(这条文章已经被阅读了 62 次) 时间：2001-09-17 15:49:22 来源：韩正海 (子寒) 原创-IT
出版日期：2001-07- 总期号：1037 本年期号：52
整合—让渠道价值最大化
配图： 我们努力在利润率与销售额之间寻找一个最佳平衡点。
——大恒显示科技事业部总经理 徐明时
在分销代理和自有品牌方面做得比较成功的大恒公司,2001年又有新的举措，在原来庞杂的渠道进行了整合：一方面把大恒做得非常出色的投影事业部与显示器事业部合并，成立大恒显示科技事业部；另一方面把过去分散在各个事业部中的笔输入类、移动存储类及部分软件类、耗材类产品全部纳入一个事业部——消费电子产品事业部。近日，笔者与大恒显示科技事业部总经理徐明时先生就2001年大恒显示事业部的渠道发展趋势，如何整合渠道中的产品、技术等资源，如何整合渠道架构拓展多元化市场等问题进行了交流。
策略的转变
渠道只有整合，各种资源才能共享，不仅在人力资源、各种费用上见效很快，更重要的是它能提高代理商的忠诚度，并能加深了解公司的客户群，为他们提供更好的产品和技术服务。大恒这次架构调整，是为了减轻原来分散的渠道架构带来的各种弊端,加强在渠道中的控制力度。
在渠道整合工作中，大恒针对以前各部门各自为政、资源分配分散的局面，组建了新的事业部：大恒显示科技事业部、大恒消费电子产品事业部等。在整合后，大恒显示科技事业部以行业应用为导向，采用两条腿走路，中低端技术含量较低的产品走分销渠道，技术含量高的高端产品直接面向行业和客户，利用系统集成部推进。
笔者曾听说不少公司渠道整合遇到了各种新的问题，便询问徐先生是否在调整过程中遇到了一些烦恼和困惑，他却非常乐观：“我们感觉更多地是整合后的好处，它让渠道的价值达到了最大化。”目前，大恒显示科技事业部ASK投影机的一级代理有30多家，二级代理有100多家；显示器的一级代理有40多家，二级代理有200多家。
笔者对大恒各地分公司也销售产品是否与代理商产生冲突有点疑问。徐先生的回答是：整合后的各地分公司是销售中心而非利润中心，在工程项目上凡是有代理商参与的，都算代理商的销售额。大恒公司为了更好地管理渠道，有效地整合了不同产品、不同渠道的优势，显示其在变革中求发展的决心。
如今，市场的竞争不再是纯产品之争，而是企业的综合竞争力的比拼。徐先生认为，企业只有通过对渠道的优化、整合，才能获得更高的整体核心竞争力。”他就如何营造新的竞争优势提出了较有创新的思路：一个企业不仅需要产品技术，更需要的是行销技术，市场就是一个大的实验室，它让人们在里面学会各种竞争方式。徐先生说：近两年，我们明显感觉到市场竞争的日益残酷，我们必须在专精这方面下功夫。大恒显示科技事业部给下设的显示设备系统集成部提出更高的要求，就是全力以赴向各个行业纵深发展。
寻找平衡点
在市场竞争越来越激烈的今天，各种产品利润直线下降，降低成本对公司的发展甚至生存都至关重要，因此，寻求和实现低成本高效率的渠道成为IT企业日益关注的事情。渠道整合的核心是不同的渠道在销售过程中各自承担不同的职能，渠道整合的根本效益是提高销售利润额，同时实现市场覆盖面的扩大。
徐先生说：“我们一直努力在利润率与销售额之间寻找一个最佳平衡点。”IT新产品层出不穷，代理商数量迅速膨胀，导致渠道中利润越来越薄。大恒却在积极加强二级代理商的队伍建设，帮助其渠道伙伴们改变原来“搬箱子”公司的思路，引导经销商们从单纯地卖产品转向卖技术、卖方案、卖服务等。
整合后的显示科技事业部的架构图
对于代理商来讲，利润是其发展的前提，那些非常普及的产品，经销商没利润赚。以投影机市场为例，日本和欧洲两大阵营的名牌产品竞争力很强，各厂商的产品在技术上并没有太大的差异，但现在有不少代理其它产品的经销商都在和大恒谈，希望代理ASK的产品。
据徐先生介绍，代理商看好的不仅仅是销售ASK的产品有可观的回报，而更看好其售后服务和产品质量。ASK在服务支持方面很到位，在北京、上海都建立了配件库。今年，大恒显示科技事业部进行了一系列的市场举动，以吸引更多的经销商加盟大恒。例如在全国范围内进行各种巡展活动、参加各种展会等，进行市场拉动，缩短与代理商、用户之间的距离。
大恒公司一方面对客户市场进行拉动，另一方面增加渠道里二级代理的数量，并通过奖励、返点等政策提高代理商的积极性。例如，作为ASK国内总代理，大恒显示科技事业部调整了显示产品渠道策略，以求最大限度保障经销商的利润。经过一番努力，使ASK投影机在中国的销量快速增长，去年，全年超过销售目标近千台，增长速度达50%。2001年，大恒预计销售目标是6000 台，上半年完成销售2500台，预计增长速度将超过60%。
渠道整合是IT商家在产品、技术、服务下功夫的同时，又一新的创举。新形势下，综观国内外商家，无不重视渠道整合，提升渠道竞争力，以保证在激烈的竞争中长盛不衰。（中国计算机报）