(这条文章已经被阅读了 44 次) 时间：2001-09-13 13:23:49 来源：韩正海 (子寒) 原创-IT
价值链——渠道转型的核心
近一年来，IT市场上纷纷倡导“价值链管理”的企业结构调整，从产品制造导向转移到客户导向。作为变革的主要驱动供应商，惠普、联想、方正等众多知名IT厂商都纷纷提出了“客户导向”、“客户驱动”或者“以客户为中心”的企业转型目标。去年，有四家分属金融、投资、电子支付业务等不同行业的高科技公司正式合并，成立高阳科技公司，从事企业价值链的创建与运作。这些专门从事价值链生产的企业悄然出现，标志着新型企业形态正在被国内IT企业所接受。
价值链的作用将愈来愈明显，它无时无刻不在影响企业的行为和最终成效。今后的公司不一定要大而全，你只需要在价值链中找到自己的地位，制订有网络化、数字化特征的新业务发展策略，发挥协同效应，就可以在市场上获得成功。一些企业近年来的迅速崛起，有很多获益于建立了适应现代节奏的新型价值链。渠道商要想在IT大市场的价值链中找到自己的位置，优化自己的管理， 形成由供应商、经销商、用户三者组成的一体化体系，构建一个强大的价值链。（详见C2～C3版）
形成多赢的价值链
近段时间，业界或明或暗地形成了一个共识：价值链是传统渠道转型的核心。明基中国营销公司总经理曾文祺先生说：IT市场已从供应链向价值链转移！另一个企业的总经理则强调：企业管理的核心可以定义为价值链管理。价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。
*以前人们谈“忧患意识”，现在人们谈“价值链意识”
在传统企业向电子商务的过渡过程当中，由谁来提出新的企业内部组织结构以及企业之间的经营流程？有没有第三方厂商出面，为不同个性特征的传统企业指引电子商务“过渡”模式？少数下游渠道商对电子商务的认识有以下几个误区：没有看到电子商务是对旧有商务模式的一次彻底革新，是包含企业组织、商务流程、利益关系在内的一次根本变革；没有成功的本土企业转型案例可以借鉴。
价值链这一概念是由美国著名经济学家波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，上述各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节连结成一条活动成本链。波特指出，每一个企业的价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和一些辅助活动过程，这些环节组合成价值链。
目前，IT渠道比较认同的观点是：价值链是电子商务下的新模式，在电子商务发展的不同阶段它将扮演不同的角色。但也有很多传统企业只注重企业内部管理的改革，而没有考虑到整个市场“价值链”给企业带来的影响和冲击，尤其是电子商务应用给渠道的各环节带来很大的变化。 以前的模式是一层一层的，就象师傅教徒弟，总会有一些保留。最后到经销商时，价格不会很透明，而现在Internet已经改变了经销商以前的赚钱方法。价值链中，不管是代理商、分销商和经销商，如果某方面没有增值点，它其实就是增加了整个销售成本。在这种透明时代，如果重复同样的工作，成本会变得很高。
随着电子商务时代来临，客户和供应商，以及合作伙伴，更加深入地渗透到企业“价值链”中。专注于企业价值链的改善将会有助于企业实现动态经营目标。作为分销渠道改良的先行者，英迈和神州数码构建价值链时都考虑了四个方面。
据悉，作为全球最有影响的分销商英迈不追求网络下单的点击率，迫使下游厂商认同电子商务模式；英迈不会同厂商争抢渠道，渠道的存在形式本身具有多样性。英迈的电子商务策略强调产品价值链中的分工协作，强调价值渗透；电子商务不是一个简单的物理步骤的划分，是一个连续的、变化的过程。
作为国内较有影响的神州数码公司，在价值链中把自身软件变成业务的新的增长点，并提出，未来的神州数码要成为“IT服务供应商”。神州数码理解的电子商务的发展要经过四个阶段：网络基础建设；企业内部信息化建设、建立企业上下游以及企业和企业之间的互联互通、网络化社区。这样四个阶段里，意味着企业要做的工作也各有不同，要清楚自己处于哪个阶段，能够做什么样的事情。
事实上，大多数企业愈来愈认识到他们的利益其实是与客户和供应商及合作伙伴已经紧密联系在一起而形成了不可分开的价值链。要想达到客户、渠道商、供应商及合作伙伴之间的共赢状态，几方必须劲往一个方向使，目标必须一致，不能背道而驰，这样可从利益对立体转变为一种都受益的多赢关系。
在价值链中找准位置
加入WTO在即，国内IT市场的透明度增加。在自由的市场经济中，适者生存。因此，企业如何在尽量短的时间里成长起来，如何利用好大环境的资源尤为重要。由于日益激烈的竞争压力，需要极大程度地改进生产过程和向客户提供产品的过程，提升自己的核心竞争力。市场的细分要求企业运用价值链观点来分析自己的优势，进而寻求优势的战略，谁能适应这种新商业模式，谁就可以胜出。
在一次IT渠道论坛上，笔者与HP的一位副总裁谈到经销商的发展时，他说：“这几年，经销商的变化很大，但很多经销商在做市场时都靠关系，虽然在中国市场关系很重要，但经销商还是要尽量提高自己的能力，在和客户合作比较好时告诉客户你的潜力和发展方向。你不能单靠关系，因为当价格透明化时，你的关系就很难维持了。其次经销商要清楚这种从直线到弧线的变化模式，你必须知道你在什么时候和厂商合作，什么时候和分销商合作。如果销售理念还是一个直线性的理念的话，那效率就会非常低，而且成本会很高。分销商应和厂家多配合，在整个价值链里，是少不了分销商的，中国的市场很大，经销商和分销商应建立更长久更密切的合作。”
对于正处于成长中的中国IT企业来说，明确自身的竞争实力非常重要。一方面应借鉴国外公司新的经营方式；另一方面又不应盲从，而应从自身实际出发，深入分析企业向下游环节拓展的可行性。
企业应根据其营销渠道的长短采取相应策略向二三级城市拓展。如果企业采取中间环节较多的长渠道策略，则会增加向下游环节拓展的难度，可借助因特网等新的营销渠道避开原来冲突的渠道。举个例子，网络硬件厂商思科的产品最需要的是更多的服务，尤其是需要本地化的技术服务。分销的模式可以覆盖广阔的市场空间，而直销则很难满足所有的市场需求。与其说思科是在销售产品，倒不如说它是在协调它在全球各地的合作伙伴的资源来满足用户的需求。
当然，价值链越是靠前的或上游环节，其对最终总价值的影响越大。价值链营销通过不断完善、强化企业的内部价值创造系统，以维持持续、高效的价值创造能力，进而达成企业的经营目标，而不以广告、促销的喧嚣取胜。对企业来说，它是一种“可持续发展”战略。
产品链转向价值链
传统的分销模式是以产品链为中心的，所完成的是把产品从生产商开始通过二级分销商、增值代理商、系统集成商和零售商销售到最终客户手中。网络时代的电子分销则是以价值链模式为核心的。在这种新的模式下，价值的产生不光以产品的物理移动为标准。价值的标准是以客户为中心，看为客户提供了什么样的服务。现代企业不仅提供产品，而且还要提供从点子到产品制造及相关服务的一整套增值方案。
有人认为，为了增强竞争力，企业应由传统的以产品为主的业务方向向价值链过渡，创立网络时代IT渠道的电子商务新模式。 美国哈佛商学院MBA课程中就企业分析提出一个新理论—价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。过去是企业有什么样的产品，卖什么给客户，现在则是分析如何使客户获得新的价值，整合各方面的资源，提供从点子到产品制造及相关服务的一整套方案。价值链建设的最终结果是：“客户的客户”获得了价值，企业能通过价值链的逐节反馈获得利润。
随着网络时代的到来，网络营销的出现对传统的分销模式、分销理念形成了巨大的冲击，使得分销商不得不尽快调整定势思维，快速反应跟上新的变化。从发展势头来看，网络终将成为分销商们手中的利器，分销商们可以借助原有的分销渠道，继续巩固自身承上启下的地位：承上，可以迎合供应商实行网上交易的需要；启下，可以更好地发展二级供应商和经销商，建立扁平化管理。如果渠道商们能够把网络系统和企业内部的管理信息系统结合起来，就能建立自己的强势价值链。
以分销商为例，产品是统一由厂商定价的，代理商的注意力必然发生转移，不再是关注给客户出高价和向厂商要折扣来获取价差，而是考虑通过其他的增值服务以吸引并赢得客户。我们可以把以产品链为核心的分销看成是产品交易承包制，而把以价值链为核心的分销理解为依托互联网和物流配送与客户服务体系，分工协作使客户价值最大化的联盟制。分工协作的技术基础是以Internet作为分享的工具，分销商的物流配送体系和分销管理经验在这个过程中同样得到了分享。
分工协作的技术基础是Internet的长足发展，这并不意味着直销将取代分销，相反需要电子分销来把通向用户的价值链完整搭建起来。前几年，分销商偏重“量”的扩张，如今从这条胡同里绕出来，走效益扩张之路，其中一大步就是进行企业内外资源的集成，形成具有核心竞争力的价值链。此间，一是努力让每一个环节增值，二是后一环节的需求决定前一环节的生产，追求零缺陷，零库存，以市场需求为拉动系统的动力源泉，形成良性循环。
可喜的是，国内有许多渠道商家跳出了“单一企业”的小圈子，放眼于全面提升企业核心竞争价值链的精心经营，和加盟商、消费者融为一体，共同打造自己的渠道体系。例如，联想1+1品牌专卖店、清华同方特许经营连锁店、连邦软件专卖店等。相比于传统的销售渠道，这种全新的经营模式，使销售渠道扁平化，缩短了产品流通的中间环节，从而有效地将产品、技术、服务与市场紧密衔接起来。
以客户为导向构建价值链
一个企业的竞争力归根结底是通过对顾客价值链施加影响并在为顾客创造价值的过程中形成的，以客户为中心的企业战略重组一时间成为IT界一道独特的风景线。这些企业大多从三个方面完成了其战略调整。首先是重新划分市场，以用户需求特点出发将自己的产品市场进行细分；其次是在市场细分的基础上，重新规划产品，提出整套的解决方案，为用户提供商务解决方案；第三是推出“以客户为中心”的全新服务体系以及调整内部管理机制和人员结构。从管理机制、销售方式、服务模式以及渠道体系等各个方面进行全面调整，从而实现贯穿始终地对客户的深层次关怀，确保最大化满足用户需求，最大程度使用户满意。
怎么为客户创造价值？这就要求改变价值链中不增值的地方。现在，甚至有人倡导价值链营销，企业提供对顾客有价值的从产品到服务的一连串“价值创造活动”。这是一种新的营销观念，其要义包括：坚持顾客导向原则——通过向顾客提供更多的附加价值，提高顾客满意度，进而建立持久的顾客忠诚；全过程、全环节、系统的营销，因为，顾客从们价值链中得到的总价值取决于每一活动过程，任一环节出现纰漏，都将导致顾客不满；如何降低顾客成本和增加顾客效益，则取决于企业价值链与顾客价值链之间的各种可能的联系，构筑创新价值的平台。企业要在为顾客创造价值的竞争中取得更大的成功和保持持续的优势，就应该注意构筑创新价值平台。在现代竞争中，围绕“以客户为中心”这个平台的竞争已越来越重要和激烈，并且是企业创新价值最佳切入点。为了适应这种潮流，很多企业已开始主动变阵，积极应对。对国内很多公司来说，以客户为中心还只是一种浅显的行为承诺。从服务的角度来说，服务应该是一种满足客户欲求的服务，而不仅仅是满足客户的一些基本需求；服务作为一种精神，一种意识，要求企业将每一次执行服务行动都当作是一次与客户沟通的机会，不仅仅是将技术与服务带给客户，更重要的是把客户的建议和忠告带回来，将客户的抱怨变为助推剂，使产品和服务更上一层楼。
以客户为导向不应该是一种被动式的结构，而是积极主动的意识，并且是交互性的。在这一点上，联想可以作为一个成功的典范。2001年，联想一再重申：未来的目标之一就是要把联想建成“服务的联想”，“以产品带动服务，以服务开拓市场、实现增值。”在联想看来，随着Internet技术的应用和普及，服务理念也不可避免地受到冲击，由“有产品就有服务”向“服务成为产品”、“服务就是业务”转化，使产品和服务变得更有价值，这意味着联想不仅是PC供应者，而是成为客户的信息工程小组的一部分。 在贯彻自己的客户体验战略时，就必须要考虑现存的所有变数，包括客户购买行为、科技、现存竞争状况、潜在竞争对手等改变。而最根本的考虑，就是能不能以不一样的方式来运作。 这需要企业自身要强化自己竞争极限的方法：想着客户，而非顾着竞争，同时维持一种紧迫感和危机意识。从联想的服务模式和服务战略的内容来看，联想正在努力确立以客户中心的服务，因此它的管理体系界定的方方面面都是围绕人的需求而展开的。这一点，的确是可以供国内其他企业的借鉴。
如果价值链中存在增值缓慢甚至是不增值，则将丧失竞争力；如果价值链中的成本低于竞争者或绩效能够超越竞争者，就能够获得竞争优势。因此，要创造更多的价值，就必须剔除价值链中不增值的部分。企业尽量选择建立差异化价值体系，追求区别于竞争者的顾客价值。从根本上说，增强公司的综合实力，进而增加顾客的整体价值对一个企业来说非常重要。对顾客来说，价值是一个整体，就是顾客期望从产品和服务中得到所有利益。要使价值最大化，可通过四个要素来增加其价值，即：产品、服务、人员和形象。企业为顾客创造越多的价值，其竞争力就越强。
业界人士认为，价值链企业有三大特征：一是人人提供服务的资源共享模式，打破传统企业金字塔式的结构；二是人人有价值的管理机制；三是强调学习及主动应变，知识经济使商业竞争的优胜劣汰周期不断缩短，而通过知识创造价值链的企业则要领先一步，主动求变。要解决以上问题，关键在于锻造好企业的“价值链”，只有建立起科学的价值体系，才能形成有效的机制，从而推动企业创造更多的价值。