(这条文章已经被阅读了 126 次) 时间：2000-07-20 11:30:38 来源：乐智强 (乐智强) 原创-IT
中国网络公司的十大管理问题
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2000-7-19 21:04:01 来源：投资导报
网络公司是时下热门的话题，各类网站如雨后春笋般冒了出来，但是，与国外著名的网络公司相比，我国的网络公司在企业经营决策机制、成本控制体系、企业文化及管理风格上，明显处于劣势。先进的技术如果没有现代管理体系的支持和管理制度扶持，不会创造超高的市场价值。企业经营管理问题如果得不到及时解决，中国的网络公司很难快速扩大规模，也很难在市场上与国际知名网络公司竞争。这十大管理问题如下：
公司无目标的短期行为。目前国内的许多网络公司经营的唯一目标就是在最短的时间内到美国纽约上市，至于上市之后的其它长远规划问题则无人关心。纳斯达克危机之后，许多网络企业改变了策略，经营网络的最终目的又变成在最短的时间内通过兼并或其它手段增加网站的账面价值。很少有企业愿做一些实实在在的网下工作，建立专业化的管理体系，总之一句话，就是太浮躁。
过分重视金融炒作和包装。研究国外主要成功网络公司的创业史，可以发现这些公司在短期内主要从事认真修改网络商业模型，建立管理队伍，健全决策体系，招聘培训人才，完善配套市场营销体系等。但是，许多中国的网络公司却把注意力过分集中在金融炒作上，由于网络公司的生存与金融资本之间的密切关系，许多网络公司不惜工本地利用某些中介力量对自己进行包装，迅速提高公司的账面价值，忽视了企业文化的建立、人才的培养、市场开发、产品开发和服务以及管理体系的规范，把泡沫越吹越大，已经开始和将要产生恶劣的后果。
管理体系缺乏功能。在创业初期，网络公司可以像家庭企业那样操作，无需设专业部门。但企业一旦发展壮大，功能部门必须健全，以提高规模效益。而目前的众多网络公司里，这种家庭化的结构非常盛行，既没有CEO，又未设专业部门，更没有像样的研究机构，网络企业这种专业化知识化的差异怎么可能找到自己的特色和与其它公司的差异呢？结果势必是经营效率低下，最终被市场淘汰。
决策体系过度集中。先进的美国、日本公司均有一个有效的决策体系，这个决策体系是建立在合理的公司治理结构的基础上。公司治理结构的核心在股东大会、董事会和管理层之间建立一种相互合作和制约的机制，以防管理层重大决策失误。网络公司最终的特征也是面向公众、面向世界，企业迟早要把自己纳入公众投资者、公众用户的监督之下，而目前许多国内网络公司权力过于集中在总裁手中，容易在重大问题上出现失误，一个小小的失误很可能导致公司的破产。
领导武断专行。目前许多中国网络公司总裁的领导风格趋于专制独裁，这在企业初创时期往往能为公司生存开出一条路。但在公司成长期，公司特别需要的是懂得现代管理科学的专家从事目标管理，高压政策最终只会导致人心涣散，员工跳槽。
企业文化缺乏信任。公司企业文化的形成对履行公司的战略规划，发展壮大员工队伍是一个不可缺少的管理手段。海尔、联想等企业成功的因素之一就是发展了一整套公司理念、经营哲学，形成了自己独特的企业文化。但是观察中国许多网络公司，发展到一定阶段公司内部就权力问题开始内讧，企业内部协调成本过高，企业丧失凝聚性，也就失去了企业的社会资本。
法律文件成为一纸空文。许多中国网络公司的经营者通常在公司成立时把亲朋好友拉来参与创业，并给予创业者许多空头许诺，即便起草了法律文件，一旦外界发生变化，法律文件立即变成一张废纸。还有一些网站采取非法行为，对自己的经营状况不予如实的估价，这种行为对企业的长期发展和未来上市非常不利。
成本核算的概念不清晰。国外成功的网络公司除了具有严格的管理体制外，还有严密的成本监控系统。中国某些网络公司的老板心中无成本核算概念，企业更无控制成本消费的监控机制，经营者花钱如流水，怎么能发展壮大。
激励机制成为空头期权。网络公司的出现使大批高智商的企业家进入，其中最重要的动力就是潜在的股票期权和未来的价值，公司一旦上市，其股票价格的暴涨可能使早期参与者一夜之间变成百万富翁。然而，网络经济的特征只能使少数经营有方者成为赢家，大多数将被淘汰。许多网络公司把企业的使命和宗旨就压在上市这个宝上，经营者不清楚除了期权之外还有什么法宝可以刺激员工的积极性，一旦期权成为空头支票，谁还会为你“卖命”工作呢？
人才流动频繁。网络公司最重要的资本是人力资源，只要有了人，技术可以开发，商业模型可以修改，制度可以组建，机制可以设立。然而中国网络公司所面临的大量管理风格问题、管理制度问题、员工激励问题、企业文化问题使他们留不住人才。许多网络公司的人才流动率以致达到50%以上，许多高科技人才在网络公司中跳来跳去，公司的长远战略规划如何执行？公司又如何会得到发展壮大呢？