(这条文章已经被阅读了 100 次) 时间：2001-09-10 23:36:58 来源：温柔大盗李彤 (温柔大盗) 转载
科技部“企业电子商务与信息化”推荐企业—–光明日报“总裁论坛”专访
“传帮带” 作用大
首信集团总裁 汪 旭
我的一位朋友的小孩要工作了。他建议自己的儿子，要选择一家作风正派、运作规范的公司。因为他认为，这样的公司，会对人的一生起到非常重要的影响。尤其是一个人刚刚进入社会，刚刚开始工作的时候，一家单位的好坏，将会对一个人的生活道路，起到不可估量的影响。
我现在还记得非常清楚，我进入公司的时候，我的几位兄长，或者说几位老领导，他们对我的无私的帮助，以及公司那种良好的传帮带的气氛。头几年的工作在我心中留下的印象，我至今无法遗忘。所以我现在招人的时候，其他的要求可能不高，但这个人一定要正派，要有良好的团队精神。
当然，团队精神也是可以塑造的。一个总裁最重要的任务，就是塑造本企业的文化。每一家企业都有自己的文化，每一家企业的文化各不相同，但有一点是可以肯定的，就是一家企业要长久生存和发展，它的文化一定是由员工共同塑造的。总裁个人的魅力，总裁个人的喜好，当然会在某一时段――尤其是在企业文化的形成初期，起到一些关键作用，但就是总裁个人，也一定要溶入到本企业的文化当中。比如我要求我的所有员工着装要正式，但有一阵子我自己着装不太正式，监督部门就对我说，你应该改了。于是我就改了。因为企业就是企业，任何员工都不能超越企业之上。
这样就涉及到怎么样确定企业的文化落脚点问题。一家企业的文化，肯定有其独特之处，独特之处不是想有就有的，更不是想怎么样就怎么样的，而是要经过长时间的训练和养成。有些“文化”很好，但可能不适合这家企业，就一定要扬弃；有些“文化”开始看起来不太对路，但时间长了却可能是这家企业最诱人的地方，这样的“文化”就一定要坚持。
这样问题就落到了两个方面，一是企业怎么样让本企业的文化化入员工心中，二是员工如何溶进企业的文化里。对于前者来说，就是老员工一定要有“传帮带”的意识。每个人都有接手新任务、踏上新岗位的时候，每个人都有初到陌生地方的适应期，这时候，如果老员工伸出温暖的手，帮助他一下，让其在最短的时间内体会到这个集体的特点，让其能迅速地感觉到这家企业文化的精华之处，这个员工就可能为企业作出更大的贡献。
同样，员工的适应能力也是极其重要的。一个新员工进了企业，可能会有抱怨，可能会有不舒服的感觉，可能会在心里打退堂鼓。但如果他是一个团队意识强的人，如果他知道任何集体都需要每一个个体的努力才能变能更加完美，那么，员工就能迅速调整好心态，成为集体中不可缺少的一员。
，首都信息发展股份有限公司前不久发生了重大人事变动。原总裁陆首群宣布辞去其总裁职务，同时辞职的还有董事长胡昭广、副董事长何栋材。
作为“数字北京承建商”，首信是一家具有国际影响力的高新技术企业。陆总他们退下来的时候，董事会对他们的评价是“劳苦功高，功勋卓著，高风亮节”。陆总说：“老班子一块辞职是董事会改组的开始。因为董事会也需要年轻化。因为资本市场讲究能够为企业全身心服务的执行董事。董事长陈信祥博士，是我动员他跟我一起干的。原来他在ASP拿高薪，当时我跟他说得很明白，跟我干只能拿低薪。但他现在已经58岁了，能力很强。假如我不退，陈信祥没有出头之日，而且下面一层压一层。比如汪旭博士，今年32岁。在IT行业中，32岁做总裁不算年轻。考虑这些人经过一段时间锻炼，特别是在首信创业期间，应该能完全适应。虽然，影响力可能不如我大，但最终要培养出来，能力不差。我决心退，其实三年前就决心退。”
我引用陆总这段话的原因，就是想更清楚地说明一个特点，就是一家企业的文化，决不是虚拟出来的，它实实在在地体现在每个人的身上。我想，首信的文化，在陆总他们的身上得到了良好的体现，而陆总他们，也对首信文化的定位和发展，作出了巨大的贡献，首信的文化里，一定会有陆总他们的特点。
我觉得西方很多企业运作模式与中国实践是格格不入的，但有一点是对的，即一个企业必须有良好的运作机制，从领导班子领导作风上找问题。当总裁以后，我也比较注重这一方面。
一个企业如果是健康的，它的灵魂不应在谁的身上，它的灵魂应当在企业里。老一辈领导培养我们首信的一种文化，不管首信外界如何评价，从内部来看，是具有创新精神和务实的公司。
今后首信要在机制建设下工夫，这是长期过程。首信将由纯粹副业部向矩阵型，向集团化发展，现在遇到问题是IT公司的共同问题，即市场发展与内部管理机制发展快，而对外界反应和刺激的反馈能力较弱，因为IT企业是由工程师组成的，专注于技术。这是IT的共同的毛病，我们公司也不例外。但今后它将得到改善。