(这条文章已经被阅读了 179 次) 时间：2001-09-10 00:43:00 来源：daipi (孤单小牛) 转载
微软之所以进入千家万户 究竟是哪儿做对了
从25年前上市到今天，没有一个季度不让华尔街分析家感到震惊；每次说到做到，连续32个季度打破华尔街的综合指数。在中国它拥有900多名员工，每年光发行书就达300万册，培训上百万人，它的名字和产品早已进入千家万户。这就是让全球瞩目的微软。它之所以成功，一定是做对了什么。8月12日，中国企业世纪论坛上微软中国区总裁高群耀博士做了专题演讲，这个地地道道的中国人谈了他的切身感悟———
盯住靶心
天下的事是永远做不完的，最难的不是知道做什么，而且不做什么。就像打枪射箭一样，只有集中在靶心才有好成绩。打靶的人说，当进入状态时，就会觉得靶心越来越大，找到靶心太重要了。当年微软提出计算机将进入家庭先进入办公室时，许多人一笑说你有没有搞错？要创造一个东西叫软件，摸不着看不见，以非常低廉的价格卖给用户，摸不着看不见的东西怎么卖？然而微软没有动摇，最终做大做成功了。
做企业的都很忙，有时忙得难有时间想明天怎么办。但微软无论多么繁忙，每年公司最主要的智囊都要放下手头事情，坐在一起开会，谋划明天。那个礼拜叫考虑周，用来确立目标。目标一旦确立，就将全年工作按重要性排列出来。如果不可扭转的原因致使这些事不能在一年中完成，就仍按重要性再排队以确保完成最重要的事情。就如下赌注一般，赌注一下定，就全力去做。
就财力而言，现在全世界没有任何一个公司能与微软相比，然而，他们仍非常集中地做一个东西———软件。在．COM那么热的情况下，微软依然紧盯既定目标，目不斜视。微软的目标清晰得不能再清晰了。
燃烧热情
前不久微软100多名员工在美国召开新年大会，大家是含着热泪把会议开完的。大家被热情燃烧着！对社会、对企业、对产品、对客户的热情已内化为微软员工的内在需求。微软为此提出知识管理。
知识如何管理？一方面用软件体系把人们的经验写下来，变成物理层面的东西。另外一方面就是人在脑中，人脑中本身没有体系管理，这部分管理就是要强调内在需求和内在报酬。人们常说人有外在报酬，其实还有内在报酬，外在的报酬大家都会做，比如提薪、提职。这点当然很重要，可是提薪、提职给人们带来的热情和冲动是非常短暂的。当个人的能力越强这个时间就越短暂，如果一个员工被提到总监，如果其很快能胜任这种需求就非常短暂。人的内在需求本身还有其他的东西在其中。比如被认可，通常说人喜欢牛一下，或是被自己小圈子认可，这其实是一种交流。有痛苦时希望大家分享，有成绩的时候也希望找人分享，无论是找朋友还是爱人总之是一种需求。微软就是有意制造这样的需求，为做出对人类有贡献的员工提供内部报酬，所起到的作用从某种意义上讲更大一些。
只问结果
微软只认结果，不是说完全不管过程，但基本不管过程，比较注重结果。就像广东人讲的，业务员进来见老板首先说工作搞定还是没搞定，没搞定你出去，老板没有时间听你没有搞定的原因。强调结果，就是把结果量化。
拿销售人员做例子，今年的业绩考核是销售额12万，那么，销售员就要把12万的指标马上量化到12个月，分解为56周，细化到每一天。非销售人员也得事先先将目标说清楚，将围绕目标的三项重要事件说清楚，然后列出需要做好的10个方面，如此具体就是一个量化的过程。
这样的机制培养了员工相当强的实施能力。所以当有人问中国企业未来需要500个海尔，到哪里找500个张瑞敏时，高群耀认为，一大部分来自外企，他们有相当强的实施能力。
没有出纳
高效的管理对于企业来说太重要了。以销售为例，微软在中国的生意都是在网上进行。微软的财务管理没有出纳这项工作，因为本身没有现金。如人事部一员工需要采购一台电脑，所需资金超过个人权限范围，就得老板批准，如果老板的权力不够，可以上报。而这些都在网上进行，这样，员工既使在全世界出差也不耽误对这些事的批准。也就是说这种网络管理绕过了所有的空间环节。据统计，在没有用网络的时候要支付60元成本用于周转批准，采用网络就可以大幅度地降低管理成本，整个批准过程的成本只有5元。
寻求公平
每一个微软的员工都可以清楚地知道，其中最关键的是业绩考核。而老板对员工业绩考核只有一个词就是公平。好、还好、差不多这种话无法表达其业绩，在微软工作业绩都是以数来表示。如果打3．0表明员工可以完成公司要求，如果打2．5则没有满足公司要求的标准。如果打3．5表示已超过公司的要求，打4．0就是很优秀，再打高盖茨就要亲自奖励员工。工资、期权等等都由此来确定。因此，员工经常与上司讨论业绩问题。连续两次都是4．0的员工其名字的颜色都会改变，这样做就是让人知道这个员工该提职、提薪了。而多数企业通常爱犯的毛病是往往最好的员工最不被关注，老板一般只关注出问题的地方。关注好的部分需要一个体系，是达到公平很重要的机制。
企业做大，难免出现官僚体系，而微软的官僚体系相对比较松驰。上司与员工有通畅的交流渠道，无论是正式还是非正式的。出现问题的时候，上司是很认真的，这种认真并非是听到对A经理有不正常的评价，即马上对A经理表现出完全不信任的态度。信任自己的员工是基础。但问题没有搞清楚的时候一定不撒手，这是老板的承诺。有时老板忙的时候会放下一些事，但对人的问题不能放，而且对这个问题有反馈有分类。因为人的问题是一级的。另外一个就管理方法的问题，微软在中国有一个非常好的人力资源部，他们所做的不仅仅是招一个人进来发多少工资，而是不断寻求公平，在最大限度地做到公平。
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