(这条文章已经被阅读了 154 次) 时间：2001-09-24 12:11:55 来源：钟加勇 (钟加勇) 原创-IT
2001年开始，管理软件业界的上空就四处飘着火药味。用友在世纪坛发布自己大型管理软件NC（新世纪），随后上市，创造了股市新神话；金蝶更是不甘示弱，在广州启动“2001航母行动”，宣称要在中国打造世界级的软件航母；而让人还有些陌生的速达软件则凭借世界著名管理品牌QuickBooks的技术、管理等多方面的支持，迅速占据了中小企业管理市场80%以上的份额。种种迹象表明，管理软件正在进行一场瓜分市场的竞赛，而这种竞赛已经从产品的竞争上升到服务的竞争。
服务战，管理软件比拼渠道
钟加勇
市场之战 是服务之争
“服务应该成为管理软件新的增长点而不是包袱！”
“软件价格与服务价格要分开！”
“只有靠服务产业化才能促进管理软件的产业化，才能保证管理软件产业持续健康发展！”
这是目前企业管理软件公司发出的最强烈的声音。
长期以来，由于用户群的不断扩大，软件厂商们服务的工作量越来越大、服务成本也越来越高，各公司为了市场竞争的需要不得不负重前行，服务变成了沉重的包袱。随着财务软件向管理软件升级，软件服务内容越来越多、用户的服务需求越来越复杂，这种服务的升级同样刻不容缓，这就给本来已成包袱的服务带来了更严峻的挑战。而众所周知，当今的财务和管理软件产品，在性能、可靠性、价格方面的差别已经很小了，顾客在选择软件时，往往将服务质量的好坏作为选择或放弃某一家产品的重要因素。从另一个侧面来说，财务和管理软件盗版之所以不盛行也就是因为该软件附带的服务，因为没有哪一家公司愿意自己的财务系统经常出问题或在出现问题时束手无策、无从求援。所以，与其说企业需要的是软件，不如说是需要一种服务，他们之所以为软件花钱，主要是为了能够减轻自己的工作量，使管理水平提高，使经营业绩提升。因此，厂商只有牢牢把握服务才能赢得稳定的市场，取得真正意义上的胜利。
基于这样的认识，国内的财务及企业管理软件界最近新出现了一种经营方向，就是将软件服务作为一个独立的产品来经营，并努力使其成为企业重要的业务构成，进而成为企业颇具潜力的增值方向。一般来讲，软件服务包括三个方面：一是明确规定的服务类型，比如咨询、培训、实施、维护、二次开发、配套用品、环境建设、版本升级等9大类。二是明确规定的服务过程，包括售前、售中、售后服务，售前服务包括软件产品咨询和方案演示等，售中服务包括培训和实施等，售后服务包括技术支持提高等。三是承诺服务，即软件企业对用户承诺以某种方式提供的某种类型的服务。
为了打好这场服务战，软件公司开始研究用户的各种需求，推出用户需要的各种服务项目。软件精英们甚至达成共识，要将市场竞争转化为服务竞争。为此，用友、安易、金蝶以及汉联应用咨询等公司还特别在2001年8月15日联合召开了“推进管理软件服务产业化，提升企业第二核心竞争力”的新闻发布会。而此前，用友推出了“服务品牌”战略，金蝶推出“蓝色链环”和“客户服务基金”战略，安易推出“券式服务”战略，浪潮国强及新中大等知名厂商均根据自己的客户特点推出了相应的服务策略，奠定了服务产业化基础。
一些管理软件企业甚至另辟蹊径，不满足于行业现有的渠道，为了更接近客户，以更快的速度、更大的范围占领市场，他们首次引进并推出新型的渠道，企图掀起一场洗牌运动。2001年8月，速达软件推出的所谓PSP模式以及东大金算盘首次在业内采用的特许经营模式，就引起了业内强烈的反响。
PSP模式 服务外包
为推动今年9月即将上市的企业级大产品“速达E2——企业引擎”的销售，速达启动一种刚从国外引进的全新经营模式——PSP模式（Professional Service Partner），这个历史并不悠久的国内外资管理软件公司再一次引起人们关注。
此前，速达软件曾出人意料地把被认为是软件公司最值钱的SD-ERP源代码，向300家系统集成商开放，被业界称之为另类。速达是这样考虑的：希望团结一批有实力的系统集成商，目的就是“收编”队伍，建立速达ERP产品的营销渠道。靠几百家系统集成合作伙伴为用户进行大规模定制。毕竟用户的需求是千差万别的，在财务软件时代，因为有统一的财务制度，总的来说，客户化程度要求不高；而在管理软件时代就不一样了，没有两个完全相同的企业，也就不应该有两套完全一样的管理软件。当然，不是要给每个企业定制一套管理软件，重要的是做好二次开发和客户化工作，来满足千差万别的需求。速达人为此打了一个恰当的比喻：买房子其实不喜欢完全装修好的新房子，因为它不能体现自己的个性，往往还要打掉一些地方，这种不必要的重复造成不少浪费。越来越多的人喜欢买毛坯房。用户完全可以依自己的兴趣爱好重新设计和装修。速达就在卖毛坯房，它是把ERP先卖给有一定资质能力的系统集成商(装修公司)，再由装修公司根据客户的个性化需求设计施工。由于有大量的系统集成商，实际上就形成了大规模定制的模式。
此次推出的PSP模式，其实与出让源代码如出一辙，都是利用渠道把终端的服务外包，所不同的是系统集成商还可以进行二次开发，而PSP合作伙伴只是一心一意地做好销售和服务。所谓PSP模式，即利益共享伙伴销售模式，主要适用于技术含量高、利润空间丰厚的产品。这种模式改变了以往制造商与渠道之间简单交易关系：速达将根据用户的产品需求开发新产品，提供详尽的产品资料，并负责产品在全国市场的运作，包括市场政策的制定、宣传协调和推广，对合作伙伴进行全方位、规范、统一的指导，包括技术、销售和服务的培训，帮助销售服务商建立良好的内部管理体系，但不直接面对产品的最终用户进行销售；而速达的合作伙伴则负责对最终用户的咨询、销售、实施、服务工作，全力以赴地开拓区域市场。加盟PSP模式所获取的合理利润，速达仅获得其中的产品制造利润，产品销售、服务利润由其合作伙伴获得。这种模式完全改变合作伙伴对制造商的依赖，使速达与其合作伙伴共享产品与市场利益，各自的优势也能得到最大限度的发挥，共同创造最大利益。
速达软件之所以引进这种经营模式，在给予合作伙伴更大的价值和利润空间的同时，也为速达E2这款融合国外ERP、CRM先进管理思想和中国管理国情的大产品找到更适合的行销渠道。岑安滨认为，速达将服务和实施等分离出来给合作伙伴，合作伙伴在当地做服务和实施，就能有效降低服务和经营的成本，另外，当地的企业了解当地的风土人情，并有良好的社会关系，这样，这些合作伙伴的核心竞争力就体现出来了，而速达也没有必要在全国建立500个、1000个分公司，这就等于拿速达的弱项和合作伙伴的强项来比，优势劣势自然一目了然。对于如何确保PSP渠道队伍的质量，他表示，速达要求的合作伙伴必须具备较高的技术实施能力、优质的服务能力和专业的营销体系。按照这个原则筛选的话，公司决定只在省会城市确定2-3家合作伙伴，在地级城市确定1-2家合作伙伴。
特许经营模式 锻造服务品牌
企业管理软件厂商也实行特许经营，这在业界是从来没有的事，东大金算盘软件公司开启了第一个先例。他们的做法是在整个公司体系内挑选好的代理商，并授权其成立金算盘公司，统一名称、统一品牌、统一服务标准，收取一定保证金，签订协议。在选择合作伙伴时，金算盘首先强调合作伙伴的经营理念要与其一致，立足于长远发展，不急功近利；第二是要有较强的服务能力，可以胜任金算盘从财务软件到管理软件的升级等各类产品的服务工作，服务标准、规范、考核等都要达到要求；第三要有一定的市场开发能力，在资金、人力上都有一定资源，在当地可以很快开发市场；金算盘一般与特许经营伙伴签约3年，对它们每年业务的增长都有要求，第一年起码达到50%，第二年要达到100%，第三年也应该是50%；另外，合作伙伴的内部管理必须严格遵循金算盘的管理方式，一切规范化。金算盘通过一年的试验，效果非常好，所以2001年开始大规模推广这项活动，计划今年做到50家，3年以后做到100家。
在没有实行特许经营前，金算盘也考虑了市场上流行的几种模式：第一种是全资的分公司，完全是自己投资；第二种是共同投资，合作伙伴投一部分资金，金算盘控股或参股；第三种是纯粹的代理。相比而言，全资模式在企业运营管理方面有优势，但企业扩张的速度很慢，成本很重，也很难调动合作伙伴的积极性；控股模式与全资公司差距不大，但控股公司会有控制难度，人事权方面往往难以把握；代理模式弊端更大，它往往不以客户为中心，而以利益为中心，很可能会毁坏金算盘的名誉。所以，比较来说，特许经营是一个成熟的、生命力强的全新模式。它可以使金算盘实现低成本快速扩张，最快地把产品和服务传送给客户，还可以按照金算盘公司的要求规范地管理，提高品牌知名度。
对合作伙伴来说，也有极大的好处。第一，特许经营是排他的。在一个地方设立特许经营之后，金算盘不会自己再成立分公司，不会与代理商合作成立公司，这就相当于把这个地方市场让给了合作伙伴。第二，它共享金算盘的支持、经验和资源。金算盘成立这么多年，尤其是与东大阿尔派合资成立东大金算盘以来，形成了一套独特的思路和方法，用户过几万家，有很多管理经验，这些都将提升合作伙伴的水平。东大阿尔派是上市公司，也通过了ISO9000、CMM认证，以金算盘为中心的合作伙伴就可共享这些成果。另一方面，它可得到代理商得不到的支持，金算盘会对它进行全方面培训，包括提供销售手册、服务手册、市场营销手册等等。最后一个是做单，平时肯定会遇到很多问题需要支持，如售前需要做一些演示，提供一些方案， 与客户沟通，金算盘就专门有地区经理或产品经理去协助它；在售后服务方面，如果客户有二次开发需要支持，金算盘也会派人去。所以，售前和售后都是其它方式不可比拟的。它得到一个比较强大的后援，金算盘在后面推动它，让它创造价值，去获取利润。
实际上，如果金算盘自己投资的话，不可能一下子就投50家，但特许经营做到了。这样，金算盘与主要竞争对手的渠道差距就可以大大地缩小。同时，由于企业是合作伙伴自己投资的，只是使用了金算盘的品牌，所以他会想方设法地降低成本、提高效率、获取利润和顾客满意度。这种模式，使得金算盘可以把有限资源集中起来，研发在市场上领先的产品，而把管理的思路、方法灌输给特许经营合作伙伴，提高他们的能力，形成一个很大的团队和网络。其实说白了，金算盘就是以牺牲一个长远的利润，换取庞大的渠道和市场占有率，最重要是赢得了时间。
第三方的机会 服务产业化
除了以上两种最新冒出的渠道，管理软件服务产业化不得不说的就是专业服务的第三方。实际上，是管理软件服务产业化催生了第三方，而第三方也因此才有生存的土壤和机会。反过来说，第三方又将进一步促进管理软件服务产业化。
由于管理软件厂商每卖出一套软件，就要承担一个客户的售后服务，而售后服务的工作量又非常大，而且持续的时间往往长达半年甚至一年，因此售后服务已成为软件商快速发展的障碍。正是有了这样的矛盾，第三方才迎刃而出。而有了专业服务的第三方，管理软件厂商就可以大量销售软件产品，不会产生因销售量大售后服务跟不上的烦恼。同时，管理软件厂商就可以集中精力搞开发，钻研软件功能的完善、提高和版本升级。对实施管理软件的客户企业来说，也不用自建维护队伍，就能得到更好的服务。
专业服务的第三方应该是中立的，他不应该同时销售软件，要对它的客户负责。公司的任务也不仅是为企业做管理系统的日常维护，前期还要帮客户选择合适的软件，分析企业现行业务流程，提出业务流程重组的方案，帮助企业对购来的管理软件系统进行二次开发，在客户的发展步入新阶段并对系统提出新需求时，还要帮客户对原有系统的功能做必要的增删和调整，对系统的模块和程序进行修改和补充。
我们欣喜地发现，在这场企业管理软件的竞争中，第三方服务企业已经加入进来，类似汉联应用咨询公司的第三方，正在以群体的姿态出现。随着管理软件的竞争从产品上升到服务，第三方的优势已经越来越突出，他们将是企业管理软件服务产业化链条中不可忽视的一支力量。
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文章评论:服务战，管理软件比拼渠道 - ganwen - 2001-09-24 21:24:14
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