(这条文章已经被阅读了 60 次) 时间：2001-09-14 12:01:37 来源：韩正海 (子寒) 原创-IT
明基中国重视渠道伙伴
（韩正海 2001年06月19日 17:32）
“这个世界虽然浮华短暂，但只要我们愿意坚持一些更恒久的价值，就会发现还是有许多事物愈久愈醇、愈陈愈香。可惜的是，生命里恒久香醇的滋味，很少人愿意去品尝了。”
作为一个转战大江南北的现代商人，曾文祺心态坦然得让人难以置信，他会闲情逸致地喝着碧螺春与你谈茶道，谈苏州园林；他会天马行空地与你谈历史、文学、哲学。古人提倡“顺法自然无为而治”，不刻意追求，像风一样无拘无束，保持自然的心境。职业生涯中的他没有被商场中的物欲横流、阿谀讹诈所淹没。
作为一个倡导以人为本的职业经理人，曾文祺把自己管理的团队以及广大的渠道合作伙伴作为一个生态环境来经营，用无为而治的最高境界来平衡，使之欣欣向荣。但他又深知无为而治并非放任自流，而是在顺应客观环境的同时，主动地、策略地、乐观地、去驾驭现实环境中遇到的矛盾，并制定合理的策略。所谓无为而治是指大有为而小无为，貌似无为，实则有为，眼下无为，长远有为的一种变通策略。
近日，明基中国2001华北区经销商大会正式召开。来自北京、天津、西安等地200多人参与了此次盛会。在两天的会议中，明基与其经销伙伴就双方发展远景、市场推广及渠道建设等问题展开广泛的讨论。
新世纪的渠道策略
大会一开始，明基电通中国营销总部总经理曾文祺就整个业界大势发表了自己的看法。他认为市场将从卖点时代、概念时代过渡到模式时代。他举了一个例子：产品品牌、渠道品牌以及商家品牌结合在一起，会产生很大效应。企业与企业之间的竞争在独特的价值上，而不单在产品本身。其实看不到的东西，品牌效应、创新管理方式、有效率的客户服务、员工满意程度等才是最重要的。价值链将取代供应链，在价值链上，最重要的环节是市场接受和认同的过程。而市场的认同，不仅停留在产品和技术上，而是围绕着产品的一系列解决方案和推广方案。
此次大会，各产品经理就产品规划、销售策略技巧等进行了阐述，曾文祺为各产品经理进行概括性的点评。明基后端工作人员，诸如市场推广、客户服务、信息技术服务部门等都与经销伙伴们进行了充分交流。与会的合作伙伴表现出面对问题的勇气和解决问题的态度，都是明基渠道向良性发展的迹象。同时，明基2001年产品、物流、服务目标以及渠道、市场推广策略也在本次大会上得到了明确。
曾文祺在会上还提及了明基的近期目标，诸如扩大国内营销规模，扩充生产基地的产能，积极导入新产品并持续培养本土优秀人才等。除了“WWW*COM”（代表明基六大方向、两个结合）将成为明基未来的发展策略外，明基又规划了DIY攒机店和数码影像专卖店两条营销主线。
曾文祺表示：对经销商来说，一方面要进行策略创新，采用综合实力连锁等新的经营模式来经销尽可能多的全系列产品，另一方面可通过店面连锁专卖来树立产品品牌、渠道品牌和商家品牌。
回顾明基的历程，每一步跨跃很大但坚实。三年前，曾文祺先生只身来到苏州明基。而今，明基已从一个不起眼的办事处，发展成为拥有员工6000多名的世界一流的电脑外设专业生产厂商，已成为明基集团全球五大生产基地中最重要的一个。 经销商队伍的空前壮大和繁荣反映了明基近年来在渠道建设方面所取得的很大成就。通过几年来的苦心经营，明基已基本形成了一种短而宽的扁平式渠道架构。
让我们一起读书
曾文祺是一个特立独行的人物，他有一套自己的职业信念，在顺利时期和困难时期都保持积极的人生态度。明基中国营销公司以及其庞大的渠道合作伙伴浓缩了他的经营哲学和经营理念。儒商风范的曾文祺，与经销商从来不谈销售目标，不谈出货量，不谈产品价格，而把重点放在公司的管理规划、人才的训练以及未来发展。他常常把大家召集在一起，开读书会，与大家研讨书中管理的精髓。笔者去年参加过一次明基华北区经销商的读书会，会场相当热烈。
在渠道中开展读书会的供应商，明基电通是第一家，曾文祺是第一人。当笔者问到举办这样的读书会的初衷时，曾文祺说，这种知识交流首先来自员工的内部，大家选一些好的书籍一起读一起交流，达到一种共识。大家得到很多启发，想到代理商也是我们的一部分，就推广到渠道合作伙伴，让代理商做有价值的事情。其实，代理商非常需要这种知识性的交流。以前代理商一遇到我就谈价格，现在交流的多是公司的内部管理、公司未来的发展方向、人才的培养。明基经销商会议这种形式，给合作伙伴们一种全局观和对行业发展趋势的把握，特别在公司的内部管理上，未来的发展上也将使伙伴们受益良多。
曾文祺强调，读书会只是一种形式，知识交流不仅仅是读一本书，一篇好文章，而是采用各种形式，比如吃饭和休息的时候，大家尽量在一起沟通，总会有一些心灵的火花。明基除无论是全国性还是区域性经销商会议，不仅仅是向经销商推销明基的产品，而且是将明基的管理方案教给经销商，用明基的企业文化去感染每一个经销商。
给渠道伙伴四点忠告
把握优先次序 曾文祺认为，重要的事往往看起来不紧要，紧要的事不一定重要，就看你如何处理二者之间的关系。 作为社会中的人，要做的事情太多，干扰的事情也太多。稍不留意，现实就使你“应付生活”而不是“追求生活”。将使你变得不属于你自己，离开人生发展的健康轨道。一个成功的管理者，要会开动脑筋去努力工作，会精心安排自己的精力、时间和资源，分清轻重缓急，做优先重要的事情。
坚决的执行力 很多经销商也明白应该如何去发展，但落实到行动上多是不了了之，对于他们而言，观念和执行决不是一回事。曾文祺说：检验一个组织能力的强弱有三个重要因素：员工想不想做、价值观是否认同；会不会做；有没有发挥的空间。明基对合作伙伴的要求是不让他们简单地追求营业额，而是看这些公司是否在方向明确后能有很强的执行力。
培养人才不能授权 管理者什么都可以授权，但唯有一件事情不能放手，那就是为企业寻找人才，培养人才。有些经销商说：自己公司规模小，不像明基那样可以从全国最优秀的大学招聘最优秀的人才。曾文祺的解释是，越是困难的事越有价值，如果寻找借口你们会非常容易，两手一摊：“我找不到！”成功者与失败者的差异是，前者凡事检讨自己，后者总是怨怪环境。
调正航向顺势而发 市场发展到这一阶段，游戏规则发生了根本的改变，价值链取代供应链，是必然的趋势，也是网络时代来临的标志。当你最先达到模式时代时，回头看你的竞争对手，你会更有信心。同时，要看准时机，顺势而发，要确保用好现有资源，一旦条件成熟，就大力发展或者迅速转型。
曾文祺最重视的是关于人才的培养，每次与渠道伙伴交流，曾文祺都会不厌其烦地强调管子的话：“一年之计，在于树粮；十年之计，在于树木；终身之计，在于树人。”他倡导不仅要造就有成就的人才个体，而且要培育人才团队，发挥人力资源团队的规模效应。作为一个公司的管理者，要充分挖掘员工的潜力，铸造一支能打仗而且能经常打胜仗的团队。（中国计算机报）