(这条文章已经被阅读了 123 次) 时间：2001-09-13 13:07:02 来源：韩正海 (子寒) 原创-IT
仪科惠光事件引发的思考
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背景新闻：近日，国内知名的分销商仪科惠光传出消息：由于资金紧张，迫于债权人的压力，总裁出走，人去楼空。企业在一夕之间突然“土崩瓦解”的例子数不胜数，让人扼腕长叹。如“巨人”倒下、“飞龙”卧波、“三株”隐退、“亚细亚”冷却等等现象，至今让我们记忆犹新，令人痛心疾首。曾经非常优秀的渠道企业“达因力合”、“万众大和”等也在不经意中黯淡下去。此次，仪科惠光事件给整个分销行业带来很大的震动。大家在思考，为什么会出现这种情况？由此，将引发哪些对分销渠道有益的启示？
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启示一： 市场呼唤信誉制度
人而无信，不知其可，中国是礼仪之邦，素来有古训“言而有信”、“言必信、行必果”等约束。但这里并非法律裁决，而是公众舆论，相比西方的“契约社会”更讲人情。一些企业发生的信用问题屡禁不止，反映了市场信用制度的有待加强。在开放的市场上，企业竞争是“竞走”，不是乱跑，竞走是有规则的，违规就要被罚出场外。无法保证信用度，要付出惨重的代价。
一知情人披露，早在年初，仪科惠光账务问题已不仅仅是入不敷出的问题了。这意味着什么？最清楚的莫过于林晓志，所以，仪科惠光利用媒体大造“融资在望”的故事，意图是转移业界的视线，同时让内外人士心存希望。
在股市上不是有三句话吗？ 第一，要有一个好题材；第二，要编织一个美丽的故事；第三，要娓娓动听地给股民讲述， 让股民把口袋里的钱掏出来装进自己的口袋。可惜仪科惠光的这招失效，债权人关注的焦点仍然是能否收回欠款，这远远要大于关注仪科惠光遥遥无期的“资本故事”。于是，“仪科惠光出了乱子”的消息不胫而走，一时间流言四起，债权人和仪科惠光双方都惶惶不可终日。
采访中也有很多人认为其实林原来是守信用的，落到今天的地步，确实没有料到。连他的房东都说：林几年来从没有拖欠过房租。据一位债权人介绍：我们开始诉讼时，还不是以诈骗定论，中关村管委会等得到投诉时，非常重视，他们从仪科惠光的案例分析中感到：受害方情况雷同，欠款的时间段都差不多，所以判断这次是有预谋的，绝不是单纯的经济纠纷。类似的案子每年中关村都要发生好几起，举个不恰当的例子，今年电脑节的短短一个星期内，中关村电子市场就发生了两起大型诈骗案。一起发生在硅谷市场。5月初，市场里一名个体商户称自己接到了一个大单子，有人要装 10 台电脑。他在市场里抓货，欺骗的对象都是先前与他熟识的人。 另一起发生在太平洋电脑城。这个案件涉及面更广，受害商家更多。总计诈骗金额达30万元之多！这两起案件共同的特点就是“杀熟”，事后逃跑。
按说这些人的手段并不高明，赊欠也是“老生常谈”，为什么能得手？这说明市场渠道的信用管理制度规范化欠缺，同时人们的防范意识不强,它也从侧面反映了国内债权债务具有很大的随意性。这种现象最终造成了一个尴尬的局面：国内的企业现在面临着信用危机。要改变信用沦丧的这一现状，简单的呼吁是苍白的，毕竟不讲信用而轻松获得利益的诱惑胜过任何谆谆教导。
市场信用体系中的监督机制应是一种刚性的制度。这样在社会交易中，坑蒙拐骗便无藏身之处，空手将无法套着白狼。“人无信不立”，如果一个企业在信用记录上出现了污点，它一定要在今后的经营中付出成倍的代价。那些缺乏社会责任感的企业，非但得不到市场的信任和承认，甚至会受到惩罚。只有这样，一个良好的信用环境才会形成。
外企的职业经理人经常说，信用是发达的市场经济的重要基础，国内的IT市场要通过加强法治、完善机制、建立道德体系等手段，使破坏信用的行为受到惩罚，尽快在全社会形成“有信者昌，无信者亡”的氛围。
启示二: 权衡好速度和规范
只有持续的稳中求快，才能培育自己真正的竞争能力，任何固步自封和争先称王都是极端危险的，因为一个企业的成就最终是由内力决定的。不能在扩展市场时，为了抢占市场，根本不考虑利润的合理性。柳传志有句意味深长的话：“进取和求实是一对矛盾！当领导、新闻界希望你进取，往前冲，告诉你前面的形势一片大好时，企业要特别小心，这就是求实的问题。”
在仪科惠光的一家连锁店门前，可以明显感到没有了往日的繁忙和喧闹。那个店主沉痛地对记者说：“仪科惠光落到这个地步，与公司领导的好大喜功和盲目跃进有直接关系。”仪科惠光由于采取迅速扩张的企业发展战略，自有资金积累不足，始终处于负债经营状态。
自称为中国企业信息化主流渠道的仪科惠光始终吸引着大众和媒体的目光。尤其是仪科惠光的“科技产品连锁组织”和“专家服务”品牌，引起新闻界和IT业界极大的关注与兴趣。令人遗憾的是：业界看到的是仪科惠光成功的光环，而没有看到潜伏的危机。
如果反思一下仪科惠光的现象，会看到它非常善于“作秀”，吸引人们的注意力，使企业的品牌影响迅速地扩大。而正是这种看似辉煌的模式，推动和成就了仪科惠光的品牌形象。当然，负债经营、没有规范化的膨胀也带来了恶性循环。发展速度和管理规范之间是有一定矛盾的。高速发展会掩盖许多管理上的问题，你即使发现了问题也不觉得它是一种威胁。这就象一个车轮，在飞速转动的时候，即使路面有问题，或轮子本身有什么问题，它也不会倒掉，但一旦速度慢下来，就会出问题。
笔者想起了一个例子，在联想的办公楼上有四个字：求实进取。国内的渠道商应该学习联想既能实事求事，又能抓住时机，努力进取，这样企业才能处理好速度和规范两者的关系。这是很重要，一个不愿暴露身份的企业老总说：仪科惠光的事件暴露国内渠道内部体系有致命的漏洞弱点。业界人士清楚，达因力合、万众大和、仪科惠光等一连串的渠道企业相继失败，暴露出的问题是：这些一直被我们认为是非常优秀的渠道企业，在生存上或多或少存在着致命的危机，这些危机因素一旦爆发，就足以让这些外表强盛的渠道商在瞬间崩溃。
近年，市场经过了高速发展后的调整期，渠道企业存在很大的生存压力：在自有积累不足的情况下，保持快速发展是否合理？按仪科惠光的说法，如果跟不上速度，就没有机会。一种看法认为问题在企业发展过程中自然能够解决。一种看法是明知解决不了，但也没办法，风险总要冒。虽然渠道企业大都处于负债经营状态，企业在发展中，因资金不足而采取负债经营方式是可取的策略，关键在于这种债务链条负载要合理。由于近两年IT行业升级换代越来越快，利润空间越来越少，供应商从自身利益考虑给下游代理提供的账期越来越短，负债经营策略遇到强劲挑战，这也给今后埋下了隐患。另一方面，要在负债状态下保持企业高速发展，这对企业现金流的控制也有不小的压力。
方正的一个负责人与记者交流时说：在产品销量高速增长的同时，公司的资产结构也要逐步优化，资产运行效率要不断提高，存货周期时间、应收款周转期尽量减少，现金流量要增加。只有这样才能保证市场快速增长、财务健康发展。
启示三：倾力攀上资本高枝
80年代创业只需要胆量，90年代要有胆有识，现在除了有胆有识还得有钱，民营高科技企业遇到的共同的问题：原始积累的速度跟不上市场成长的速度。资本在分销、代理商的发展过程中充当非常重要的角色。据说“缺钱缺得一塌糊涂”的仪科惠光因没能扣响资本市场的大门，无法解除燃眉之急，加速了倒闭的步伐。
尽管仪科惠光的事业大势已去，但笔者仍忍不住要做一个假设：倘使它今年能够融资上市成功，又会是怎样一番光景呢？国内的融资渠道不太通畅也是仪科惠光难以跨跃资金瓶颈的客观因素之一。中小企业要想融资上市就必须到主板或到海外上市，这对很多发展中的企业谈何容易。到目前为止，国内企业苦苦盼望的二板市场据说在紧锣密鼓的进行，但迟迟没有露脸。 虽然二板市场不一定能成为新经济的孵化器，但它至少将为那些苦无融资途径的中小企业设立一块发展平台，对仪科惠光这样的企业来说，就有更多的融资渠道，生存的机会无形中增加了。
IT业一如传统企业，一些处境困难的企业，在超前意识的驱动下，利用历史性机会完成了股份制改造并上市。其结果是这些企业不但摆脱了困境，而且获得了奇迹般的飞跃发展：企业资产规模成几何级数增长，远远超过了上市前若干年增长幅度的总和；新产品的推出、先进技术的引进，前所未有的市场地位和竞争优势，是企业上市前所不敢想的。这就是资本运营的巨大威力。
传统的理念在新经济的催生下面临着转型，发展需要资本，渠道分销商当务之急是资本的获取。神州数码凭借其强大的市场优势，在香港资本市场的运作也初战告捷。作为全球最大的渠道经销商，英迈的步伐最快。收购怡海后，凭借其自身的全球化背景和资历，迅速逼近国内分销业内顶级大亨神州数码。
对于总部在广州的佳都国际而言，意欲进一步的生存发展，亟需解决的不是管理上的问题，而是资金上的瓶颈。为了解决这个难题，佳都国际早在1998年7、8月份就开始考虑资本重组。那时，经过数年的市场拓展，IT业很多渠道分销商以民营企业的性质迅速成长起来。在刘伟的意识里，英迈中国是个成功的模式：英迈完成了对新市场的拓展，而怡海也体现了自身的价值。这为佳都国际今天在资本运作上卓有成效打下了一个良好的基础。
和光集团曾经沉默了一段时间,其实它是在进行自身内部体系的重大调整，在练内功。功到自然成，一直希望能在资本市场上有所作为的和光，多年来积极上市的愿望终于在2000年12月买壳上市得以实现。今年，4月23日的北京，在沈阳和光现代商务股份有限公司的新战略发布会上，和光的创始人、“和光商务”的董事长吴力先生阐释了“和光商务”的战略拓展计划。对于和光而言，上市无疑是一次契机，可借此机会对公司进行重新梳理。最重要的是，更多地将缓解和光的资金压力，为其继续融资扩张扫清了障碍。
而仪科惠光也一度盛传受到两家投资方的青睐，一为全球有名的渠道分销大腕，一为香港一家颇具实力的上市公司。在整个融资过程中，仪科惠光举步维艰，但却得到了一笔个人投资，约1000万人民币。投资人是吴吉富，虽然他非IT业内人士，但一直关注高科技产业发展。经过半年多的观察和接触，最后选定仪科惠光公司为投资对象，他当时被业界评为：很有投资眼光，善于把握方向和机会。林晓志则称更重要的收获是吴先生将带来一种新的战略策略思路，而且他在证券股票市场有丰富经验，对于仪科惠光实现长远目标——到美国上市将带来宝贵的经验。遗憾的是，吴吉富的个人投资没能成为仪科惠光的救星。
有人戏言：如今的分销市场将形成“托拉斯局面”，这种态势加速了新格局的形成。经历一段时间的购并、重组、调整之后，分销市场的发展脉络已大体清晰。四大超级分销商，敏感地认识到了经济市场化的冲击，都努力将自己提升到了一个新的高度，通过一系列的创新举措，稳健地走进了资本市场。
启示四: 残酷淘汰 赢者通吃
目前，分销商介入资本市场的积极姿态无疑将让相互间的竞争变得更加扑朔迷离，巨大的财务支持的获取将是他们的强大后盾。随着规模经营程度的提高、成本降低，下一步企业倒闭与兼并的速度一定会加快。估计两年以后会出现高潮。看来，即使面对不断压缩的生存空间，由于赢者通吃的定律，最后的幸存者将是最大的受益者。
当仪科惠光充分认识到经营中现金流不足的压力越来越大时，如果要满足企业快速发展的需要，就必须尽快解决资金问题，而解决资金问题的出路在于引进外资实现债务重组。但因债务问题，供应商纷纷停止供货，企业陷于瘫痪状态。随之，投资方也动摇了投资信心，中断了仪科惠光生死攸关的融资进程。由此可见，分销商将自己提升到一个新的高度，稳健地走进资本市场是多么关键。
回头看看近10年来分销走过的历程，可能会更清楚地发现这一点。在90年代初期，国内分销渠道刚刚萌芽的时候，渠道市场为产品主导型，分销商获得一个比较好的产品的总代理权，依赖其在某一区域市场的本地优势，就可以轻易打开局面。这一时期的分销商不强调全国性，大都地处一隅，强调区域优势，因此数量颇为可观，素质也是良莠不齐。
随着国内IT市场的渐趋成熟，到1996年，分销商的第一轮淘汰赛出现，管理规范、能适应市场发展的分销商纷纷开始扩展地盘，在全国各地设立分公司，从区域分销商转变为全国性的分销商，国内大的分销商队伍也由以前的鱼龙混杂减少到10家左右。
到1998年，随着国内IT渠道体系的成熟，“细分市场”与“以客户为导向”成为潮流，伴随着越来越多的国外IT厂商转向客户型销售，分销商也纷纷转向客户型经营，专业化分销成为主流，这一时期分销商或高举应用大旗（如当时的联想科技），或开始与国外分销巨头合作（如英迈中国和佳都国际），纷纷开始用内部网络整合自身的渠道资源，以追求“大者恒大”，超级分销商开始出现，活跃的超级分销商队伍开始缩减到只有几家左右。
可以预见，在分销商之间进行的这样一场残酷的淘汰赛中，最后的胜出者数量肯定不会太多，三年前，业界就开始嚷嚷着要转型的过程中，包括分销商在内的渠道企业都面临着痛苦的蜕变，这其中，如何整合现有资源，用互联网这样的新技术优化渠道，追求以最短的供应链、最快的反应速度和最低的分销成本来适应市场的变化，有些分销商因为经受不住渠道的压力而迅速走向没落，一些专业化发展的、管理规范、拥有雄厚资本和充满预见性的分销商则脱颖而出。
在中国的IT分销业中存在这样一种趋势，它与中国IT业整体大小公司不断出现的情况相反，而是一种渠道越来越集中，大户分天下的趋势。中国90%的IT企业都是从最初的分销起家的，是分销代理为自己挣来了创业的第一桶金。当时的中国的分销公司多如牛毛，随着买方市场的形成，和国际分销商对中国市场的虎视眈眈，撑到现在的分销公司已无几家了。今天，造就分销“巨人”的客观环境已在中国形成，渠道逐渐走向大户分天下的格局。
启示五: 定准位置 寻求赢利
历史翻过了新的一页，IT业界发生了很大变化，逐渐形成了大统一前的诸侯割据时期，使激烈竞争的IT行业更加充满了火药味。国际市场疲软等外部大环境，也加剧了业内的竞争程度。与此同时，国内的渠道加快了竞争和淘汰的步伐，几乎所有身处IT业中的分销代理商都面临着巨大的压力和挑战。国内渠道分销商已面临着再一次洗牌的境遇。
近日，在英迈中国的一次发布会上，有记者问其销售总经理张建：“对于中国的代理商的成长，分销商们承担着什么样的责任？张建特意举了仪科惠光的例子作说明：“仪科惠光的倒闭给整个分销行业带来很大的震动。大家在思考，为什么会出现这种情况，我觉得这是一个公司定位的问题，现在代理商到底办这个公司的目的是什么，作为老板真的要考虑清楚，他的目的和他的合作伙伴决定了他的公司的方向。作为分销商来说，这一点是从厂商到分销商的责任之一。大家要不断地相互沟通，使公司与公司之间相互合作，目标一致。如果大家目标不同，就可能出现很多所谓悲剧性的结局吧。破产也好，公司干到半截转移到其他领域也好，这种情况在中国有很多。我们代理商能共享目标，大家共同确定双方的策略，这点是最重要的。”
“知止而后能定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有始终，知所先后，则近道矣。”良好的定位可以帮助企业提供良好的解决之道, 它是另一类的竞争，准确、成功的定位可使企业获得一种持久的竞争力。渠道企业应该根据自己的特点与商业模式找到自己最佳的市场定位。定位时，要考虑市场机会的大小和自己驾驭能力的大小，最终决定企业命运的是市场，一个成功的企业的背后总有一个非常准确的定位。
联想为什么能看中赢时通？原因固然很多，但最重要的一点肯定是赢时通独特的业务模式，也就是说赢时通有着非常好的发展方向和有效的盈利能力。由于竞争的加剧以及对于传统渠道的各种变革，分销商会面临更多的压力，如何调整现有业务结构，寻求新的业务增长点，最大限度发挥自身的优势来适应市场的变化，恐怕是每个渠道成员都要考虑的问题！ 国内的渠道企业，大致分为四个阶段：第一个阶段是“胆子”的阶段。谁的胆子大，谁就赚钱。第二个阶段，是靠“点子”赚钱。谁聪明 ，谁能玩花花点子，谁能赚钱。第三个阶段是靠“票子”赚钱。你有没有钱？你有钱才能赚。第四个阶段是靠“脑子”赚钱，就是靠自己的智慧赚钱。国内市场目前处于票子和脑子的阶段。
仪科惠光一直向业界传达一个信息，把自己定位于中小企业，大力推动国内中小企业信息化进程；这样做一方面可以在中小企业市场还未被完全开发之前，抢占市场先机，还可以避免与“超级”分销商的正面对抗，使之不至于沦落成处境尴尬的二级分销商。“e连锁”“黄金渠道”“专家服务”这些广告语录早已让人们耳熟能详，眼球很快吸引来了，作为后起之秀，这不失为一条明智的道路。但其出师仓促，隐患百出，故没有几成胜算。
一位业界人士直截了当地说：“近年来，人们对品牌的认知水平已经得到了空前的提高，作为一个企业，仪科惠光迅速扩张的做法无可厚非，谁都希望将自己的品牌做得人人皆知，关键是‘泡沫’＋‘泡沫’＝？无论是小公司还是大公司，为了长久的发展有时必须割舍一些东西。如果没有对于市场深入的了解，对于发展趋势稳健地把握，选择往往会有失偏颇！”
从分销行业的目前境况来看，分销商可以从增值服务、网络分销、代理多品牌等做文章，完全可以实现做强做大的愿望，并避免冒着大的风险去转型。市场犹如大海，什么样的风浪险阻都有，赶潮只是一时的事，长久之计是立足自身，根据自身的特点，走最适合于自己走的路。
渠道的生存模式不能一概而论，但赢利是必须首先考虑的问题。现在大大小小的分销商都在市场上打拼，其中某些恐怕在激烈的竞争中难以维持太久。但究竟哪些从会如泡沫般毁灭，哪些还能勉强度日，哪些会硝烟中冲出一条生路，还有待时日。
编后记
成也萧何，败也萧何，仪科惠光追求高速成长的策略成就了仪科惠光昔日的繁荣，也带来了今天的灾难。仪科惠光玩“高进低出”等危险游戏，虽然维持了暂时的繁荣，却为后来埋下了隐患,导致了自己全盘崩溃。笔者的本意不在炒作整个事件的过程，而是希望通过这个现象，去引发一些有价值的思考。文字中涉及仪科惠光的事件，或是深刻的体会，或是善意的批评，都是采访中得来的，笔者只对一些语句做了技术处理，相信广大读者有能力予以鉴别。
今天，面对网络的飞速发展，各个分销商及代理商都积极地利用信息化来构建自己的渠道模式。创业企业由于其成长性和不成熟性，常要面临转型或变革的问题。但转型或变革并不是件容易的事，在企业操作中往往会出现这样或那样的错误，失败的例子是难免的,这只能是个悲剧。在这种情形下，对待渠道的任何过于悲观或片面的想法都是不可取的！相信那些能适时调整思路的分销商，会有勃勃生机。
还记得吗？去年底,在北京新世纪饭店，来自全国各地400多位仪科惠光的连锁组织成员和厂商嘉宾，共商发展大计。林晓志意气风发，充满激情地畅谈着仪科惠光的未来。对林晓志受邀在光华学院作报告和引起的热烈反响的情景笔者也记忆犹新。可见他也曾拥有“乘风破浪会有时，直挂云帆济沧海”的雄心，拥有过对未来事业的一种自信！如今短短时间，仪科惠光却烟消云散，令人总有点不能接受。但市场不相信眼泪，仪科惠光最终还是“沉沙折戟无消息，卧看千帆掠槛过”，笔者为又一颗IT星辰不幸陨落而悲伤，同时，惟愿所有的渠道商一路走稳，一路走好！
文章评论:仪科惠光事件引发的思考 - 子寒 - 2001-09-14 14:06:29