(这条文章已经被阅读了 279 次) 时间：2001-09-04 18:17:24 来源：迟宇宙 (小刀迟) 原创-IT
北大是中国高校的“太阳”，王选是方正集团的“太阳”，但方正集团是什么？
方正：北大下的蛋
在上海国际会议中心7楼，在6月28日那天，北大方正执意进行一场赌博。他们的赌注是旗下方正科技未来的命运。在这场股东大会以噱头、丑闻和混乱收场之后，北大方正终于击退裕兴，赢得了赌局。然而多年来积攒的“人事地震”、“逼宫事件”、祝剑秋下课等种种风波，与这次方正上海丑闻一起，让北大方正再度变成一个大笑柄。
成为笑柄的当然不只是方正，还有北大。方正的问题归根结底是明晰产权，建立现代企业制度。就连北大也没想到，或许正是她引以自豪的北大文化，将方正推上了一条进退维谷的尴尬之路。
方正是个什么蛋？
北大方正1995年开始的王选与张玉峰互相“抬轿子”曾经被业界认为是一个科学家与企业家合作的典范，他们携手为北大方正更换两届总裁而能“软着陆”做出了巨大的贡献。
然而，他们多亲密无间的合作，都逃避不了北大方正几乎两年一次周期性人事大“地震”的俗命。如此频繁的人事“地震”，无论在放在哪个国家哪个领域都是极其罕见的。曾有人开玩笑说：“方正的习惯性地震就像习惯性流产一样。”这当然只能是一个玩笑。但这个玩笑是如此残酷。
方正为什么如此频繁地“习惯性流产”？
那是因为：方正是个蛋，北大下的蛋。
只要产权不明晰，它就得不到孵化。
北大生产了方正，却一直将其抱在胸前。从1992年至今，北大一直在抱着方正集团不放。方正集团的前身——北京大学新技术公司就是北大于1986年创立，从事与电脑有关业务的公司。十几年来，方正从一家小规模的校办企业成长为今天的“高科技”大鳄，成为国家六家技术创新企业之一，拥有34家全资子公司，总资产达到50亿，销售规模达到101亿。
但无论怎么发展，方正集团依然是校办企业，依然只是北大的一个蛋。
从1992年方正集团成立伊始，方正的领导班子就一直北大校方任命，而方正集团旗下所有企业的高层绝大多数都是北大人。许智宏校长在去年7月份的一次会议上表示：“北大要创世界一流大学，就必须要在中国的高新技术产业发展中占据一席之地。学校极其重视方正的工作。……与此同时，学校拟建立一套对公司主要领导干部进行考核的制度，目标是规范管理，为公司的进一步发展奠定一个更加稳固的基础。”
尽管经过了几代人的努力，方正慢慢地脱胎换骨，但北大始终没有放弃方正集团是“校产”的念头。几乎1992年以后的历届新生入学，都会从北大高层的报告中接受到这样的信息：校办企业北大方正集团去年销售额达到若干亿。这种信号除了表明北大对学生的诱惑之外，也表现出北大校方的沾沾自喜。
致力于文字、图形和图像的计算机处理研究的王选先生在成为方正“教父”之前，他所能带给方正的是他的科研成果。他是北大为数不多的两院院士之一。但现在躺在病床上的王选，只是一个精神领袖而已，他没有孵化北大方正的能力。
关于北大方正，业界有个流行的说法，叫“三无概念企业”。 人们将方正归纳为“三无”，总是有其道理的。在1999年方正那场影响深远的“人事地震”之前，方正一直是一个“三无企业”——“企业没文化、管理没核心、发展没战略。”就是这样一个“三无企业”，却成为当时国家高科技产业的一面旗帜，与联想并驾齐驱在庞大而混乱的市场上。但显然，与联想拥有同等机会的北大方正，却没有像联想一样真正成为一面旗帜，它在2000年的营业额只有101亿，这个数字提供的信息是：从营业额上看，方正≤神州数码；而神州数码，在联想庞大的架构中，只不过是构成分母的一个数字而已，重要，但不是惟一。
方正人自己也明白自己只是北大的一只蛋，他们也有成为一只鸡的念头；他们希望方正能够“小鸡快跑”地发展。但不幸的是，北大一直没给他们一种温度，将方正真正孵化为一只可以产卵的鸡；而只要没被孵化，方正就只能躲在北大怀里，静静地等待升温。
王选在公开场合不止一次表示过，联想以明晰产权的方式恰当地处理与它早先的母体中科院的关系应该是方正进行产权改革的典范，。尽管作为方正“教父”的王选屡屡暗示有了联想的例子作为示范，方正很快会在明晰出自己的产权，但一年过了一年，北大和方正的解释始终是“正在办理”。
方正集团的产权不明带来的是的后果是：“人治”、低效率、官僚作风、裙带关系和办公室政治。有报道指出：“更要命的是，产权模糊会直接带来企业利益分配制度上的不均衡，进而引发企业内部的严重失衡和企业内部的派系斗争。”而事实上，更要命的是，倡导“法治”的现代企业制度就无法顺畅地建立。
祝剑秋下课前曾坦言，“北大方正集团是一个校办企业，在目前跟世界接轨的市场经济条件下，校办企业确实暴露出很多问题。首先是体制问题。一般来讲，学校对校办企业的领导更侧重于强调效益，而没有对一个企业的发展作出明确的规划，这样就使这个企业的经营者只讲战术，不讲战略，没有力量考虑长远。”
对于意图取代联想，创造“方正时代”的北大方正来说，这种产权不清晰的体制带来的伤害是致命的。
“三角地”的伤害
在记者联系采访的过程中，方正始终回避谈论北大校园文化与方正集团之间微妙的关联，理由是：对这个问题不感冒。但不少同行认为，遭到方正的搪塞最大原因可能是方正集团受到祝剑秋下课前的一些“北大文化”言论的刺激。
祝剑秋现在的弱者身份和他曾以强者身份说过的话，以及方正集团如此暧昧的态度不免让人猜测：方正如此频繁的人事斗争和看起来永远都无法明晰的产权，与北大文化之间到底是一种什么关系？
同样出身北大的祝剑秋表示：“（方正）整个企业有着非常中国非常传统的文化、非常计划经济非常人治的文化。另一方面，受北大文化影响，又新成立一些公司，方正科技新成立又创造一种文化，几种文化如何融合，形成对方正科技的认同感？管理要有核心，什么是管理核心呢？行政命令显然不行，那一定是文化，在这方面我们做了很多工作。”
北大校园文化的象征，以“三角地”为第一，这里每天聚集了各种各样的海报，各种各样的喧闹和各种各样的复杂关系。
三角地贡献出来的“文化”直接影响了方正集团。当年镌刻在北大三角地大讲堂墙壁上的“八字校训”——谦虚、谨慎、求实、创新——后来在方正集团内衍生出了原则性的文化纲领——方正集团的“官方纲领”。与此同时，北大的“民间传统”也在方正露出端倪。
北大向来有民主传统，而这种民主有余集中不足的文化传统到了企业内部，就可能变成意见的不同意，进而引发观念上的冲突和人事上的斗争。记者在采访种听到这样的说法：北大校方对于方正的影响和控制较多，而北大文化中浓重的“民主”色彩却使得董事会经常难于决策。
祝剑秋曾对此有过论断：“……一个文化的问题。我个人认为北大的文化氛围是善于认识世界却不善于改造世界，而比如清华的文化则更侧重于如何去改造世界。比如清华要盖一栋楼，大家出6个方案，最后能够统一成一个方案，把楼盖起来。北大的文化则是6个人可能拿出来7个方案，还有一个人有两种想法，自己都跟自己打架，而且最后统一不起来。这种举例不一定准确，我对北大和清华文化的认识也只能是个人观点，但不同的文化氛围做事的方法不一样，结果也不相同。”
祝的潜台词就是说方正受北大文化影响颇深，“长于认识世界，而非改造世界；强调独立性、个性，而非协作。方正人每个人都很优秀，却难合作以共图大计”。如果祝的“北大清化”比较论断还不具备说服力的话，那么季羡林这外局外人对北大和清华的对照，刨除观念上的差异，应该还是中肯的：二者风格的不同来自其基础的差异。清华1925年建，受当时资本主义的影响深些，而北大从大学堂到国子监，一直是全国的最高学府，对传统文化的禀承使得北大文化积淀深厚，缺点就是封建的东西多了点。要比的话，清华就像“李白”，北大好比“杜甫”。而在北大，还流传着这样的说法：“一个北大人是一条龙，两个北大人是两条虫。”张扬个性的北大学风在北大学子身上体现得非常明显，而对于方正集团这个充斥着北大人的“现代化”企业来说，对张扬个性的需求，远不如协作精神来得紧迫。我们仔细研究一下方正两年一次的“人事地震”就会发现，并非企业出现了大的问题，主要是观念上的冲突。
2000年渠万春“逼宫”王选前，包括方正集团副总裁周宁在内的6位高层给北大和方正集团董事会写信，要求解决的也不过是：谁对香港方正问题负责？问题是否那么严重？问题为何在此时提出来？这些纯粹业务问题本来很容易解决，演变到后来就变成了“科学家”王选与“企业家”张玉峰观念上的冲突，并直接造成了他们从“最佳拍档”到分道扬镳。甚至此前的祝剑秋下课，其原因也可能并非魏新概括的那么简单，在外界看来，观念上的难以融合才是祝剑秋被“干挺”的真正原因。
王选在2000年那场“逼宫事件”前承认：方正的管理不行，也承认自己对管理不擅长。作为一个企业的精神领袖，王选并不具备柳传志那样的个人魅力，也不具备柳传志那种企业家的高瞻远瞩。北大并没有喜欢“老人”的传统，但是崇尚师承关系和近乎病态的过度怀旧情绪也许有意无意地帮助了王选留任方正研究院。王选曾说：“在人才问题上，要依靠北大的教育优势提高方正员工的管理能力。好的领导必须有技术背景才能提出正确的发展决策……”作为方正惟一的“太阳”，他崇尚技术的观念不可能不影响方正的发展。就像祝剑秋说的那样：“另外，学校是教授和科学家呆的地方，教授或者科学家办企业存在的问题是，科学家常常像艺术家一样，对完美有近乎苛刻的追求。这样造成的结果是，本来投入50%的成本达到了99%的市场占有率，而他却非要拿出100%的成本，去争剩下的1%的市场占有率，结果做不到，甚至连原来50%的成本也搭进去了。”
同样，北大概括性的“八字校训”并没有消弭北大人的过度的理想主义、精英意识和眼高手低的毛病。当这种精英意识和眼高手低被带到方正集团时，它边会自然而然地衍生出的后果竟如此可怕：
在方正早年多元化的经营中的一些致命遗留问题，如方正涉足的产业面过于宽泛，并不具备IT、化工、稀土、房地产、投资、珠宝等多线作战的能力，这便导致其中部分业务呈现亏损状态。与之对照的是，联想当年 “壮士断臂”，毅然剥离这些产业，实行专业化经营。如果是为了解决接班的问题而保留这些并非方正强项的产业的话，方正的多线作战尚可原谅，但是在当年计划多线作战的时候，方正集团肯定有着美好的预期。一位IT评论者说：方正太自信，太想做得比联想更优秀。而这种情绪与北大校园文化中的弊病，是多么地合拍！
就像一种文化传承，方正的产品中也饱含着“北大特色”。就在上周，京城某报使用的方正排版系统发生了问题，那些因此而不得不在报社长时间加班的编辑们大声抱怨：方正系统华而不实，就像北大一样。这些抱怨的话不能证明任何问题，但方正排版系统中的确有许多华而不实之处，它的很多功能如“填写采访单”、“处理采访单”之类对新闻出版单位而言并无实际作用，而该具有较强功能的稿件修改方面却又不十分实用，比起早年的“华光系统”并没有太多的创新。
冯沛然、祝剑秋……当北大方正的新锐领袖们将现代企业制度慢慢带领到企业中后，它的“人事地震”却一次又一次地破坏了持续性的改革。2000年的方正上演的渠万春“逼宫”事件，不仅未将王选逼走，反而将作为企业家的张玉峰打入冷宫，让科学家王选重返权力高峰。这其实也是来自北大的一个信号：在方正集团内部冲突计划的时候，北大支持自己人——科学家。祝剑秋说：“方正已经依赖于一个系统，而不再依赖个体或者某一个人的力量。”不知道下课后的他是否开始感觉那个“系统”的脆弱。
事实上，无论王选等方正高层还是北大校方都很清楚方正到底出了什么问题。魏新在方正集团2000年中工作会议上说：“企业在高速发展到一定规模后会产生一些通病，集中表现在：第一，忽视高层决策程序的建立和健全，导致高层领导间的矛盾。第二，由于历史的原因，管理制度和手段跟不上发展需要，很多东西停留在纸面上。第三，企业业务领域过度膨胀，经营定位不清晰。第四，最高层的调控管理力度太弱，缺乏全局战略观点。方正出现问题也是上述原因造成的。”
方正的创始人张玉峰曾经试图解决这种由文化冲突造成的危害，宣称：“公司只可能有一个太阳，不能有那么多太阳在发光。要宣传王选，宣传王选的目的是宣传方正的企业文化，宣传方正倡导的职业道德和奉献精神，增强企业凝聚力。”在2000年渠万春“逼宫”事件中，“信任王选，尊重王选”的张玉峰最后辞去了方正集团董事长的职。
从张玉峰到冯沛然再到祝剑秋，方正的企业家一直在努力，甚至“把一个国企弄得像个外企似的”但没有人知道方正到底什么时候才能得到孵化。
但无论北大高层还是方正高层都必须明白：机遇一旦不被把握，留给方正集团“小鸡快跑”的时间就不多了。