(这条文章已经被阅读了 125 次) 时间：2001-09-17 12:33:06 来源：郑宏 (郑宏) 原创-IT
二次创业打造巨型航母
“成绩只能说明过去，今天的上海贝尔再次走到了一个十字路口。”
“上海贝尔赶上了中国通信市场大发展的机遇，在初期获得了快速的发展，尽管存在一些不足，产品还是供不应求。现在技术成熟了、市场成熟了、需求也成熟了，因此要求上海贝尔发展的速度也要加快。”
“原有的体制和机制已经不适应，所以必须改革。”
提起上海贝尔，人们马上会想到S1240程控交换机。上海贝尔在20世纪80年代引进建成了国内第一条万门数字程控交换机生产线，其生产的S12程控交换机一直在国内市场处于领先地位，截止到2001年初，上海贝尔共开局4505个，网上运行线数6330万线，占国内通信网上运行局总数的33%，是国内通信网的重要支撑。
“成绩只能说明过去，今天的上海贝尔再次走到了一个十字路口。技术成熟了、市场成熟了、需求也成熟了，因此要求上海贝尔发展的速度也要加快。”上海贝尔董事长奚国华说。
奚国华把过去上海贝尔取得的成功归功于四个方面的因素：改革开放的大环境，领先一步引进了先进的技术，各级政府的大力支持，全体员工的努力奋斗。四个因素，没变的是改革开放的环境和公司员工的努力奋斗。上海贝尔要继续向前，必须勇敢地面对客观现实，“离开父母的怀抱，自己闯天下”。
在经历了相当一段时间的深刻反思和反复酝酿之后，上海贝尔开始进行新的体制和机制改革，走上了二次创业的征程。
上海贝尔体制改革的核心内容之一就是解散“大锅饭”体制，取消高度的中央集权，推行新的事业部制，把权利下放，实行责权利捆绑。奚国华称之为“鸟笼经济”，即宏观经济管住，微观经济放开。在公司总体战略和宏观政策指导下，事业部充分利用所控制的资源和公司授予的经营自主权，完成公司在业务领域内快速扩张的使命，对公司下达的销售、利润等财务目标和营运目标负责。上海贝尔通过向事业部分权的体制，加大了事业部的自主权，增强了事业部对市场和技术创新的快速反应能力，确保了研究开发与市场的紧密衔接。
上海贝尔重新整合公司的资源，组建了交换网络、数据通信、移动通信、传输网络、多媒体终端和网络业务六大事业部，加强上海贝尔在通信的各关键领域的发展力度，产品在通信网络的关键领域全线覆盖，为上海贝尔向用户提供完整的解决方案打下坚实的基础，实现从产品提供者向拥有核心产品的方案提供者的转变。
围绕着以事业部为主体的改革，上海贝尔对人力资源部、财务部、市场资源部、质量部等职能部门进行职能转变，从以管理监督为工作重心向以服务支撑为工作重心转变，并加强职能对公司各类资源的优化配置功能，要求职能部门既要提高政策制定的水平，又要加强服务手段的创新，在规定服务响应时间内以职业化的水平向其它部门提供快速优质的服务。
通过组织结构的调整和功能转换，上海贝尔形成了高层统领全局，研发—事业部—销售服务纵向服务于用户，职能部门横向规划、指导、服务、支撑、监控二维运行的矩阵管理组织结构。
良好的组织体制，还需要科学有效的机制加以保障。上海贝尔的机制改革，主要从两个相互依存的方面入手，即建立完整的绩效考核制度和薪酬福利制度改革。
上海贝尔的绩效考核制度，表现在两个方面：一方面公司把经营和发展目标层层分解，将责任落实到各部门、各团队和个人，并根据目标完成情况，确定部门、团队、个人的奖励和员工的职业发展，实现奖勤罚懒、奖优罚劣、干部能上能下和员工的能进能出；另一方面通过公司高层、事业部、智能管理部门及三大平台互为双向考评的闭环考核系统，借助业绩、用户满意度等关键考核指标实现各部门之间的互相推动、互相配合，促进职能部门为事业部等提供优质服务，确保事业部快速发展的同时实现公司总体发展战略。
合理的薪酬福利制度是绩效考核制度得以实施的基础。上海贝尔对员工的薪酬福利制度做了重大调整：建立与业绩挂钩的年加薪制度；根据岗位的特点设置岗位工资，使员工的岗位轮换具有可操作性，为年轻员工提供机会；建立适应于不同岗位的浮动工资制度，根据业绩表现拉开员工的收入差距；为业绩优秀员工提供丰厚的福利，消除后顾之忧。通过薪酬福利的结构调整，上海贝尔员工的收入与业绩表现和工作技能更加紧密地联系起来。
与薪酬福利制度相配套，上海贝尔建立了多元化的员工职业发展序列，实现技术、工程、管理、销售、行政等多序列并行的员工发展路径，改变传统的千军万马过经理桥的局面，优秀销售人员、技术人员的收入可以超过总裁，人人做自己擅长的工作，向公司员工提供更多的职业发展机会。另外，上海贝尔还进行了经理人员的岗位轮换，旨在加强公司各部门间的沟通与协调，同时为强化经理人员的技能、培育复合型人才并促使其尽快脱颖而出创造一个良好的环境。
“上海贝尔是一家合资企业，合资在20世纪80年代是一个很先进的模式，20年后的今天环境已经改变，国企发展了，外企进来了，民营进步了，合资的优势也发生了变化。在激烈的竞争环境中，怎样保持不败，上海贝尔要走自己的道路，要有核心竞争力。核心竞争力是支撑企业持续发展的基础。”
关心上海贝尔的人都明白，近5年上海贝尔的发展速度慢了。公司缺乏长远的发展战略，战略目标不清楚，缺乏主观能动性，是上海贝尔发展变缓的原因之一。另外，在机制上存在的缺陷使公司在跟踪新技术、把握新技术方面落伍了，摆在上海贝尔面前的路越来越窄，对于这一点公司高层也不得不承认。
找出了问题的症结所在，上海贝尔在二次创业之初，首先提出了自己的奋斗目标：“十五”期间销售收入的年均增长速度保持在30％左右，成为世界级的企业。
上海贝尔高级副总裁袁欣说，上海贝尔是一家合资企业，合资在80年代是一个很先进的模式，20年后的今天环境已经改变，国企发展了，外企进来了，民营进步了，合资的优势也发生了变化。在激烈的竞争环境中，怎样保持不败，上海贝尔要走自己的道路，要具有核心竞争力。核心竞争力是支撑上海贝尔持续发展的基础，也是实现世界级企业目标的动力。
上海贝尔的核心竞争力在哪里？袁欣认为，企业的核心竞争力涵盖多个方面，它是一个企业综合实力的象征。企业必须具备对市场灵敏反应和高效的反馈能力；掌握先进的技术，提供优秀的产品；拥有大量支撑企业发展的复合型人才；企业应该具备持续的盈利能力；先进的企业文化等等。
出于对企业核心竞争力的深刻认识，上海贝尔发生了一系列变化。
首先从重生产的“橄榄型”转变为重科研和营销服务的“哑铃型”。目前，上海贝尔的科研人员已超过员工总数的34%，科研经费增加到年销售额的9％，计划到2005年研发人员将占员工总数的40％，科研开发经费将占销售收入的15％。通过多年对海外市场的拓展，上海贝尔已经成为国际信息技术交流的平台，而在国内设立的7个营销大区、31个分公司和1个海外大区及9个海外办事处直接成为把握市场方向和跟踪先进技术的“感应器”。这个“哑铃型”的经营理念为调整产品的结构打下了坚实的基础。
其次产品发展方向发生了变化。20世纪90年代是我国通信产业的飞速发展期，社会通信需求逐渐得到满足，固定电话的装机总量激增，移动通信业务高速增长，数据通信大发展，以Internet为基础的新经济成为一大亮点。到20世纪90年代后期，随着固定语音业务的增长放缓，移动通信业务和数据通信业务的增长优势更加明显。上海贝尔的优势在固定交换机，如果只是继续发挥固定交换机的优势，以不变应万变，肯定不行。
于是，上海贝尔开始走多元化的道路。多元化分为两个方面。第一个方面是市场的多元化。为了适应国内程控交换机市场由东向西、由城市向农村的发展趋势和新业务增长趋势，上海贝尔充分利用S12产品的平台优势，实现S12产品的多元化，把S12产品推向市场的低端（即农话市场）与技术的高端（即宽带业务和增值业务）。第二个方面是产品系列的多元化，发展其他系列新产品，在非程控交换即移动、数据、传输及多媒体终端等新领域确立核心能力和优势。
第三是变一条腿走路为两条腿走路。上海贝尔所走过的是一条引进合作之路，近20年的实践证明这条道路无疑是正确的。新时期的上海贝尔继续在科研开发中走引进合作的道路，同时加强自主开发的力度，靠两条腿走路。引进合作与自主开发并举，坚持“有所为有所不为”的原则，将重点资源投入重点项目的开发。健全和完善科研开发项目的组织和管理，进一步提升自主开发和技术创新能力，使拥有自主知识产权的新产品比重大大增加。
除此之外，上海贝尔还在国际化道路等方面取得了显著成绩。截止到目前，上海贝尔已累计实现出口4亿美元，超过100万线、200个局的交换系统在海外10多个国家运行，出口额占到国内通信产业出口的五分之一，处于国内近百家通信企业的“龙头”地位。
“员工中存在小富即安、不思进取的想法，缺乏压力和竞争意识，骄傲自满，对用户缺乏热情，养成了‘官商’作风。如果不解决这些问题，上海贝尔在激烈的市场竞争中必败无疑。因此，上海贝尔必须在二次创业中，重塑优秀的企业文化，这是上海贝尔再创辉煌的必然选择。”
记者在上海贝尔采访的两天时间，感觉到这里好像经过了一次规模空前的文化运动，上海贝尔第二轮企业文化大讨论刚刚结束，浓郁的文化气息弥漫在绿草茵茵的办公区。
奚国华说，企业的发展5年靠机遇，10年靠领导，15年靠组织结构，20年、30年靠企业文化。在过去的发展过程中，上海贝尔形成了特定的企业文化，其中有很好的一面，如员工素质好、工作勤恳踏实、服从命令听指挥等。但随着环境和形式的变化，原有的这些企业文化已经不适应新环境、新形势的要求。与此同时上海贝尔也存在一些问题，如员工中存在小富即安、不思进取的想法，缺乏压力和竞争意识，骄傲自满，对用户缺乏热情，养成了“官商”作风。如果不解决这些问题，上海贝尔在激烈的市场竞争中必败无疑。因此，上海贝尔必须在二次创业中，重塑优秀的企业文化，这是上海贝尔再创辉煌的必然选择。
奚国华认为，如果说价值规律是“一只无形的手”，是调节企业与企业之间、市场供给与需求之间关系的杠杆，那么企业文化是“另一只无形的手”，调节着企业的运行方式和全体员工的行为方式。企业文化决定着企业的兴衰存亡，是一种非强制性的力量，以“润物细无声”的方式发挥作用。
上海贝尔对企业文化经过几次全员的大讨论之后，一种适应企业发展的新型企业文化的内核已经形成。奚国华向记者阐述了上海贝尔新世纪企业文化的精髓。上海贝尔新世纪企业文化所倡导的核心价值观有四点：第一，以人为本，树立尊重员工实现自我价值的思想；第二，树立用户是公司生命所在的观念，以用户的需求作为公司的行动准则；第三，创新是公司可持续发展的动力；第四，发挥团队精神，艰苦奋斗，无私奉献，实现企业目标。基于上述企业文化的核心价值观，上海贝尔提出了员工的行为准则：务实、合作、学习、创新。
奚国华说，上海贝尔新世纪企业文化必须得到全体员工的认同，必须依靠全体员工共同努力创建。上海贝尔将以中国联通CDMA工程为切入点和突破口，紧密联系实际，全面深入、实实在在地推进企业文化的建设。
正视存在的问题，不回避任何矛盾，从上海贝尔的高层领导到每一个普通员工，他们实事求是的态度表明，上海贝尔已经走向成熟。