(这条文章已经被阅读了 215 次) 时间：2001-08-30 10:29:48 来源：庞瑞锋 (庞瑞锋) 原创-IT
再造一次宏碁？
本报驻京记者 庞瑞锋
8月中旬，王振堂来到北京，为宏碁电脑下一步在大陆的布局而奔走运筹。在拆分已经进行8个多月之后，这位宏碁电脑的总经理认为，现在可以将宏碁分家的事向国内媒体界作出解释了。
去年12月，宏碁集团决定将其旗下宏碁电脑一拆为二：自有品牌和OEM两大业务分道扬镳，各自为战。王振堂也是实施此次拆分的关键人物，目前在宏碁集团中地位仅次于施振荣。虽然宏碁电脑（简称宏电）的拆分规模和力度均不亚于今年联想的拆分，但媒体却一直鲜有详细报道。
因为施振荣曾担心如果披露过多细节，会引起媒体的过度炒作，从而影响到分拆计划的完成。今年7月，拆分出来的从事OEM制造的纬创资通（Wistron）正式成立，意味着拆分已经阶段性完成。王振堂也认为现在是说话的时候了。
作为台湾头号PC制造大厂，宏电此次拆分的影响并不局限于台湾。因为其拆分后的重要策略:宏碁要将把重点转到大中国区尤其是大陆市场上来。王称“要其将视为自己的本土市场”。以宏碁在PC业上的实力之强，这将意味着，今后宏碁与国内的PC厂商正面大规模交锋将势不可免。
王振堂此次来京，希望能在北京上地购置一块1万平方米左右的土地，作为宏碁在北京的组装基地。此前，宏碁在北京已有组装厂，不过1500平方米的占地是租来的。从租到买的转变，当然可视为宏碁将大陆作为本土市场的一种决心。
（小标题）一分为五的尝试
对于大陆消费者而言，宏碁（Acer）目前在PC市场上只是一个二线品牌，比不上联想，甚至也不及方正、TCL等。但在国际市场上，宏碁却举足轻重。1999年，宏碁PC（包括台式机、笔记本电脑和服务器）的制造总量达到950万台，进入全球前三名。
当然，这其中包括两部分：Acer自有品牌部分和OEM部分（即为其他企业做代工生产），其中OEM产量居大部分。长期以来，宏碁雄居台湾OEM厂商之首，目前仍居三甲之列。Acer自有品牌部分也实力不弱，1999年在全球销量为332万台。2000年虽下降至250万台，仍稳居全球十强，非联想所能及。
在宏碁集团内从事PC制造并为宏碁赢得名声的就是宏电。其实在宏电拆分之前，包括宏电在内的宏碁集团已经有过一次分合。事后证明，这次不成功的拆分实际上注定宏电以后的再次重组。
1999年，施振荣意识到，PC产业已经成为成熟产业，利润逐渐下滑，网络和通讯产业却相继兴起。为适应这种趋势，宏碁决定一分为五，将集团分成五个次集团：设计和制造PC的宏电、以电脑外设和显示器制造为主的明基、负责Acer品牌产品销售及其他产品代理的宏科、从事网络服务的宏网以及从事基金管理和投资的宏智。其中，宏网和宏智是赶网络热潮新组建的公司。
如果作个类比，这种架构和联想集团颇为相似。宏电就相当于联想电脑公司，宏科相当于神州数码，宏智就相当于联想投资，宏网有点类似于联想尚未独立的FM365。只有明基，联想没有类似企业。王振堂表示，一分为五是期望大家分头努力，并加强网络投资。
分头努力也有一些成果，比如明基发展了通讯业务，后来又投资了达基。然而，这次分家并不成功。宏碁最主体的企业宏电业绩下滑严重，并首次出现了十余年来的营业内亏损。由此震动了宏碁高层及投资界人士。同时受纳斯达克股灾影响，宏网和宏智发展也不理想。
到了2000年下半年，除了明基发展顺利，仍保持其固有形态外，宏网、宏科和宏智被陆续合并到宏电之中。象宏碁曾有过的不太成功的企业改组经历一样，一分为五的努力就此收场。
（小标题）拆分宏电
此时的宏碁高层实际上针对宏电的问题，酝酿另一次拆分－－将宏电一拆为二。当时任宏科总经理的王振堂被调到宏电，负责自有品牌的营销，正是其中的一步棋。因为宏科一直从事于Acer自有品牌及其他品牌的销售，在品牌销售方面经验丰富。
这次的拆分思路是，将宏电的两大业务OEM和自有品牌彻底分开。OEM业务由原宏电总经理林宪铭负责，Acer自有品牌的经营交给王振堂，二人都向施振荣负责。2000年12月26日，在与各部门负责人进行充分沟通后，拆分方案正式实施。
拆分宏电当然是因为亏损，其直接动因却是因为Acer自有品牌业务与OEM经常发生冲突。已经有些OEM的大客户不断向宏电报怨，Acer品牌已经和这些客户的产品构成了直接的竞争，有些甚至因此取消了在宏电的订单。2000年，宏电OEM订单剧缩，国际级的大客户从6个减少到2个，多少也与宏电又经营Acer品牌有关。
此外鲜为人知的是，宏电虽经营Acer自有品牌十余年，但直到目前自有品牌业务一直亏损，宏电的利润基本上由OEM业务贡献。即使从销售额上，OEM业务也高于做自有品牌。因此，在宏电内部，做OEM的对做自有品牌的颇不以为然。
自有品牌方面也有怨言。因为当初宏碁发展自有品牌业务时，并没指望凭此赚钱，只是希望打响Acer品牌以带动OEM制造。而且从宏碁以往做Acer品牌，更多地从制造业角度出发，片面追求规模，不讲究利润，宏碁在欧美等地经营亏损正缘于此。尤其让经营Acer品牌心有不忿的是，OEM部门从内部给自已的价格很高，甚至高过给其他一般的客户。
“这一次拆分，简单地说是给双方松绑”，王振堂说。因为双方捆绑在一起，互受影响。但决定拆分却不仅只是为了松绑，这其中还蕴含着宏碁高层的深层考虑：借此加强核心业务，逐步退出非核心业务领域。对宏碁现在而言，核心业务是做自有品牌，曾为宏碁赚取大笔利润的OEM业务（代工业务）则变成了非核心业务。
王振堂表示，对于核心业务，宏碁将继续增持股份，达到51%的控股水平，甚至100%控股。目前，宏碁在自有品牌方面，将重点发展两大业务：资讯产品（包括PC和服务器等）、e-solution服务（电子化解决方案）。至于非核心业务，宏碁的策略是逐步减持股份，甚至完全退出。
“我们认为做自有品牌是有前景的，OEM则从长期来看，充满挑战。”王说。
（小标题）自有品牌的风险
宏电拆分，也不是仅将两块业务独立了事。第二步动作，将OEM业务单独剥离出来，成立一家新公司。如果将OEM业务视为非核心业务并打算逐步退出，这是必要的一步。
联想分拆时，联想电脑不但保持了在香港上市公司的身份，拆分出来的神州数码也在香港上市。王振堂表示，由于台湾的法律所限，宏电已是一家台湾上市公司，这种分拆上市的做法在台湾行不通。
宏碁采取了一种变通策略。先由宏碁投资一家公司，然后由其将宏电的OEM业务分步买过去。今年7月9日，负有此项使命的纬创资通（Wistron)公司成立，它定位于提供PC和信息家电的OEM厂商，原宏电总经理林宪铭出任公司董事长兼总经理。这也表明，从资产层面，宏碁原有的两大业务已经彻底分开。
纬创成立之初，仍然由宏电持股100%。据王振堂介绍，宏电打算在2年之内，将所持纬创股份减持到20%，并引入其他投资者，以实现逐步淡出OEM制造领域的目的。由此变现所得的资金，将用于核心业务。今年上半年，宏电还先后卖掉了所持有的台积电、台哥大股票，回收资金也将投入到核心业务中。
核心业务就是经营Acer自有品牌。
这里面似乎存在着悖论：十多年来，一直贡献着宏电销售额主体和几乎全部利润的OEM业务，现在却被宏碁视为非核心业务，将之剥离出去并准备逐步退出；且贡献着几乎是全部的利润。直到目前仍然亏损的自有品牌业务，宏碁却将视为核心业务，并准备大把资金投进来。分开之后，在宏电盛行多年的靠OEM利润补自有品牌亏空的模式，也将随之冰消瓦解。
不过，宏碁也有情非得已之处。正如施振荣曾经解释的，目前OEM领域竞争极为激烈，从长远看前景不好。这种风向变化，宏碁感受至深。1999年宏碁整个PC制造量为950万台，到了2000年就急剧下滑至500万台。
如此大的落差，主要出在OEM方面。1999年宏碁OEM业务有6个国际级厂商，到了2000年却骤减为2个，像戴尔、富士通、IBM等不是取消订单，就是大幅削减，最终让宏电在2000年度陷入了困境。经此一事，宏碁显然意识到，宏碁将业务主体过多押在大OEM客户上，风险过大。
与其这样，不如重点做自有品牌。施振荣也期望借此改变台湾以往重代工轻品牌的做法。台湾目前已经成为全球最大的PC产品OEM基地，笔记本电脑产量占到全球总量的60%以上，台式电脑也有40%以上。但是与此对应，台湾却很少有世界知名的IT企业，更多的企业喜欢躲在幕后，从事代工生产。
Acer在自有品牌上一直亏损，更是让台湾众多IT企业视做自有品牌为洪水猛兽，认为势不可行。“如果总过份依赖代工生产，而不发展自有品牌，长期下去会影响到整个台湾IT制造业的竞争力，我们要率先改变这一点。”王振堂表示。
这种改变蕴含的市场风险不言自明。尤其是Acer自有品牌业务，主要仍然要以PC产品为主，新发展的e-solutionlqra暂时对收入和利润都不会贡献很大。而从整个全球市场环境看，PC产品并不景气。当然，王振堂提出，要将Acer品牌的销售重点从发达国家转到发展中国家，他认为这一市场仍然潜力很大。
（小标题）转攻大陆市场
化解这种风险，宏碁相中了大中国区尤其是大陆市场。王振堂表示，目前宏碁已经将大中国区（大陆、台湾、香港、澳门）视为自己的本土市场，而大陆市场则是重中之重。“以前我们没有使尽全力，未来我们放进更多的资源，来开发这个市场。”他说。
王的这种表述，一半是因为形势所迫。宏碁电脑近两年来一直起伏不定，将OEM业务拆分出去后，需要短时间实现扭亏为赢，宏电在拉美、欧美的一些分公司经营一直不佳，转身大陆市场不失为走出低谷的良策。
一半是因为林显郎及大陆市场的表现。林行事低调，被其同事形容为喜欢埋头做事的人。1998年7月，林显郎被派遣到大陆出任第三任中国区总经理，此前两任在大陆业绩平平。
林显郎到任的第二年，宏碁在大陆业务就开始持平，2000年不但赢利，而且销售额较上年涨幅为300%。但是，2000年宏碁在全球很多市场甚至包括香港在内都出现亏损。在林的经营下，目前在大陆市场上，宏碁笔记本电脑已经能排在前三、四名，PC总体占有率也上升至五、六名左右。
这样的事实显然让宏碁总部意识到，中国大陆的IT市场才是一块真正值得角逐的市场。
王振堂执掌宏电自有品牌业务后，立即作出决定，组建大中国区运营总部，以提高大中国区市场的重要性。今年7月，林显郎到任后的第三年，他被擢升为大中国区总经理，从过去只负责大陆业务，到负责整个大中国区的业务。至于欧美和拉美等海外市场，宏碁的策略强调以获利而非规模为首要目标。
林显郎成功的背后，实际上重点抓了销售渠道建设。他刚来的时候，只有300家经销商，现在已经达到了800家，明年准备发展到1500家。实际上，在林显郎任期内，已经将宏碁在大陆发展的基础布局大致完成，正适合宏碁向大陆进行大规模转型。
有了这些铺垫，8月中旬，施振荣也在上海表示，准备向大中国区投入300亿新台币（约10亿美元）。宏碁退出非核心领域变现的资金将用于这种投资。据了解，目前宏碁在大陆的投资主要包括：宏电在中山市的主机板厂；明基在苏州的LCD厂；以及在北京宏电还有个台式PC组装厂。王振堂北京之行，准备买地之举正可以看出宏碁下一步投资决心。
在未来一至二年内，宏碁电脑还打算在北京建立研发机构，主要负责在大陆的产品设计，并实现研发人员的本土化。从在大陆只销售产品、到设厂制造产品、再到设立研发机构，宏碁对大陆市场策略变化清晰可见。
不过对于联想、方正、TCL、长城等PC厂商而言，宏碁此番策略调整后，他们又多了一个逐鹿大陆的竞争对手。王振堂则表示，今年要力争进入到大陆PC市场的三强之列。
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