(这条文章已经被阅读了 136 次) 时间：2001-09-10 23:33:10 来源：温柔大盗李彤 (温柔大盗) 转载
光明日报“总裁论坛”——–科技部企业电子商务与信息化推荐企业总裁专访
“凡事预则立，不预则废”
金蝶国际软件集团副总裁 黄骁俭
在创业时期，企业家的胆子有多大，产量就有多大； 在公司规模化之后，企业家的胸怀有多广，他的事业就有多大。金蝶的创立初期，是做产品，后来，要做品牌，从单一的财务软走向多元化;而到现在，我们认为企业本身就是产品，我们把企业当成产品来经营。因为在知识经济时代，企业经营不好，一切都无从谈起。
金蝶有两个重要的管理理念，一是激情管理，因为知识资本是推动企业特别是高科技企业发展的关键资源，我认为：知识资本=能力×激情。因此，企业应通过建立一种的激发知识工作者潜能为主要特征的管理模式，给知识工作者注入激情，并提供足够能力和平台，使知识工作者更富有创造力和灵感，从而达到企业效益最大化。二是数字化管理：以数字和信息化的手段，建立企业预测修正体系。同时，以工作流方式控制企业的业务过程。使企业能够面向市场需求，及时调整各项业务。
我们曾经提出的“三核理论”是金蝶高速发展的最好注解之一。金蝶认为，在企业的全体员工都具有统一的“核心价值观念”，企业培育出“核心竞争力”之后，企业就可能实现“核爆炸”——超速成长和扩张。
如果说金蝶成功了，那么成功的主要根源是长期以来，我们心中有一个理想，要做一件非常成功的事情。说到根本一点，就是要求发展，要通过拼搏，把事业做大。金蝶总裁徐少春曾和我说：“淡漠自己的利益，把自己的利益考虑为第二位，而不是第一位。因为我们必须携手共同保证从事的事业成功。”总结这么多年的历程，包括徐少春在内的金蝶管理高层考虑公司的事情，比个人、家庭的事情要多得多。
金蝶强调“凡事预则立，不预则废”。尤其是1998年，我们在开发ERP时特别强调的理念，这是一句古话，但用在现代管理中仍然非常有效。MRPⅡ/ERP讲究“以计划管理为核心”，比方说，预计下月有多少订单，要生产多少产品，根据这些需求再来考虑物料和生产安排等事项。对于MRP II/ERP软件，这是一个非常重要的管理思想。事实上，这一理念对所有企业的管理都非常重要。企业首先要有战略目标，其次要有战略计划，乃至战略的实施，才能保证战略的完成。如果没有目标，就成了无头苍蝇。
在金蝶的发展过程中，我们每一年都会预订下一年的经营目标，并且过去我们每年都完成了。有了目标，工作就有了方向。1998年以后，公司规模开始变大，在全国有很多分支机构，产品也不止一个，有财务软件，还有ERP。从今年开始，对外的合作越来越多，作为一个上市公司，要做的事非常多。在这种情况下，要制定一个明确的目标和计划，难度要比以前大得多。以前是一件事情，现在是很多事情，并且这些事情由很多人来管理，目标责任人越来越多，这就给我们制定目标和计划带来了难度。我们最近定了一个从2001到2005年的战略计划，今年也制定了年度目标，每个季度我们都会评估计划的执行情况，以及在计划上该做怎样的调整。“凡事预则立，不预则废”的理念给我们带来了很多管理成效，在今后的发展中，我们将继续贯彻这一理念。
金蝶非常注重与别人的合作,合作是个人可能会牺牲一些东西，但是整体来讲，公司成功了。上市后，首先要多处理一层关系——投资者关系，要按季报告财务成果，有时候要去面见投资分析员和基金经理，这是新增的工作量。另外，考虑战略的东西多了，很多时间花在考虑收购、兼并、合作、联盟、业务方向等问题上。
同时，上市后，我们也比以前更注重企业内部的管理了。因为公司面临又一次扩张和膨胀，如果没有坚实的企业管理基础，尤其是人力资源的管理，很难顺利实现这样的扩张和膨胀。我们也注重培养管理人员，让他们接受培训，让他们能够适应未来的挑战，我们给员工的培训机会也增多了。我们以前可能更关注某一个部门或某几个部门的发展，现在则更注重全集团的同步发展。
在市场策略方面，更关注市场拓展宣传与公司产品的紧密结合，我们更愿意去做可以帮助客户成功的实实在在的市场推广工作，不会去做故意的漫无目的的炒作。总之，我们比以往更加务实了。
作为企业决策者，首先，我希望对企业方方面面的情况了如指掌，当然是要有重点的。我想了解哪个方面，都能迅速地了解到。第二，我希望有更多的时间跟员工交流、沟通。第三，我希望可以在任何时间、任何地点做出正确的决策。比方说在打高尔夫球的时候，可以迅速地做出一个决策，并且把这个指令发出去。让管理生活简单化，这是我们一直梦寐以求的事情。