(这条文章已经被阅读了 53 次) 时间：2001-09-03 13:14:40 来源：刘燕 (刘燕) 原创-IT
主 持 人：本报记者 刘燕
参与嘉宾：●中振信息产业有限公司总经理 文云博
● 四川新蓝电脑有限责任公司副总经理 易毅
信息社会，生存的竞争使任何一个企业都必须在忧患中延续自己的生命。在市场是趋成熟的今天，渠道的完善性似乎成了ＩＴ企业生存的关键因素之一。渠道厂商 “决战在终端”，一切产品的成败兴衰均取决于它终端效果。区域经销商作为渠道中链接上下的一环，几乎左右着生产厂的产品销售，并在整个产业链中分享着应有的利润与收益，其意义非同凡响。
主持人：消费需求为商家关注，销售渠道也在围绕这一主题进行着演变。渠道扁平化、缩短与消费者之间的距离，一时间成了热门话题。一些经销商在所谓“扁平化”时代到来的趋势面前不知所措，在Ｄｅｌｌ直销神话的光环掩映下如履薄冰。身为西南两家规模较大的经销商，二位如何看待渠道趋于扁平化的现象？
文云博：渠道的扁平化并不会使渠道消失，从成本、人员、管理上看，厂商的触角不可能遍及所有消费者，而经销商却能向下级渠道提供这种服务和支持的差异性。由于其管理和支持的渠道相比厂商数量更少，针对性更强，同时地方文化、人文特色以及错综复杂的地方关系等亦是厂商很难掌控的因素，这使经销商在提高对下级渠道的支持力度和服务质量上有着天然的优势。经销商与厂家实际上是鱼水关系，谁也离不了谁。所以，面对扁平化的趋势，经销商完全没有必要惊慌，练好内功才是最重要的。
易毅：区域代理商“如何对抗渠道扁平化的厂商”是我们正在研究的课题。我认为渠道扁平并不是万能的，至少在目前不是，它缺少了两个十分重要的因素，一是中国渠道已经习惯面对面交流方式的亲切感和信任度；二是渠道个体希望受到上家重视的心理意识在新的交易模式下无法被充分满足，当供应商同时直接面对上千家经销伙伴时，很难对每一个渠道个体提供差异性的服务。同时在竞争日趋激烈的大众消费品市场，经销商对品牌的依赖程度远不如厂家对分销的。毕竟好的经销商是可遇而不可求，但好的品牌却是越来越多。
主持人：贵公司的二级渠道特点是什么？贵公司是如何选择下家，并与之良好保持合作呢？
易毅：新蓝通常只在当地选择、扶持一家，给他足够的利润空间，使其迅速发展。而这一家并不一定是当地最大的商家，而必须是最有潜力的商家。经销商与下家的结盟是建立在共同利益的基础上，双方的合作要遵循大家认可的游戏规则，或者说是在法治而不是人治的环境下运作。比如说，在钱流的管理上，制订了下级经销商考核制度。在最开始的１、２月，必须是现款现货，通过销售量、成长率，确定该经销商的信誉金。在信誉金以内可以调货，超过信誉金必须马上打款。年度财务结算月该制度取消。当然，如果二级市场有大单的话，新蓝会给予额外的资金支持。
文云博：中振信息的合作伙伴遍布四川二级城市。在西南区笔记本市场有一定影响力，这是与良好的渠道动作分不开的。联合下家不是为了一笔买卖煻是要“结亲”——要坦诚，相互的信任才是合作的保障。在保证双赢局面的情况下，从团队的角度来理解和运作，以协作、双赢、沟通为基点来加强对销售渠道的亲和力，为零售商、消费者创造更具价值的服务。
主持人：下级渠道是经销商真正的“衣食父母”，是区域分销商的最终用户，提升渠道满意度，并使这种满意度超过供应商所能提供的渠道满意度，是使经销商目前获得喘息机会的唯一途径。作为区域经销商，如何稳固下级渠道，提高渠道满意度和忠诚度呢？
文云博：事实上目前厂商顾忌区域分销商的主要因素恰恰是其对下级渠道的更多把握程度。为下级渠道提供供应商所难以提供的服务和支持，应该成为现阶段区域分销商发展战略的首要考虑因素。保持渠道的稳固，不能只靠“拉力”，应该靠自身的“引力”。要了解渠道的需求，要雪中送炭，不能火中送炭。
易毅：我认为公司级的销售经理（总监）经常性地对下级渠道进行技战术的指导和培训，及时地调整营销策略，定期与各区域的重要经销商沟通，是区域分销网络建康发展的必要保证。建设渠道是一个长期的过程，将投入“重点”的市场费用和“重点”的精力，主要通过产品培训和技术培训的形式来提升经销商的能力，使他们不仅有热情、有兴趣销售我们的产品，还要有能力销售、支持、服务于当地的客户和市场。这样才能使市场有一个稳固的提升和增长。
主持人：作为一个经销商，在与客户谈判的过程中，价格因素往往成为双方谈判的焦点话题，甚至许多谈判的焦点就是价格问题。但是，很显然，价格上的让步对经销商来说是最为痛苦的事情，甚至在有些情况下，价格上根本没有让步的空间。因此，怎样避免价格成为谈判的核心问题，怎样解决客户提出的过于苛刻的条件？
文云博：在与客户的商业谈判中，应该非常清楚什么样的条件可以接受，什么样的条件不能承诺。真诚地对待用户，是我们的座右铭，真诚的要求就是要非常清楚和诚恳地告诉用户，我们怎样看待用户提出的条件，我们能够为客户提供怎样的产品和服务。同时，这样也使得该用户对我们的信任度获得了极大的增加，双方在这个过程中建立起来的信任使得双方能够走得更近。
易毅：实际上，在客户做出购买决定之前，几乎都做过明确的市场调查，对产品的价格都有明确的底线值。在与客户的谈判过程中，新蓝往往强调整个方案的重要性，它给客户带来的意义和价值，最常使用的手段是提供更多的服务内容，扩大服务包的内涵。有些时候，单纯提供更丰富的服务包已经不能在竞争中获取优势，价格的下调似乎也是一个不得不采取的一种妥协措施。那么这时候，尽可能地做到“曲线降价”，“曲线降价”的方法是给客户更多的产品，但价格不变或者略有上升，从而保证利润率不变。
主持人：网络的飞速发展，给传统的经销商提出了严峻的挑战。一旦网络建设从量变到质变时，从物流、配送、成本等多方面，都比传统经销更具有优势。在新经济下，传统经销商如何提升竞争力，使自己立于不败之地呢？
文云博：面对激烈的市场竞争，传统经销商越来越重视零售渠道的开拓与管理，厂商也鼓励其经销商做直接客户。连锁经营是一种特定的流通渠道模式。通过连锁可以实现公司品牌、服务、管理等多方面的标准化，全面提升公司及其渠道的形象，促进服务的标准化和管理的规范化，从而提高公司的整体经营效率，使其竞争力大大增强。目前中振体系仅在成都就有４家连锁店。
易毅：经销商的目的是为了赚取更多的利润。当经销商的渠道建设基本成熟时，有的经销商便“懒惰”起来，把自己的渠道当作一棵永远年轻的摇钱树。在市场经济条件下，任何一种等待或是投机的想法，都将被后来者所取代。我认为在网络时代，传统经销商应该加强自主意识，在健全销售渠道的同时积极扩建自己的销售网络，彻底进行改革与蜕变，用两条腿走路，才不至于败在外来势力的脚下。
结束语
ＩＴ市场的激烈竞争，导致了ＩＴ产品比其他商品的利润率更低。在这种情况下，传统ＩＴ渠道模式的生存空间越来越萎缩，这也迫使渠道去寻找新的销售途径。行销无定论，天下没有一个放之四海而皆准的分销管理模式。存在的就是合理的，但有存在的理由并非没有改进的必要。未来还是多样化的，分销、直销、……各种渠道生意模式同时存在。