开服务。
但这场合作与美国在线和时代华纳合作的全面互补不同，也与目前新浪与阳光卫视合作的有限互补也不相同， FM365作为一个传播途径的成份要小得多。FM365既不象门户，也不象专业服务网站。联想承认，AOL美国在线不仅技术面非常广，还有丰富的运营经验。联想原来运营的经验是卖PC硬件产品，现在要做服务类的产品，差异是非常大的。到今天，这场马拉松似的谈判还在继续着。据联想说，谈判最大的难处在于FM365原有的部门和美国在线的部门许多都对接不起来，跟美国在线一比，FM365就显得不很正规。
这家估计到年底左右才能开业的新公司到底做些什么呢？联想宣称是“卖服务”—— 一站式服务，即：由ISP入手，将电子邮箱、功能信息等网络服务与ISP捆绑。如果AOL也同意这种定位的话，那么，新公司则可谓立意宏大，欲借AOL之势与中国电信这个中国最大的接入服务商一决高下。从市场角度来看，中国目前的网络用户仅为3000万，不到全国总人数的3%，而美国的则已经达 到了46%！假如中国能达到10%，其市场前景就非常可观。把FM365从一种模胡的状态中解放出来，直接撒到接入服务这个肥沃的市场中去吃草，应该讲是一种非常具有前瞻性的做法。但不可否认，这种服务所面临的竞争形势将是非常严峻的。即以目前的接入市场，竞争已经非常激烈，既有电信的传统优势，也有263等网络运营商的比较成熟的运作；同时，考虑到AOL的市场运作模式在中国的适用程度。因而，可以说，作为一个新手，FM365要杀入一个成熟的市场，将有许多困难的。
四、从产品服务向行业服务转移
8月底，联想与广西华凌空调公司签下号称“中国IT第一大单”的ERP合作协议。联想将为华凌量身定做一整套ERP方案，并负责前期的营运维护，扮演一个整合服务的角色。合同金额2000万元，联想取利300万元。
这笔生意是联想自组建6大业务组群，成立IT系统集成服务事业部以来的第一单IT服务业务。“这是联想向服务转型的一个成功开始。”杨元庆说。
与同是做PC销售的厂家来比，联想走到了前面。
走在同行前面的联想，无疑有着一定的优势。华凌这块肉，就是联想靠自己对国情的了解从全球5大著名咨询公司之一普华那里抢来的。——“联想的前期发展与我们很相似，本身又实践了ERP，会讲中国话，本身的企业管理也不错。”华凌如是说。
近日，西安环太公司决定采用联想IT 1for1 CRM客户关系管理解决方案，作为解决企业目前问题的良药。
联想的IT 1 for 1 只是面向行业和个人服务的一个组成部分。目前的联想不仅先于其它同行迈步，而且，似乎已经摸到了服务的命门。
但联想面临的也是可想而知的。毕竟，做IT服务的企业也很多，即以ERP论，目前国内有约40家国外厂商与20家国内厂商在角逐ERP市场。有的是从财务软件专型而来的国内著名企业如用友、金碟；有的是专业致立于ERP开发的，如利码、开思；还有国外管理软件领头羊SAP、ORACLE等，都为企业提供了功能强大的产品。与刚入道的联想相比，它们的经验更丰富，技术力量更雄厚，甚至，它们几乎都有自己的专利技术。这对于服务来讲，正是核心竞争力所在。
联想的目标是 “用三年时间，以IBM为榜样，成为国内IT服务业的重量级企业，业务收入地位达到今天IBM的水平。”——即便以联想去年的收入为基数，这个目标也意味着40亿元以上的服务收入。而随着做了10年服务的巨头IBM的本土化和国内企业的成熟，在刚刚起步的中国IT服务领域，联想如何做才能再度成为业界的领头羊？想想因为对服务概念理解的失误，以致错失与华为的合作，我们还真为联想捏把汗。
五、联想把中国IT引向何处？
联想作为中国IT业的领羊，其一举一动，都具有示范的作用。
联想对新战略的实施，顺应了世界IT业发展的趋势。其实，杨元庆新战略也是在对世界近20家著名IT企业进行了调查的基础上得来的。这种战略的转移，也指出了中国IT业发展的方向。
IT界发展的趋正越来越明朗，靠销售与制造正向靠服务发展，服务将成为一个新的利润增长点。全球IT服务的市场容量去年已达6640亿美元。而在中国国内，IBM的服务营业收入已占总营收入的20%以上，高达87亿美元。而国内的市场同样诱人，越来越多的企业随着业务的发展，开始迫切需要建立自己高效的信息化系统。
这种向行业服务转移的趋势为目前进行的PC价格大战打上了一个问号。
服务的基础是技术，提高技术含量将成为服务利润的基石。没有专利技术的服务，只能处在利润和产业链的最下游。在与华凌的2000万元合作中，联想只能拿到300万元的服务费！原因就在于，联想用的是SAP公司的ERP软件和SUN公司的硬件。——联想不是在嫁女儿，更象是一个媒人，媒人所能获得的回报自然与嫁女儿不能相比。
认识到技术重要性的联想提出了“高科技的联想”的发展目标，表示逐年增加研发投入，到2003年达到18亿元以上。近日，联想集团为鼓励发明、保护发明采取了实质性的举措，在集团内部推出《职务发明奖励办法》，并评选出首批获奖人员，授予荣誉并给予重奖。这也将带动国内高科技企业认识到专利和发明本身对企业的意义。
从另一方面看，联想所面临的问题，其实也正是中国其它IT企业共同面临的问题。
一是由一种经营模式转向全面开花全面推进，使得企业要面对的，不再是一个对手，而是一群各有特点的对手。这种全面推进的策略会不会引起精力分散顾此失彼？换个角度，也就是说，许多新产品和新服务（如网络服务、手机制造）的尝试，很难立即给企业带来太大的效益增长，那么，它在给企业提供一种发展途径的同时，也隐藏着拖其它领域后腿的危险。——对此，联想自己也没有多大把握。
二是服务方向的改变并非一蹴可就的。“服务的联想”将成为公司业务支柱之一，这是联想新战略的核心。但，杨元庆也承认，真正转变为以客户为导向的企业并非一日之功，目前联想基本上还是以产品为导向的企业。那么，市场能给企业转型留多少时间？国外IT巨头的介入，使得竞争更加惨烈，节奏更加快捷。联想能否完成由销售向服务的蝶化，这一点，连杨元庆自己也表示担心——也许，三年后服务共约占总营业额的10%左右，他这样说。
三是在全面开花的“服务”战略中，联想的优势是完善的营销模式，这种模式对某些新业务来讲，有用，但对于有些业务，如网络服务、行业服务，则没有多大的帮助。企业面临着重新探索发展之路的问题。
四是技术水平的发展，不仅不是短时间内所能奏效的，甚至它还不仅取决于企业自身的因素。企业文化只能作为一个社会文化的亚种而存在，必然要受社会文化的制约。另外，政策导向、经济发展水平、国民素质等都是影响技术发展的潜在影响因素。作为企业，对此是无能为力的。
“今天，很多公司都是我们的榜样，每个业务群组也都有自己的榜样。如消费IT，我们希望能够做得象SONY一样；企业IT方面，我们希望做得象DELL；在信息服务方面，大家都知道AOL是比较出色的；在服务领域，IBM是我们学习的目标。” 杨元庆的话，其实也代表了许多急于突破的企业的心声。也许有人在看到这个杂乱的目标后会感到茫然：联想到底要做什么？
——对此，杨元庆回答：“联想就是联想。”
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文章评论:联想，把中国IT引向何处？ - 摩天居士 - 2001-09-24 20:23:21
联想：一个硬件大厂，吃得太饱了为防止肚皮涨破，拆分出联想和神州数码，但它们都是硬件大厂－－卖硬件的，谁好卖就卖谁的，管丫是不是IT产品呢！手机你能说是？三年前恐怕没人把手机和计算机联到一起，但网络把它们联起来的，于是以联想为首的IT厂商也杀入通讯行业，大卖手机、掌上电脑之类。 联想：一个硬件大厂，看见谁的好卖就模仿谁生产，从主板到打印机无不如此，核心硬件生产不出来就OEM国外不知名、但技术并不落后的厂家的，现在也是巨无霸了。 联想：一个民营企业，但我觉得现在它的官方背景比谁都深。 联想：一个充满中国人智慧的企业，也只有像联想那样的民营企业，才能在中国做大，做好。