(这条文章已经被阅读了 58 次) 时间：2000-07-19 09:14:22 来源：乐智强 (乐智强) 原创-IT
国有制是国企改革的障碍吗？
一、 只有私有制才能救国企吗？
时下在学术界中流行着一种“默契”，即中国的国企要摆脱困境，要扭亏为盈，只能是进行彻底的所有制变革，从国有转化为私有。只有这样，才能彻底根治国有企业的病。
这话听来有点道理。理由也很简单，国企大面积亏损的事实摆在眼前。国企是中国政府最疼爱的儿子，享有特殊的待遇和优惠的政策，可是最不争气的也是它。多年来，国企改革一直处于尴尬的境地，看到西方两权分离做得卓有成效，也来一个两权分离，希望藉此一改国企颓势，然而效果不佳；随后又设稽查特派员，搞债权转股权，设国有资产管理公司，都没有什么起色；于是进一步分析，觉得问题可能是出在所有制上。
但是是否变国有为私有就是彻底根治国企病根的灵丹妙药呢？为了解答这一问题，我们不妨简单回顾一下西方的企业经营史。
二、 西方的私有制的成功不在于私有制本身，而在于建立责任制
19世纪40年代以前，西方的企业管理理论中也是没有所有权与经营权分合之说的。在当时企业的老板就是经营者，在早期企业规模小、市场竞争不激烈也比较简单的情况下，拥有资本就几乎等同于拥有利润，这时对企业所有者经营能力的要求是不高的，因此所有权与经营权合一并未产生严重的后果。但是随着资本主义经济的发展，企业规模越来越大，经营状况越来越复杂，所有者经营能力受到了严重的挑战。1941年10月5日，在美国连接马萨诸塞—纽约的西部铁路上，两列客车迎头相撞。舆论一片哗然，严厉谴责老板没有能力领导和管理现代企业。因为事故的原因是这位老板本人对铁路运输管理一窍不通，为牟取暴利，加大行车密度，从而导致这次事故的发生。在马萨诸塞州议会的督促下，这个铁路公司进行了改革，建立起各级责任制，选拔有管理才能的人担任领导。由于公司的资本大多是这个老板投入的，所以他仍是公司的所有人，但新的管理体制将他排除出企业业务管理之外，只拿红利。公司处于有相关知识的技术人员的管理下，运转良好。这就是美国第一家由全部拿薪水的管理人员管理的企业，这个改革的实质在于财产所有权与经营管理权的分离，这就是所谓的“经理革命”。它出现以后，立刻在实践中显示了巨大的优越性，因而迅速得到推广。
在简单资本主义制度下，私有制企业是个人所有的企业，所有权归一个人所有。随着经济的发展，对企业规模的要求越来越大，对资金的要求也越来越大，个人的财富越来越不能满足企业的规模需求，于是就出现了合伙企业，紧接着股份制企业也应运而生。股份制企业的特点是股权分散，这在客观上限制了所有股东参与企业重大事项的监督与决策，股东权力转由董事会执行。董事会成员一般在企业中占有相当比例的股份，当然与企业更有一体感。但是由于股权分散，往往大多数股权是掌握在大量中小股东手里。由于股市的发达，这些中小股东对企业的归属感逐渐减弱，他们投资的目的绝大多数不是为了支持企业的长远发展，而是为了获取短期利益，因此担当了“锦上添花”的角色，而丧失了“雪中送炭”的职责。一旦他们认为企业的经营正在下降或即将下降，就会毫不留恋地将手中的股票抛出，进一步恶化行情，其结果是给企业“雪上加霜”。这表明，中小股东对企业不再有责任感。这事实上背离了私有制的本意。股东用脚投票，一发现企业不行了，将其股票一抛而走。这种弊端导致的结果，是20世纪70—80年代，美国经济由繁荣而走下坡路，竞争力不断下降，被日本和西欧赶上。
90年代开始，美国经济开始迅猛发展并达到历史巅峰，有一个很重要的原因是由于美国基金体制的发达，机构法人股东的兴起，导致股市上用脚投票的功能弱化。所谓机构法人股东是机构投资者投资于上市公司的股票而形成的，机构投资者主要是共同基金、养老基金、保险基金等一类金融投资工具的总称，主要职能是集中众多个人投资者的零星资金，由金融投资专家投资于股票、债券、票据、期货以及期权等等，对广大个人投资者来说，它是一种风险（比股票）小、收益（比债券）高的投资工具，因而受到广大民众的欢迎。90年代，当机构投资者的资本额及持股额大大超过零散股东时，其投资行为便发生了质的变化——积极参与公司决策，使公司治理功能大为改善，在股东、董事会及经理之间建立了约束与激励的稳定的动态平衡关系。之所以如此，是因为机构投资者由于投资额巨大，成了企业的大股东，巨额股份使它在市场上无法随意抛售。为了保护投资者的利益，机构不得不关注企业的经营，于是自然而然地担负起了股东的所有权责任，选聘优秀的管理人员，随时监督企业的生产经营。
从西方管理制度的发展可以看出，企业经营的效果，并非来源于所有制，而更多的是和责任制有关。当责任制得到很好的落实时，企业就走上了正常发展的轨道。
三、 中国现有的国有制某种程度上成了无责任所有制
中国的国企改革是长期以来就存在的老大难问题。70年代末，为了理顺关系，对国企实行两权分离，企业的厂长经理获得了经营权。可是，我们并没有学到两权分离的本质。两权分离的本质在于，经理人员必须是经营管理人才，这是西方两权分离的成功所在。两权分离的原因就在于所有权人并非管理专家。把国企的所有权和经营权一分为二，思路是对的，可是实行起来却又有偏离，企业的厂长经理还是原来的厂长经理，他们手中的权力增加了一些。那么我们试问：他们的能力是不是也增加了一些呢？未必。有太多的厂长经理连简单的生产经营和财务报表都看不懂。他们的管理是个人经验式的管理。如果这种经验式的管理可行，又何必劳民伤财地进行两权分离呢？如果把国企、私企和外企的老总的经营能力进行总体评价，我们也许会觉得有些难堪。
两权分离效果不彰，就要另辟蹊径，如向国企派驻稽查特派员，设国有资产投资管理公司，加强对企业领导人的考核，企业兼并，债权转股权，等等。但是给很多人的感觉是没有治到根本。人们普遍觉得稽查特派员不能从根本上扼制企业腐败，而且无力激发企业活力。成立国有资产投资管理公司，好象只是多了一个环节。它的经理凭什么对国有资产负责？国有资产的增减对其个人并无实质性的影响，他的责任从何而来？企业兼并也并未市场化，拉郎配现象多，兼并价格取决于其净资产，而忽略了价值规律。至于债权转股权，则有数字游戏之嫌，实际上是帮助企业清债，从数字上、从财务报表上改善了国企和银行的经营状况。甚至连股份制都变成了一些国企圈钱的法宝，使企业获得了不用还本付息的资金，如何对股东负责则成了很遥远的问题。到目前为止，国企三年脱困的疑问仍然极大。
国企改革经历种种挫折（另一方面私有企业却又朝气蓬勃），我们也不能去责怪那么多人的“私有制救国企”的想法。但，是所有制问题吗？
从西方经营思想的发展历程，我们也可以看出，私有制并非一帆风顺，它在发展中，也要靠两权分离的支撑，也要靠基金革命的助力，而这两者恰恰不是私有制所独有的。它们之所以对西方经济的发展有帮助，是在于为责任制的落实奠定了制度基础。中国的农村改革之所有成功，实质上也是因为实现了责任制。
四、 建立责任制经济是国企改革的出路
因此，经济的发展，企业的改革，其根本并不在于是选择了私有制或国有制，而是如何落实责任制。两权分离是必要的，国有制企业更需要两权分离。从现实来看，国有制比私有制离责任制更远一些。我国要扭转现有国企的不利局面，主要是建立两个责任制：一是建立所有者责任制；二是建立经理人责任制，实现经理人角色的转变。
实现所有者责任制，有两种方式：
（一）实行股份制，实现投资主体多元化。实践证明，百分之百国有的企业所有者责任制执行得最差。90年代中期，厦门市政府一位官员提出，政府不能再上国企项目，现有的国企最终都要合资。合资的目的，就是要真正建立起责任制。企业合资了，各方就会互相监督，责任也就得到了落实。
投资主体多元化也是目前很多企业老总的愿望，产权关系的调查资料显示：选择“投资主体多元化”的老总（63.88%）多于选择“国有资产经营公司”的老总（22.55%）。投资主体多元化就是要多方持股，实行股份制，而其实现的方式也有多种形式。职工股份制是实现所有权责任制的一种可取的方式。职工持有股份，企业大家有份，大家有责任，同时也对国有股份负了责。此外，职工股不应转让，只依据企业的绩效分红。如果可以转让，职工必然为获利而转让股份，于是职工的主人翁地位自然转让，把对企业的责任也一起转让了。不能转让就不能用脚投票，职工就会真正关心企业的生存与发展。企业的领导应该多持股，把他个人的利益与企业的绩效挂钩。
（二）改革所有权执行者的用人制度。国家把财产交给某些部门某些人管理，就要有相应的激励和约束机制才能建立起责任制。负责任的关键是要对执行国有资产管理职能的人建立有效的监控措施，建立明确的考核指标，最重要的是建立能上能下的机制。能上不能下，什么都搞不好。国有资产管理公司可以借鉴国外基金管理公司的机制。基金管理公司经营的也是别的股东的资金，它必须对股东负责，必须有经营绩效，害怕股东抽走资本，因此会对基金所控股的企业用手投票，执行企业股东的职责，选聘有能力的经理，建立控股公司的绩效指标，由此实现基金公司自己的绩效目标。企业的董事会应当切实担当起所有权人执行者的角色，并以企业的绩效对国家有关主管部门负责，以使企业的经营绩效与董事会成员的位子、票子挂钩。
在建立经理人责任制方面，可采取如下几项措施：
（一） 改革报酬制度。
无私奉献并非人与生俱来的本性，以道德治企注定要失败。企业家也是人，他也需要为他的付出索取合理回报。目前的现实是：中国企业家仍然是天下最便宜的企业家，而我们却又拥有天下亏损最多的企业。我们不难理解一位美国大企业家的担忧：当我听说中国企业家的收入这么低时，我真为中国担心。厂长经理对于企业来说其重要性不言而寓，然而传统上他们却不被尊重。微薄的收入在总体上导致了如下结果：有人不愿全身心的付出，有人牟取一己的利益。当只有一个或少数一些人这么做时，我们可以降罪于他们，而当大多数人都这么做时，我们就不能不转而怀疑现有的体制。我们喊“多劳多得”喊了几十年，而当面对企业的厂长经理时，却把声音降低了；不仅如此，当企业取得巨大成就时，我们又打出了马克思主义的大旗， 把功劳归于广大群众。依此逻辑，中国就不该有什么企业家。我们已经碰了太多的壁。这堵墙之坚硬，使企业家不敢伸手去拿奖赏给他们的高额奖金。现在，年薪制、高薪制刚开了头，不能再走回头路，否则外国人又要为中国人担心了。
（二）废除经理人官本位现状，改革用人制度
国企改革困难重重，是不是中国真的没有企业家？这句话还真难回答，因为，一方面我们现有的很多厂长经理不足以称其为企业家，另一方面却又有很多具有企业家素质的人无法坐上厂长经理的交椅。
有中国，有很多企业家实际上走的是“官场”，做的是“官事”。老总们不仅要花费不少精力用于企业的生存和发展上，不仅要跑项目、跑资金、跑市场、跑一切该跑的不该跑的；不仅要考虑职工下岗分流，减员增效，要考虑安定职工队伍，要考虑与合作伙伴的关系，而且还要花费不少精力去当生产部长，去当外交部长，去跑政府主管部门、跑工商、跑税务、跑银行、跑技监和环保。不仅要跑，要接待，要开会，还要付钱，付管得了你管不了你的大小官员们该报不该报的费，还要去跑该喝不该喝的酒，跳该跳不该跳的舞，还要去花该花不该花的时间去“三陪”，还要“把胃交给党”。 一汽集团老总竺延风在接受中央电视台记者采访时感叹：每天只有20%左右的精力和时间，考虑企业的技术和市场开发，考虑企业的发展战略。
这还是真心为企业着想的企业家的见解。还有一部分老总，其实热衷于官道，那大概就连20%的时间也无法保证了。中国国企经理人其实是官人，他们有行政级别，享受政治待遇。因此，他们对自己的生涯策划就必然以官位为出发点。今天在这个位子，明天要到更高的位子。如果他一门心思从事生产经营，则他不但是傻冒，面且其现有地位还更不稳固。有太多人盯着这个位子。所以，即使有些负责任的经理，也不得不分心去保护自己的地位，不得不走关系，寻靠山。整个经理阶层的心态都被扭曲了。这不是他们的错，是体制上的错。要改变这个状况，必须改变体制。首先，要把官位去掉，经理人就该是经理人的角色，守住经理人的本份，断了他们曲线从政的路。这样，这些人自然就会把位子让给真正有能力经营企业的人。
在经理的选拔上，也应进行改革。现在还有很多国企的经理是由上级主管部门任命，（中国企业联合会和中国企业家协会课题组1999年一份调查显示有81.54%的经营者是由“政府主管部门”任命的）这不合市场经济的逻辑。这样选出来的经理就必然是对上级主管部门负责。经理应该对董事会负责，因此应由董事会任命。这也符合大部分现有厂长经理的想法。在课题组的调查中，有46.07%的经营者选择了“董事会任命”，仅有7.27%的经营者选择了“上级主管部门任命”。经理由董事会任命，他就必须对董事会负责，完不成董事会下达的任务，董事会有权将其解职。经理的经营绩效不仅决定了它的位子，也决定了他的收入。
在经理人的选拔与考核中，为了保证素质，必须设立一些经理人所必备的硬件，如专业学历、管理经验与阅历等，从源头上把住经理人的质量关。对于经营不善企业的厂长经理，如果确是经营者的责任，应予以免职。我们很难得看到或听到报道说哪个企业的厂长经理因为经营不善而被免职，偶尔有一则两则，也是被当作重大新闻。这恰恰说明了它的稀有。能上不能下的状况，客观上削弱了责任制。
（三）绩效说话，真正落实绩效考核制度
目前的国企，其实是有考核指标的，企业每年年初都由上级主管部门或董事会与企业经理签订责任状，上面写明应完成的绩效以及奖惩措施。但由于没有严格执行，最终流于形式。根本原因当然在于没有对所有权人建立责任制，所有权人自然也就不会对经营权人实行责任制。只要对所有权人建立责任制，则经营权人责任制必然会顺理成章地建立起来。
在对经理的绩效考核中，应改变原来在权责发生制基础上建立的利润指标，而应该实行收付实现制，以净现金流量作为主要考核指标。原来的利润指标存在着较多问题，如很多收不回的帐款也当作利润，严重积压的产品也能“创利”。有相当一部分国企，连工资都发不出，却仍然“利润很高”。政府主管部门应加强对企业的审计，当责任制理顺后，取消一些经济管理部门，充实审计部门的力量。
实现责任制的方式有很多，如何建立完善有效的责任制，还有很多问题等待探索。我们不能苛求套餐式的改革，强求一步到位。我们仍然是要摸着石头过河，可以先搞试点，也可以全面铺开一项一项地改，逐渐配套。目前的关键，是要加强责任制的意识，并行动起来。
乐智强
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