(这条文章已经被阅读了 327 次) 时间：2001-09-04 11:04:43 来源：孙小羽 (孙小羽) 原创-IT
老牌IT企业长城在资本运作和产业布局上可以与竞争对手论高下，但在管理和市场意识上却“尚未成年”，好在王之已经找到突围的办法了。 ——题记
长城突围
不知道算不算巧合，长城的重大转折总是出现在春节期间。
2000年的春节，长城集团董事长王之没有让杨宇航睡好觉；2001年春节，王之让何小强做出了自己的职业生涯中非同寻常的决定。
上任长城宽带总经理，王之给了杨宇航不到一个月的时间考虑，杨宇航感觉很突然。但权衡利弊，杨最终决定放下上海交大校长助理的职务，全力过来推动将对长城集团的未来产生重大影响的长城宽带公司“下海启动”。2000年长城电脑业绩滑坡，长城电脑“换帅”，王之找到了何小强。虽然遭到了家人和朋友反对，虽然没有期权奖励和高额薪酬，已居HP华南地区总经理高位的何小强还是选择了加盟长城。他相信，他即将带来的变革，对自己，对长城电脑来说都太重要了。
“十几年的时间足够造就一个国际上领先的企业，但今天的长城仍然停留在相对落后的局面！”这是王之的肺腑之言，更是痛惜之谈。拥有4家上市公司，曾经在PC销售和制造业上“领跑”于别人的长城，如今不能不面对后来居上者的挑战。企业发展如同马拉松比赛，一圈两圈超常发挥，无法赢得最终胜利。
老牌IT企业长城在资本运作和产业布局上可以与竞争对手论高下，但在管理和市场意识上却“尚未成年”。2001年的长城，面临战略转型和提升企业管理运作能力两大“关口”，好在王之已经找到突围的办法了。
“另类”运营商
不再犹豫了。在厚厚的一摞一摞计划书中，王之拍板，长城将投资数十亿资金，采用以太网的方式为互联网用户提供宽带接入服务，以此实现面向网络的战略转型。这是2000年的春天，“.com”最火热的时候，长城被媒体称为向互联网转型的迟到者，交出的答卷有些不合潮流，似乎没有被更多人记住。
其实，长城做“.com”公司的经历不但一点也不晚，反而比别人早。只是王之对“.com”公司运营不符合做实业的规律的困惑一直没有解开。1997年，新浪和网易还没有今天的影响力时，在Yahoo!做过的一批人想回国做事，北京电信在中继线等资源上有优势，善于整合资源的长城策划出了常青藤网站，模式是以搜索引擎为主的ICP，浏览量一度超过网易。
就在这时，一个不懂计算机的年轻人不经意间问王之“Internet上谁赚钱”？令王之张口结舌，“我还真的搞不清”。随后几年中“.com”大潮越演越烈，无数人来游说王之投资某某网站，王之只问相同的一个问题：“你这个网站如何赚钱？”现在不赚钱也可以，“那说清楚5年之后如何赚钱？”最后王之没有投一个网站，因为“他们也说不清楚”。
常青藤成了长城放在实验室的试验品，没有投入大量资金。“长城真的要做一个知名网站的话投入很大，我们不敢”。 王之后来研究了ISP、IDC等等模式，甚至投资成立了生产网络安全产品的公司，动作都不大。当国内各类IT厂商纷纷提出向互联网转型时，长城也急，但实在想不通“和制造业比较，不知道Internet产出的直接效益在哪里”，长城不得不在媒体的一片质疑声中保持沉默。
转折出现在1999年年底。王之到美国Cisco考察，发现Cisco下边的分包厂都不是Cisco的，下订单、交货，Cisco甚至通过网络下达新产品规格和设计要求，分包厂生产效率极高。王之顿然明白，长城不能单纯地把“网站”理解为Internet的全部，现代企业如果没有实现网络化管理，其发展就会碰上巨大困难，而且，Internet的发展已经深入到家庭、学校、企业等等领域，成为IT业的中心是必然趋势。
从美国回来王之心里有了底。长城肯定要转型，但关键是应该怎么转，“长城不能扎堆儿，不能光看别人怎么做，而应该看看自己该怎么做。”仔细研究，长城认为当前的Internet存在三个问题：速度太慢、 上网费用太贵、利用太低，长城转型应基于解决这三个问题的基础之上。中国骨干网很先进，上网速度缓慢的问题出在“最后一公里”。这时有人建议，通过卫星接入提供社区的ISP服务，经过反复讨论，长城认为这种情况用户多了带宽还是一个瓶颈。
王之带领长城的领导班子到处请教专家，发现在传统电信网的空白点“最后一公里”的宽带接入上，选择以太网模式既符合中国居民密集的现状，以太网在短距离内能实现10/100兆的带宽，费用又可大大降低。更为关键的是，从生意模式上讲，构建一个以太网模式下的宽带网络既为长城今后的发展提供了足够的想像和增值空间，又不依附于电信网或广电网，绕开了ICP、ISP们的“软肋”，具有实实在在的赢利模式。长城做“另类”宽带网络运营商的想法就这样一步一步地清晰了。
4月份，作为长城转型的两枚重要棋子，长城宽带网络服务有限公司在平静当中成立了，同时成立的还有商网通电子商务公司，为企业提供信息化服务。
Internet是机会，也是陷阱。传统IT企业如何向互联网切入，不同的企业有不同的选择。这只是一种决策上的不同，却会对企业的未来产生至关重要的影响。现在看来，转型中的长城在“.com”大起的时候没有大起，因而在大落的时候也没有大落。长城计算机公司总裁卢明总结长城经验是“总是先迈出一小步做试验，再做舍弃或推广，小心一点就是了”。
但事情大凡利与弊如影相随。正如当时所有“.com”公司没有预料到今天的窘境一样，长城宽带也没有预计到第一个“吃螃蟹”者的艰难。
没有地毯的办公室
2001年2月5日。春节过后第一个工作日。何小强第一次踏入长城电脑北京总部的办公室大门。何只在10年前与长城电脑有过一点点接触，那时长城电脑还不在长城大厦。第一天上班没有总经理办公室，公司最里面一间光线暗淡的会议室成了何小强的临时办公室，他在里面“闷”了一礼拜。作为长城电脑事业部的新任总经理，王之从HP请来扭转局势的“空降兵”，从此以后他就要和这个办公室里的人们共荣辱了。
何小强准备好了接受的心态——无论好和坏都能接受。唯一觉得有点奇怪的是办公室居然没有地毯。开始何小强给行政部门提议：是不是铺一铺地毯？后来慢慢习惯了。他明白，没有地毯，不过是表象，长城与HP最大的不同是，“过去觉得理所当然的东西反而成为要达到的目标”，但“这就是自己的选择”。
何小强第一件事是用“很外企”的方式找长城电脑的经理们谈了一遍。事后证明，何小强的这种方式是“天真”的。
交谈使何小强对长城是在技术和生产能力上具有深厚底蕴的公司有了印证。更出乎何小强预料的是，长城电脑员工复杂和矛盾的心理状态，“虽然具体的变化真正到来时大家多多少少是惧怕的”，但长城电脑员工们表现出了很能接受变革的心态，或者说，“大家都盼望着这种变化的到来”，因为“不是我就是别人”。
中国第一台工业化的0520CH PC机属于长城，长城在PC产业上曾经创造的辉煌并不是“撞大运”得来。王之认为，“当时长城针对计算机产业计划体制下的弊病进行了诸多改革是成功的，比如科研与生产的结合，比如长城第一家采用了市场代理制”，但长城电脑没有从一个成功走向另一个成功，90年代中期之后从国内厂商中的“领先者”变成了“跟随者”，王之认为，“有客观原因，主要还是长城的主观原因”。
王之因为曾任计算机局局长，“对一些直属企业很有感情”，为了带动其他国内企业的发展，在生产和技术条件都不具备的时候，长城电脑大量采购了国内企业生产的元器件，造成长城电脑质量下降，对市场产生很大影响。王之认为，这个客观原因，一半责任在自己。
王之非常推崇联想的“天禧”电脑，“按说PC技术含量不高，因而增值空间也不大”，但联想“天禧”电脑只是多加了一些功能，价格贵了居然还卖得很好。反观长城电脑在市场上显得呆板，不够活跃。“过去长城认为只要生产和技术好了，市场就一定会好，其实不这么简单。”王之认为长城主观错误有两个：一是对市场认识不清楚；二是代理制不能解决所有的问题，长城电脑存在的管理问题迟迟未能解决。“长城不是一点都没有市场意识，而是没有拿这个市场观念来改革企业内部的管理体系。”
PC行业跨入超竞争状态，如同大赛终于开枪鸣锣，不幸的是，这个时候的长城发现自己居然还没有“穿好鞋”。在产业环境顺利的时候，长城疏于建立的一整套管理体系，却被竞争对手重视起来。现在竞争对手“穿好鞋”追上长城了，长城反而不得不边跑边“补”这一课。提高企业“以市场需求和客户为中心”的意识和管理运作水平，并贯彻在企业和员工的每一次行动当中，是王之请“空降部队”何小强加盟长城的主要原因。
然而，何小强要面对的挑战岂止是这一个。在外企，通常高级经理们接手一个新岗位，“都会跟所有的经理聊一下对职业生涯和上司的期望值，以此了解个人要求和工作之间的关系”，与中层经理们谈了一圈，何小强困惑不解，“没有一个人谈这些，也许他们认为这应该是一个工作安排会议才对”，直到最后，何小强还是不清楚他们的期望是什么。
何小强必须跨越他这个外企“空降兵”和长城员工之间在思维方式和文化差异上的障碍。不是他妥协，就是他们改变。
“快鱼”长宽
已经是夜深人静，杨宇航还在和他的经理班子们讨论长城宽带的商业模式。问题是明显的，长宽初始发展的最大风险不在技术和产品，而在于“必须短时间内在全国开展业务，并形成一定的规模”。有了规模，长宽才能为用户提供良好服务；有了规模，长宽才能与其他同类企业抗衡。否则，离散的力量只能意味着被市场分化和瓦解。
“要做，就要占有绝对的份额，否则无法保证生存！”杨宇航结束了冗长的会议，自己却难以入眠。杨宇航与长城结下的“不解之缘”，是从上海交大与长城共同投资成立上海长城网络公司开始的，那时杨宇航代表交大兼任合资公司的董事长、总工。杨宇航毕业于成都气象学院，80年代曾留学英国四年研究光纤通信。这一次从大学老师变成总经理，从宽带网专家顾问变成具体的实践者，杨宇航不能不如履薄冰。
这5件事令总经理杨宇航寝食难安：首先，长宽的全国市场能不能迅速做起来？其次，中国电信和广电均发展了数十年才把用户连接起来，长城宽带作为一个新兴企业，别人能否接受？第三，长城宽带如何拥有能迅速铺开全国市场的队伍？第四，在技术和资金上，长城集团是否有足够的支撑力？最后，长宽是否有足够的时间，来解决以上的问题？尽管杨宇航的5个疑问得到王之和卢明等长城高层领导的积极反馈和非常细致的帮助，但杨宇航很清楚，除了资金、时间和政策因素长宽无法控制之外，还要靠自己去解决大部分的问题。
终于，经过好几轮反反复复的讨论，在正式宣布成立之后的第一次工作会议上，长宽的商业模式被制订下来。
长城宽带选择了委托代理制的发展模式。传统运营商多采用以公司为主体，靠不断壮大的队伍来扩大业务范围的发展模式，而长城宽带从事的是“最后一公里”的网络建设，靠这种发展模式肯定不行。杨宇航认为，首先，代理制能同时利用更多的力量，帮助长宽迅速地把“面”铺开，“就算是‘圈地’，这些拥有各种地方资源的代理也能帮你迅速地把地‘圈’好”。其次，在长宽创业初期资金、人力、管理经验不足的情况下，代理们的力量可以弥补长宽的发展，然后，长宽“在其中吸取他们的优点，形成自己的体系”。 当初长城电脑就是凭借代理制迅速成为市场的翘楚，今天长宽也要通过代理制探出一条与众不同的道路。强大的市场开拓能力，恰恰正是长城这类在高度市场化的IT行业中磨砺多年的企业从事宽带建设的优势。
委托代理制并不是“灵丹妙药”，一剂解百忧。有长城多年推行代理制的经验教训，杨宇航深刻地认识到代理制最大的问题是管理，同时，“所有的代理制都是以利益分配为纽带把大家拴在一起”，PC渠道的问题大多体现在利益分配上的冲突和矛盾。长宽把代理分为三类：市场代理、工程代理和维护运营代理，把代理商们的利益分为近期利益、中期利益和远期利益。对那些负责市场开拓或工程施工的代理，长宽按标准支付劳务费，这是短期利益。中期利益和长期利益体现在，“如果代理商认为这件事情可以继续下去，就可以转变成维护代理商，如果它还能提供服务，就可以发展为运营代理商，成为长宽长期合作伙伴”。长宽精心设计了这三者之间的合理比例，通过利益和管理两条纽带把代理商们发展为一个庞大的体系。
另一方面，建设网络的方式有两种: 一种是先修主干网，再延伸到户的“自上而下”发展方式，传统电信网多半如此；长城宽带走捷径，采用了“自下而上”的网络建设方式，“从末端开始，先把宽带接入到户，并连成社区，再把社区和社区之间连接起来，然后把所有的城市连接起来”，这种模式使长城宽带能最快地拥有用户。
长城宽带的网络建设模式就像以色列滴灌技术。沙漠遍地的以色列最稀缺的是“水”，长城宽带最稀缺的是资源。滴灌技术直接把每一根管子送到了渴水植物前，长城宽带把最有限的资金用在了每一个用户身上，这样，“投资回报的速度会相对快一些”。
令人难以预料的是，长城宽带的经营模式一推出便取得了爆炸式的发展。2000年4月份杨宇航制订的计划是第一年签约100万户，施工20万户。结果，到2001年4月止，长宽签约用户达到1000多万，正在施工的达200～300万户，已开通达50万户。迄今为止长宽签约用户已达1500万左右。长宽发动的这场类似 “人民战争”的网络建设“运动”，被Cisco的高层称为“世界少有的扩张速度”。
然而，长宽像游得飞快的“鱼”，掠过了竞争对手的同时，也激起了“泡沫”的浮现。
打领带的员工多起来
何小强第一个变革措施是为长城电脑建立人力资源部。对此举长城的中层经理们开始有点不以为然，后来“大家逐渐明白了什么叫人力资源”。
长城电脑销售人员一直没有定任务额，何小强让人力资源部门统一制定任务额。人力资源部门考核员工，建立沟通平台，推动企业文化建设，远远不再是原来的管档案功能。这些在长城电脑被看成“上台阶”的事情，其实只是IT企业管理的“ABC”。何小强要从这些基本的措施上改变长城电脑，他已经放弃了“一步登天”的想法。
原来长城没有产品经理，产品经理是连接研发、生产和市场销售部门的纽带，这种被大多数公司所采用的模式，何小强花了大量时间说服长城电脑员工们去了解、接受和实践。何小强在组织机构上也进行了调整，现在长城电脑有十几个部门，实行的是扁平化的管理体系。总经理、部门经理、员工，三层结构灵活机动。
和许多“空降部队”一样，何小强也找来了“空降外援”。现任长城电脑的渠道总监、市场总监等人均来自HP。引入“外援”的最关键之处是要被长城员工接受，尤其对在人才使用上“封闭”多年的长城来说更是如此。长城集团高层对何小强表现出高度的信任，“何小强的任务就是尽快完成长城电脑的业务重组，至于在工作中遇到什么障碍，王之董事长和我会为他扫清”，卢明总裁斩钉截铁地说。
最重要的改变还在于价值观。何小强第一次到深圳听到研发人员讲产品，研发人员说明天要出一个新产品，何小强就问，为什么要出新产品？对方说，经理说了，换一换脸儿，好长时间没有换了。何小强明白，长城电脑迫切需要在整体运作思维上发生变化。
何小强要求长城电脑的研发部门去做市场研究和调查，研究产品定位。对长城电脑的各层员工，何小强时常冷不丁询问他们，新产品是卖给谁的？竞争对手是谁？等等。在每个部门制定管理章程和流程的过程中，何小强要求他们关注如何做才能满足最终用户的需求。比如，过去长城电脑的商务部门在大家眼里是一个控制部门，“卡”着发货，现在商务部门变成支持销售的部门，让最终用户通过良好的服务感到方便和满意；比如，过去渠道管理部门的思维方式是“我有产品，你代理商跟我来合作”，现在变成“我怎样帮助你来卖产品，占领市场”。长城电脑正在慢慢建立一套“以客户为中心”的观念和管理机制。
“以客户为中心”是一个老口号，何小强不在乎。现在每一个员工谈问题会习惯地把“以客户为中心”挂在嘴上，“也许他们并没有完全理解其中的含义”，但何小强认为长城电脑开始为用户进行考虑的变化非常健康，“只是一点点”，却象征着达到质变的开始。
需要改变的不仅仅是长城电脑的人们，还有何小强自己。过去何小强谈话直截了当，好和不好，有什么问题很“外企式”地一二三点出来，现实是“国内企业员工的沟通方式不是好和不好那么简单”。尽管何小强认为直截了当的沟通方式会使企业的齿轮运转更快，但是现在他学会了增加“润滑剂”，尝试着同员工们在私下里做一些漫无目的的沟通，或者在工作汇报之前，先讲一讲历史什么的。
但每当听到员工谈问题用“我觉得这件事情应该怎么做”的表达方式时，何小强忍不住要提醒他们 “你的目标是什么”？“你要怎么做达到目标”？何小强坚持在长城电脑推行目标管理制。长城电脑市场专员王微认为，何小强来了，“大家谈目标谈得多了”，何小强非常希望员工们能接受自己“外企式”的思维方式。
“空降部队”对提升国内企业的管理能力能起到多大的作用？其“利”与“弊”是什么？何小强认为，没有长城人的背景，有“利”之处是容易带进来创新思想，在做调整和改革时 “刀斧手”的作用明显，该撤的就撤了；“弊”端则是，因为没有参照系，所以不知道“做一个决定之后大家的反应是什么，要过段时间看到大家停顿了，才会做及时的调整”。何小强认为这是他在变革中碰到的最大困难，“你不能一上来就规定大家百米跑9秒3，而要先看一看大家的体能是多少才能定目标”，更多的了解非常必要。
何小强每天穿西服、打领带上班。何小强来了之后，长城电脑打领带的员工多了一些。何小强说自己不会去做这样的硬性要求，“只有等到某一天他们自己要穿西服、打领带时，那才是真正变化的开始”。
自降“泡沫”
王之亲自来参加长宽的工作会议。他要给大家浇盆冷水，让长宽在获得前一个阶段的成功之后，“看看到底有什么问题，然后怎样来调整自己”。第一个“吃螃蟹”者不单自身要努力具备消化“螃蟹”的能力，研究“吃螃蟹”的方法，还要观察周围环境存在的风险。
相比竞争对手，长城宽带有市场优势，但更多优势体现在运营经验上。因为前人没有走过相同的道路，长城宽带摸索到的运营经验显得弥足珍贵。在技术上长宽知道“什么样的结构能够让小区宽带网络运行得最为稳定”，在服务方面，“用户并不是像装电话那样迫切需要你的东西”，所以，不但“你要把网络接入到用户家里，还要教用户如何使用网络、计算机和软件，甚至是更多的知识”。杨宇航认为，用户需要的这种细致的服务，正是长城集团的所长。传统电信运营商要想建立起这个观念和队伍非常困难。
长城宽带是一条小鱼，不“快”就要被吃掉。被“逼”出来的“快”使长宽能控制市场节奏，别人稍微赶上一点，长宽就可以在储蓄好力量的情况下，“跑”得更快。这是领跑者和跟随者的不同。
但是，“快”的另一个结果是引起了人们的质疑。就像新修好的高速公路，没有信号灯、加油站、服务站等辅助设施会被浪费一样，宽带网络没有运营和服务，也会变成“泡沫”。杨宇航认为，长宽“不能自己被‘泡沫’所迷惑，没有‘泡沫’的啤酒不是好啤酒，但‘泡沫’太多的啤酒也没有人喝”，一路领先别人“闯”到今天，长宽要比别人看得清楚 ——“圈地”已告段落，今后长宽应以运营为主，工程建设和市场开拓为辅，尽快进入宽带网络的实际商业运作当中。杨宇航的资源分配是，80％的队伍和资源投入到运营上，20％继续市场开拓和建设工作。
开拓市场和工程建设容易，提供运营服务需要花点力气了。但这正是长宽建立真正的竞争优势的开始。目前在宽带上跑的还只是窄带上的内容，长宽面临的首要挑战是宽带内容障碍。长宽要联合更多的内容供应商，其中关键问题是内容供应商和网络运营商如何来分配利益。长宽的“快”过去让竞争对手们睡不好觉，现在长宽也要面临竞争对手们曾经面临的问题了。
今年6月信息产业部《关于开放用户驻地网运营市场试点工作的通知》出台，在种种地方利益冲击之下，媒体把长宽喻为被揉搓的“软柿子”，杨宇航认为，“在政策制定的过程中，可能会减缓业务的发展速度，但从长远来说，会对宽带的发展更加有利”。只有在规范市场上，大型企业的发展才会更有余地，长宽规避政策风险的唯一办法是符合政策。此外，长宽还要面对竞争对手的夹击，“长宽做接入问题不大，但是从驻地网接出来之后，城域网基础设施还不完善，而城域网运营商又不一定能够完全满足你的需要”，长宽必须学会在夹缝中生存。不过，令杨宇航自信的是，“长宽的这种发展机制抗环境影响能力非常强”，因为长宽是“先有‘根’，再有‘叶子’，你把上面的‘芽’剪掉一些，还会有新 ‘芽’发展起来”。
由于当前还没有完全满足以太网模式下的宽带社区网络的交换技术和标准出现，长宽采用的技术和产品都是过渡的解决方案，这使长宽面临提高运营成本的挑战，“要达到同样的服务质量就需要更多的维护和维修”，杨宇航认为，长宽未来一定会逐步过渡到新的网络设备之上，到时运营成本会降下来。好在长宽使用的60％～70％的网络设备都是长城电脑生产，使长宽能方便地做到设备改进。
虽然距离投资目标还很遥远，但杨宇航仍然面临如何尽快达到盈亏平衡点的考验。这取决于董事会对长宽的要求：要规模，还是最快实现效益。答案肯定是二者平衡的结果，而这个平衡点的确定又会受到市场压力的影响。因为大量竞争对手的加入，长宽必须先上规模，但杨宇航相信，如无意外盈亏平衡点的移动范围应当在今后一年半到两年之间。
王之觉得，“宽带网的发展要有一个过程，就像深圳的高速公路，刚修好时汽车寥寥无几，你也许会惊讶为什么花这么多钱，但现在排起长长的队伍了”。王之不断提醒杨宇航，长宽与电信运营商相比还有很多弱点，政策允许范围窄，客户信任程度低等等，他要求长宽做事要“先看自己的弱点，再去做决策”。
宽带市场的竞争，技术“门槛”和市场“门槛”不是关键要素。技术买得到，市场也会趋向形成公平竞争的环境，未来“门槛”将变成一个“坡”，谁能提供最好的服务谁就是笑到最后的赢家。
几十亿资金对传统电信运营商来说还不及每年升级一个省的网络设备的费用，但长宽正在努力用这些钱玩好一个“滚雪球”的精彩游戏。建设好宽带网络就是这个雪球的“核心”。只要能把“核心”夯实，长宽就会借助各种方式吸引合作伙伴和投资的进入，不断滚动发展，带动长城集团其他产业发展的同时，也带动国内IT业的发展。
PC“攘外”策略
“安内”之后，何小强要“攘外”了。今年长城电脑要在强项商业市场上加大力度，何小强安排了销售部门2/3的人员投入在商用PC的销售上。
对待长城电脑的弱项家用市场，何小强希望从内部体系和支撑力度的变化来引发整体的变化。过去长城电脑对商用市场和家用市场采用一种策略，什么好卖就卖什么，但商用PC的渠道和家用PC的渠道有很大不同，何小强在市场推动政策上采取了不同的措施，同时要求渠道销售人员的业绩考核要按商用市场和家用市场区分开来，而且，要“保证一定的资源给家用电脑”。 令何小强高兴的是，家用市场已经有了比较好的增长。
但是，何小强没有在组织形态上“一刀切”，划分成两个渠道销售部，而是“要慢慢适应”，因为长城电脑的变化已经太多了，何小强担心如果“全都变了，就会没有一个基础”，不如“用自然的方式去区别出来”。何小强的管理风格是水到渠成式的，他虽然不会做强制性的规定，但决心却暗暗隐藏其中。
以前长城也做笔记本电脑，但是时做时不做。今年开始，长城电脑将大规模地加入笔记本电脑市场的竞争，新产品很快会被推出来。在具体方法上，何小强的观点是“一定是不同的产品有不同的做法”，从策略、机构和资源的配合上都要清晰。何小强正在扭转长城过去“10个产品里面赶上一个成功就可以了”的惯性思维，变为“生产出来一个产品卖一个产品，卖一个产品‘火’一个产品”， 粗放式的运作模式要变成精细化，拍脑袋的工作方式，缺乏计划性的管理方式都要成为过去。
长城电脑将进一步整合长城集团的力量。长城电脑已经推出面向宽带网络应用的家用PC，与长软、商网通等长城内部企业的紧密合作，也将增加电脑的销售收入。
面对国内IT厂商在PC上的调整大潮，PC会不会成为长城的“面子产品”？何小强认为，PC市场只是增长放缓，还没有到穷途末路的阶段。从竞争角度来看，未来PC厂商还有较大机遇。长城电脑现阶段不应追求“突破”出现，而要“精耕细作”，扮演“跟随者”角色。当然，“领导者”是长城电脑的理想，但“PC行业要达到赚钱的目的，需要与众不同的创新商业模式出现”，今年“不是一个赚钱的时候”，何小强留下了一个悬念：长城电脑未来会推出影响业界发展的创新商业运作模式。
“长城电脑正在变成一个有活力的企业，积极参与和推动市场产生变化，而不是被动接受市场的变化；长城电脑越来越像一个不怕失败的年轻人，而不再以老大哥自居”，何小强认为，长城电脑正在具备这些状态和心态，也只有如此，长城电脑才能把长城在战略布局上的优势发挥出最大价值。
长城过“管理关”
长城有一个中层经理，在长城与IBM的合资公司长城国际信息产品公司（IIPC）做了7年，最近回来给长城电脑的同事们上培训课，给大家带来极大触动，也引起了王之深深的思考，“都是长城人，他在三楼，别人在五楼，做的事情差不多，为什么就有这么大的区别？”
王之总结长城在管理上最大的失误集中在对人才的培养上。在联想柳传志“搭班子、定战略、带队伍”管理三要素中，长城“只有‘定战略’这一条说得过去”，但是“战略如何得以实现？这就是与班子和队伍的问题了”。王之认为长城员工基本素质非常好，但遗憾的是长城多年以来没有营造一个提升人才素质和能力的环境。
长城决心从细小的地方做起跨越“管理关”。王之突破的重点是提高中层管理干部的能力。“有问题大家要面对面地沟通，有时候工作推不动，其实是两个问题，一个是决策对不对，另一个是做决策之前有没有沟通好，沟通好了，执行起来就容易，”长城正在建立一套严格的考核体系，但同时“如何使企业树立正气？正直对IT人才非常重要，国外企业也把这个放在首位，反而我们自己忘了这些事情”。王之认为管理真正的核心就是对人的培养，虽然“这件事不那么简单”。
具有浓厚的国企气息的长城今天“还没有做到该下岗的下岗”， 这在高度市场化的IT业显得那么的不协调。长城要想改变经过15年运营下来形成的一套管理方法、决策体系和运行模式，甚至是企业文化，难度可想而知。长城的员工把王之称为“老板”，王之自我解嘲说其实“我也是‘大打工的’”，长城突破“管理关”，仿佛启动一个“错综复杂”的系统工程，等待解决的问题不仅仅是建立规范科学的管理体系，改变企业和员工的惯性思维模式，更要触及埋藏在激励机制源头的产权和体制问题，这一问题的解决，也许需要长城几代领导人的努力。
王之斥巨资做长宽这一决策的重要性，不亚于当初决定同IBM成立合资企业。王之认为自己不能断定长宽有绝对胜利的把握，但“如果长宽做好了，一定是长城集团的龙头企业”。长宽的迅猛发展，首先能带动硬件制造业的发展，包括PC、服务器、网络设备等等；其次，基于宽带网上的新一代应用软件的开发也是具有诱惑的机遇，比如物业管理、安全监控、视频点播VOD等产品，“长城肯定不可能什么都做，但至少可以抓住哪个是哪个”，王之认为，单是服务器就能发展为一个产业。
过去王之把长城PC时代的战略定位描述为，立足中间（PC），发展两端（制造业和系统集成、软件），长城宽带的出现为长城的业务范围和定位重新下了一个定义：借助长宽，长城从硬件制造业过渡到了服务业；从传统的IT领域跨进了通信领域。长软提供行业和政府的应用系统，商网通提供企业的电子商务和信息化服务，长宽给所有最终用户提供宽带接入服务，通过这些应用和服务带动长城PC和相关设备的发展，这就是长城集团战略转型的关键，王之称之为“以应用和服务带动产业的发展”。
现在的长城更像“万里长城”：长城电脑是“八达岭”，是“万里长城”的标志，吸引无数游人的目光；长城宽带是“慕田峪”，虽然名气没有那么大，但风景瑰丽; 而长城坚实的制造业“砖头”，垒成了“万里长城”的根基。
无论何小强带来的长城电脑的管理变革，还是长宽的“快鱼”效应，长城的转型和突围只是刚刚开始。
插文:
王之布局
湖北某县县长是王之的熟人，退休之后专门跑到深圳感谢王之。原因是长城和IBM的合资公司招聘了该县50个工人，“你招我一个工人，我就有一户脱贫”，县长的感激之情合情合理，背负人口重荷的中国就业是一个大问题，这是长城发展制造业对社会创造的贡献和价值。
创造价值必然创造财富。90年代初人们认为IBM在澳大利亚生产的PC机才是“原装货”，现在，澳大利亚的生产厂已经关闭，所有的生产移至中国，就连悉尼奥运会上的IBM PC和笔记本电脑都出自于IBM与长城的合资工厂。2001年长城所有合资企业的出口额将接近20亿美元，相当于四川或湖北一个省的年出口额。迄今为止，长城与IBM的多家合资企业在深圳缴纳的各种税收已达20多亿元人民币，长城直接分到的利润在7亿元以上。和长城当初不到2亿元的投资额相比，谁能说长城发展制造业不是一笔划算的买卖？
然而，长城被证明面向制造业的成功转型，当初并不是一帆风顺的。90年代初期，国内PC产业遭到国外企业的围追阻截，长城与IBM成立合资企业被媒体指为“放下民族品牌的大旗”，长城自身亦面临能否提升价值的考验。10年过去，长城不仅在生产管理上有了较大提高，更收获了在国际制造业市场上的信誉度和伙伴关系。8月10日长城刚刚宣布同Kingston公司合作生产内存条，长城借此机遇有可能使业务拓展至半导体生产制造的后半部封装环节。王之认为，至少在3～5年内，长城制造业的营业额和利润贡献将是长城集团的“主要力量”。从单纯卖产品，到合资生产，再到转让生产，制造业使长城升级的步伐越来越快。
王之被国外媒体称为“第一个让Bill Gates停下脚步的中国人”，不仅仅因为王之曾经是政府官员的背景，更因为王之的眼光和魄力。15年时间王之在机遇和挑战面前的这三次重大决策，成为里程碑，承载着长城过去、现在、未来的苦与乐：1985年长城独辟蹊径，采用的PC代理销售、委托制造的成功发展模式在后来被总结为“长城模式”；1992年长城向制造业转型；2000年以宽带接入服务为切入点实现面向网络的战略转移。其实，长城斥巨资投入宽带网络建设同当初转型制造业有异曲同工之处。在王之看来，无论IT业如何发展，缺少不了产品的生产制造，中国亦将成为亚太地区的IT产品制造中心基地；无论互联网行业怎么改变，网络基础设施必不可少，这两件“看得见、摸得着，实实在在的事情”同属“基础建设”的投资，一旦获得成功，对IT业，甚至对中国社会发展都有益处。
计算机局局长出身的王之无法抹去身上烙下的深厚的社会责任感。他低调，谨言慎行，但大手笔的决策往往令外人折服。无论是看待长城存在的问题，还是决策长城集团的产业布局和转型，王之坚持“实事求是”。这个词听起来“很政治”，其实，王之的“实事求是”是指企业发展必须遵循客观事物的内在规律，即在分析世界IT产业发展的潮流，分析国内市场需求变化的基础之上，按长城自己的能力求发展，“既不要过分消极，也不要盲目求大，这样失误会少一点”。长城在产业和企业的重大转折点均能作出目光长远的选择，某种程度上说是王之个人智慧的极至体现。
那么，长城能否在宽带网络上再一次实现创造价值的同时创造财富？这个答卷等待长城宽带书写。
原来长城可以这样写 - 张羿 - 2001-09-04 17:17:54
长城这家公司不好写。在今年4月前后，我曾经作过一番努力，试图描画长城的转型和布局，但有业内人士告诉我，长城至少有几个不碰：比如某某人不碰、某某事不碰等等。假如真的按照此人意见，那么写的稿子只能是味同嚼蜡了。后来我只能放弃。再后来，见到计算机世界的记者刘海峰，这哥们说孙小羽正在写长城，因此就一直希望看到小羽的大作，今天我来了，我看了，也发现原来长城还有这样的可以碰的东西。 向小羽问好。
RE:原来长城可以这样写 - 孙小羽 - 2001-09-05 12:06:55
【(孙小羽)回复(张羿)的大作】 感谢你的鼓励! 写这篇文章花了我不少心思,但我还认为，因为种种原因，还有很多缺憾。无论如何,长城是一家值得媒体长久关注的公司。可以学到太多。 关于写作方面，可以多交流，各种方式都可以啦！
RE:原来长城可以这样写 - zdw - 2001-09-04 17:33:36
的确是一篇不可多得的好文！！！ :【 在张羿(张羿)的大作中提到：】 :长城这家公司不好写 - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -