(这条文章已经被阅读了 98 次) 时间：2001-09-24 11:08:30 来源：赵水忠 (高尚生活) 原创-IT
CIO态度：解决方案并不等于应用
赵水忠
“IT部门都搞了10多年了，但在整个公司的地位一直都成问题，实在是让人难以接受。”在9月召开的“信息技术在金融行业中的重新定位”的高层研讨会上，证券公司的信息主管们抱怨不已。
能够让他们撑起腰杆的，应该是IT厂商提供的解决方案确实能够改进业务水准，能够支持他们在对于证券公司来说至关重要的业务创新方面领先同行，但现在的情况却是IT厂商有点让他们失望：“所谓信息化需求不足，关键是各IT厂商提供的解决方案不能满足证券公司的要求，因此，这不是需求不足，而是有效供给不足”，华夏证券电子商务部总经理周志钢观点相当明确。
事实正是如此。随着信息化逐渐涉及到客户的业务层次，过去那种客户无条件接受解决方案的时代正在逐渐过去。在IT厂商与客户的位置关系中，客户那一端的砝码逐渐加重，他们再也不是单纯的技术膜拜者和被动的接受者了。
以客户为中心的提法早已不新鲜，从提供产品进化到提供方案就是IT厂商在这一导向下的反应之一，但这还不够，现在的客户需求又由对解决方案的盲目信赖转移到了对应用的切实需求，而一旦涉及到应用，那将是一个迥异的环境，能够满足应用的将是解决之道而不是解决方案：一般性的解决方案只是IT厂商涉足这个领域的起码要求，IT厂商必须要以自己对企业信息化的战略咨询能力为切入点，以对企业具体业务的深入了解为基础，以信息化经验积累与企业业务的紧密结合为保证，如此才能形成真正适合企业需要的解决方案。这听起来很繁琐，但却是IT厂商不得不认真应对的新商业环境。
CIO态度：解决方案并不等于应用
“CIO态度：解决方案并不等于应用“系列报道之一
是有效供给不足，不是需求不足
“所谓信息化需求不足，关键是各IT厂商提供的解决方案不能满足证券公司的要求，因此，这不是需求不足，而是有效供给不足”。参加了本次研讨会的华夏证券电子商务部总经理周 观点相当明确
9月的苏州，几乎每个人都沉浸在第八届APEC财长会议所带来的兴奋之中。而就在同时，苏州工业园区金鸡湖畔的新苏国际大酒店里，来自全国最具影响力的证券公司的信息主管们也聚集在一起，和来自IBM等IT公司的专家们共同讨论证券业的信息化问题。
这个有点专业性的会议在热热闹闹的苏州很不引人注目，但他们要讨论的问题却足以让IT厂商感受到来自客户的压力。在这场名为“信息技术在金融行业中的重新定位”的高层研讨会上，讨论的重点集中在了两个方面：IT部门在证券公司的内部定位和证券业信息化需求不足。在信息化进程推进到如此程度的今天，证券业信息化需求不足，似乎是件不可思议的事情，这个问题背后隐蔽着什么样的信息呢？
“所谓信息化需求不足，关键是各IT厂商提供的解决方案不能满足证券公司的要求，因此，这不是需求不足，而是有效供给不足”。参加了本次研讨会的华夏证券电子商务部总经理周志钢观点相当明确。
正是由于IT公司的解决方案不能切实满足证券公司的需求，证券公司也就不能通过本公司的IT部门迅速把信息化转化为自身业务中看得见摸得着的成果，这种情况下，证券公司IT部门在整个公司的地位就不可避免地要大打折扣。正如有的证券公司信息主管说的那样，IT部门都搞了10年了，但在整个公司的地位一直都成问题，实在是让人难以接受。在证券公司IT部门地位不高的事实背后，同样隐含着证券行业信息化解决方案提供商不能满足用户需求的问题，因为是站在证券公司IT部门背后的，是他们这些提供方案的厂商。
看来，不论是证券业信息化需求不足还是IT部门在证券公司的地位不高，都在向我们传递着这样一个信息：信息化解决方案和企业应用之间存在着相当大的差距，解决方案不等于应用。
“CIO态度：解决方案并不等于应用“系列报道之二
是无限多样，不是简单划一
是客户中心，不是方案中心
以客户为中心的提法早已不新鲜，从提供产品进化到提供方案就是IT厂商在这一导向下的反应之一，但这还不够：随着信息化逐渐涉及到客户的业务层次，他们在信息化决策和实施中的比重将逐渐加大，而他们所要求的方案也要更为个性化
过去那种客户无条件接受解决方案的时代逐渐过去了，因为他们需要更为个性化的方案，同时，在IT厂商与客户的位置关系中，客户那一端的砝码也在逐渐加重，他们再也不是技术膜拜者和被动的接受者了，因为信息化越来越涉及到了企业的业务层次。
无条件接受的时代过去了
惠敏霞是南京朗驰集团的微机室主任，“微机室主任”，在CXO满天飞的IT界，确实是个有点不太显眼的头衔。但就是普普通通的惠主任主持了这家拥有500名员工、年销售额达25亿元、位列全国前五名的机电公司的EMRP和财务系统的建设。
惠敏霞主任是典型的南方人，讲话中透着温和，但当被问及她对遍布各IT媒体的解决方案持何种看法，她会不会选中某个方案作为自己企业信息化的基础时，她却断然否定：“不会，根本不可能”，语气一瞬间颇为严厉。
“这种方案笼统而且空泛，不可能适应我们公司的需求，我们是根本不预考虑的”。
其实，不仅是贸易行业、也不仅是证券行业，曾经风光无限的解决方案在每个行业都正在受到用户越来越多的怀疑，用户对解决方案无条件接受的时代已经过去了，他们需要的是真正个性化的服务。惠敏霞主任这样分析这个转变的过程：
传统企业在刚刚开始信息化进程的时候，对信息化的理解非常肤浅，那时候的信息化，往往是从一些最简单的应用开始，并不涉及本公司的核心业务，这种情况下，就比较容易接受厂商提供的解决方案，这是前几年IT业解决方案大行其道的主要原因。但在信息化进展到今天这样一个程度、在公司核心业务实现信息化的时候，它对IT厂商的要求肯定是特殊的、具体的，没有任何一个解决方案能够吻合，必须从企业自身的实际出发制定方案。当然，不否认IT企业的解决方案也是在总结许多成功案例的基础上做出来的。但与世界上没有两片相同的树叶一样，更不可能有两个相同的企业，所以，再好的解决方案应用到自己企业身上，也总是有缺陷，这是企业对解决方案产生排斥心理的主要原因。
朗驰集团最终选择的合作伙伴是西安一家叫作博通资讯的公司，从最早开始接触到正式实施，中间经过了5个多月的时间。
“博通资讯给我们提供的方案是唯一的，是专为我们量身定制的，我们非常满意”，惠敏霞主任说。数据显示，在使用了博通EMRP后，朗驰集团的采购成本降低了8%，库存资金占压减少了18%，流动资金占压减少了14%，资金周转率提高了23%，财务差错率降低了80%，综合经济效益提高了15%以上。
IT厂商的解决方案往往是在实施若干个案例以后归纳总结出来的，这样形成的方案本质上是原则性的、一般性的，不可能穷尽所有企业的需求，所以从它产生的那一刻起就注定要根据企业的需求进行调整。但问题是这样的调整能否跟得上用户的需求，华夏证券电子商务部周先生指出，随着证券行业市场化进程的加速，证券公司业务创新的速度越来越快，业务品种也越来越多，在很多情况下，有很多系统需求证券公司本身也难以说清楚，这时候，IT公司的解决方案怎么可能适应证券公司的需求？在需求搞清楚的情况下，IT公司的开发速度还要滞后3到6个月，而且往往到IT公司的解决方案出来的时候，证券公司的需求又发生变化了，证券公司对这种方案当然没有兴趣了。
种种迹象表明，由于方案与应用之间存在着不可弥合的差距，解决方案的衰落将越来越成为一个明显的趋势，IT产业需要向用户提供真正个性化、反应迅速的信息化服务，这不仅是挂在嘴边上的事，它需要的是真正的落实。
中心的转移
遗憾的是，到目前为止，相当多的IT企业还没有认识到这一点，他们依然把市场推广的重点放在解决方案上面。在这个问题上，用周 的话说，“IT企业的观念需要相当大的调整”。
一般来说，大部分IT企业推出的解决方案时，都强调其能用性，在他们的观念里，用户应当按照解决方案的要求去提升自己，应当按照解决方案的要求去改造自己的业务流程，一句话，在企业信息化过程中，应当以IT企业的方案为主，因为这些方案是IT企业从相当多的成功案例中总结出来的——虽然成功案例大部分是在国外取得的
但问题是，现在的用户对信息化的理解已经大大加强，在涉及到自己核心业务的时候，他们不管你的成功案例有多少，也不管你的成功案例是从哪里取得的，他们需要的是切合自己需要的应用，一句话，在自身信息化的过程中，他们要试着以自己为主导。
CRM是一个很好的例子，周志钢说，现在在证券业中CRM特别热，但热只是热在IT厂商，真正采用CRM系统的公司并不多，根本问题在于每个公司、每个营业部对CRM的要求都不一样，而现在厂商推的方案大部分都是从国外拿过来的，与国内的企业、市场环境差别很大。试想，每个企业实施CRM的要求都不一样，有的目的是占有市场，有的目的是获取更多的利润，而有的是先取得市场的先机，差别如此之大的应用要求，现在的CRM方案怎么能够满足呢？
这实质上是在信息化的过程中，以谁为主导的问题。如果说信息化发展的初期，IT厂商确实承担着启蒙的作用，传统企业对他们言听计从，对解决方案五体投拜的话；那么，随着传统企业信息化进程的深化，信息化的主动权正在越来越靠近传统企业的意志。在对用户本身业务的理解上，IT企业存在着天然的屏障，无论拥有多么优秀的行业专家，他们在理解一个特定企业的业务流程时，总是没有企业本身的理解透彻，所以在企业信息化过程中，必须更多地借重用户的支持和协助。
这是真正意义上的以客户为中心，它要求企业的解决方案要直接从实施这个方案的企业本身产生，对任何一个企业都要量身定制，这种情况下，面向整个行业的原则性的解决方案只具有示范作用，它距企业本身的应用还有相当距离，根本不可能直接满足企业的需求。
但值得注意的是，这并不表明在企业信息化过程中，IT厂商就要完全跟着用户走，事实上，无论如何特殊的企业，只要它是处在一个行业之中，那就一定具有这个行业的一些共性，作为实施过相当数量信息化案例的IT厂商，确实有自己的经验值得用户借鉴，事事都由传统企业来确定也是错误的。正如博通资讯总经理李占元指出的那样，有的企业的需要不确定，一套系统改来改去，最终成了把用户原来的手工操作变成电子化操作，完全失去了实施ERP的初衷，这同样是企业信息化中应当避免的倾向。
具体到一个特定的企业中，IT企业和用户在信息化过程中所占的比重，必须具体问题具体分析，但无论如何，要想成功实施信息化方案，必须与用户本身的业务实现紧密的结合，这样，才能真正实现用户需要的应用。
从以解决方案为中心到以客户为中心，对IT厂商来说，是一个巨大的转变。
“CIO态度：解决方案并不等于应用“系列报道之三
是解决之道，不是解决方案
相对于客户要解决的问题来说，未个性化的解决方案只是IT厂商涉足这个领域的起码要求。一种新的趋势正在出现：IT厂商不再以解决方案，而是以自己对企业信息化的战略咨询能力为切入点，以对企业具体业务的深入了解为基础，以信息化经验积累与企业业务的紧密结合为保证，如此才能形成真正适合企业需要的解决方案
相对于客户要解决的问题来说，未个性化的解决方案只是IT厂商涉足这个领域的起码要求，客户需要的不是解决方案，而是针对于他们业务的解决之道。
是“多步递进”，不是一步到位
事实上，已经有一部分IT厂商认识到了这个转变，并开始以更加务实的态度来吸引客户。
周 的一席话特别具有说服力，他和惠主任一样，对面向整个行业的解决方案不感兴趣，而是对基于对本公司的战略咨询基础上的、拥有丰富成功案例、能提供全面先进资讯的IT厂商感兴趣，这样的厂商才能吸引他的注意力，才有兴趣和他进一步谈信息化的实施问题。
这个想法和Siebel公司大中华区执行总裁卢汝文不谋而合。Siebel公司占据了世界CRM市场70%的份额，拥有3000多个成功案例，在电讯、金融、保险等10大领域都有重点客户。他们在首次接触客户时，也是首先从客户想要达到一个什么样的目标出发。比如，在即将加入WTO的情况下，如果客户想一步到位，直接建立起与国际接轨的CRM系统，Siebel拥有服务国外大企业的经验，可以满足这些客户的需求；如果客户希望一步一步稳定发展，Siebel也可以根据其需要，总体策划，分步实施，但无论如何，首先是要从客户的具体需求出发，进行战略咨询。
在明确客户的具体需求之后，Siebel一般是和世界5大咨询公司一起，切实从客户的实际出发，在3到8个月的时间内，为客户制定出详细的CRM执行方案，然后再具体实施，并通过各种方法确保CRM的建成确实可以为客户带来价值。
做出方案后，才仅仅是应用的第一步，方案的实施，还需要传统企业提供全面彻底的配合，否则应用还是一句空话。在中国这样一个管理基础一向比较薄弱的国家，各企业信息化水平千差万别，更要根据客户实际情况进行灵活的调整。正如博通资讯总经理李占元在“中国企业信息化论坛”上讲的那样，“我们的思路就是跟企业进行碰撞和交流，我们现在建了三个体系，咨询体系、教育体系和软件体系。咨询体系，过去是前期，现在就包括中后期了，我感觉到企业用起来之后，不知道如何调试了，他还是把过去的东西放在新的管理手段下用，这就不行了。教育体系，我们正在做这一块，就是对车间主任、操作人员、各部门的经理、副职级的干部，他们应该接受哪些配套的培训，因为这些人不接受相关的配套培训，你能让他把这个东西提升吗？提升不成，让他最后能够用好吗？也用不好，而且有一个人员素质问题，我们知道，一个企业的产品好坏、服务好坏，来自三块，第一是技术，第二是控制体系，第三是人的素质。这样对应起来再加上软件分层实施，你达到什么样的水准做什么样的东西，然后再达到什么样的水准再上什么样的东西，如此两到三年使得这个企业形成了一套完整的ERP系统。像我们现在推的e速、EMRP就是这样的，先管营销，再管生产。”
由此可见，方案有两种，一种是面向整个行业，缺乏针对性的解决方案，一种是在对用户调查研究基础上结合自己成功经验形成的解决方案，这两种方案都不等于应用，都需要在具体的实施中花费更大精力来执行。否则，信息化就很能和企业的应用有机地结合起来，最终流于形式。
这样，在企业信息化领域，就出现这样一种趋势，IT厂商不再以解决方案，而是以自己对企业信息化的战略咨询能力为切入点，以对企业具体业务的深入了解为基础，以信息化经验积累与企业业务的紧密结合为保证，才能形成真正适合企业需要的解决方案，这种方案具有唯一性，是只针对特定企业的解决方案。
这种解决之道才能真正吸引客户的眼光。正如联想电脑副总裁陈邵鹏在谈到为什么选择Siebel公司时说的那样，“我们的评估是非常细致和全面的。我就这几个原因说明我们为什么选择了SIBEAL公司。一，SIBEAL公司在这个市场领域的市场地位。这个给了我们很强的信心。二，SIEBEL公司的高层对联想这个项目很重视，他们的COO总是给我们发信，并且承诺我们将会同联想进行更深层次的合作。三，SIEBEL公司在中国的销售队伍和其响应的速度都是很不错的。这也给了我们很好的印象。基于以上三点，我们选择了SIBEAL公司。”毫无疑问，这种基于解决之道的战略要比单纯的推解决方案有效的多。
IT厂商：我们需要配合
不论多好的方案，如果不能执行下去，那就只是一个空中楼阁，博通资讯总经理李占元对此深有体会：
博通和用户签合同时，有时候用户都会急了，说这是一个投降条约，但这很有必要，毕竟实施ERP的合同不是一个技改合同。为什么呢？技改合同总工牵头，设备弄来，国外的工程师进来，几个工程师配套，把设备调完了就行了。但是ERP是管理方面的再造，涉及到方方面面的内容，涉及到组织机构重新调整之后，考核、人事等机制都要发生变化，一把手不签字行吗？
怎样出台各种各样的政策确保它的实施呢？必须一把手签字，但是问题是，有多少一把手关注你这个东西呢？客户的需求，特别是辅助决策这一块，领导班子不认同行吗？还是不行。所以，我们签约时就要明确什么时间老总级必须给我签字，不签字算违约，所以企业会认为是签马关条约。但是，如果你不这样弄，工期就会一拖再拖，有可能无限期的拖下去。
在实行过程中，还存在着一个问题，就是需求确认者和最后验收、使用者三类非同一类人。合同签署人最少，最多是三到五人，需求确认十五到三十人左右，最后使用者，如果需求确认在十五到三十人，最后使用者就最少在七十到一百人。ERP装上之后，跑起来之后，往往才开始马拉松了，今天改改，明天改改，改到最后四不象，因为具体的使用人员对ERP的核心思想不了解，就想着他怎么方便怎么来。需求确认者相对而言要了解一些，但是需求确认者会想如果不签字，系统验收不了，就要来回扯皮了。三类非同一类的人，造成软件无限的放大，越做越大，最后是这套体系做出来四不象了。
还有可能出现的问题是应用需求非唯一性。刚才说了，思维无限、应用无限，企业签合同的时候由于接受了你的观点，解决主要矛盾。但等合同一签，企业内部培训一做，大家一想这玩意儿好，原来说宣传部不用上来，后勤这次也不管了，但宣传部和后勤处做完培训后就会说，凭什么管他们不管我们呢？要把我们也管起来，你说这个东西成了什么呢？越做越庞大。最后企业想，只要你做出来，我豁出来了，我追加资金，软件厂商就给你干了，干到最后，有些活做了三年还做不完，体系越做越大，什么都有，最后什么都没有了。
可见，从方案到应用，还有相当大的距离，这中间要经过调研、磨合、然后还要经过痛苦的执行期，最后在实际运行过程中还要及时调整。然后才是真正的应用。在这方面，不论是传统企业还是IT企业，都还有很长的路要走。
采访手记：
在信息化进程中，解决方案确实获得过传统企业的高度信任和青睐，也为IT企业带来过丰厚的利润，但当企业信息化进展到今天这样一个程度的时候，风向已经开始转转变，来自传统企业CIO们的思路表明，推动下一阶段IT企业利润增长的将不再是解决方案，而是建立在对传统行业、传统企业深刻理解基础之上的解决之道。为此，在本次采访的基础上，我们将进一步关注主流方案提供商在引领本次潮流转变中的最新动态，也将一如既地关注传统企业CIO们对应用的最新理解和要求。