(这条文章已经被阅读了 225 次) 时间：2001-08-27 10:12:28 来源：小山 (方秀珍1) 原创-IT
参与者：浪潮电脑有限公司四川营销中心总经理 张文斗
康柏中国投资有限公司西南西北区总经理 李涛
当今在ＩＴ业，发达的经济、激烈的竞争使企业人才流动性增强。人才管理越来越受到社会关注，如何留住优秀的人才，成为企业发展的头等大事。知识成为一种有形资产已逐渐为人们所重视。公司与员工尤其是与高级优秀人才之间不仅仅是一种简单的劳动契约，高薪加优厚的待遇已不足以满足当前社会发展的需要，“情感”因素的加入即非货币奖励使留住人才成为一门值得探讨的艺术。公司如何艺术化使用奖赏手段，从而有效激励员工努力工作，已成为当前成功领导人的一大标准。在此本报就这一问题邀请了两位ＩＴ行业领导有方的管理者，与之共同探讨——
裁员分析
记者：选这一主题的初衷，是鉴于当前中国部分ＩＴ行业频繁裁员事件，不同企业或公司在如何留住人才方面积累了很多经验煵扇×擞行У姆绞剑形成了各自不同的人才管理制度。在此先请两位谈谈对裁员的看法。
张文斗：由于我们是营销中心，做的都是基层工作，对业务员的去留原因基本了解。ＩＴ业的从业人员流动性大，裁员目的是为了便于公司更有效地运作，以适应市场变化。
公司需要员工的共同努力才能求得生存发展，裁员的目的是为了使公司各部门人员的劳动效率提高熓蛊浯丛煨砸馐陡上时代发展的潮流。
公司发展到一定程度，就像一棵长了细枝末节的大树，如果不及时裁员，细枝末节将会严重影响大树主干的健康生长。裁员就是为了消除隐患，使公司更规范化以适应发展需要。
李涛：公司会尽量了解员工离开的真正原因，特别是对优秀员工提出的辞职。我们会通过各种渠道的了解、与员工的深入沟通争取留住员工。公司人力资源部或直属主管还会对每位离职员工进行离职访谈，并对员工的流失率及原因进行仔细的分析，采取相应手段加以改善。
我认为裁员并不是一般意义上的公司削减运营成本的手段。用美国心理学家斯金纳的强化理论分析，我把裁员看作一种负激煾呵炕牐就是找出所谓ｂｏｔｔｏｍ５－１０％的员工，也就是把通过绩效考核评出来的最差的５－１０％的员工作为裁员的对象。这样会对整个工作环境产生无形的压力，使群体和组织的行为更积极，更富有生气。但我个人，则更主张正激熣强化牐让员工从工作中取得较大满足感。让他们感到工作中充满了兴趣、挑战性和新鲜感，并及时从正面激励，让他们感受在工作中取得了成绩、发挥了个人潜力、实现了个人价值时所体会到的成就感。
成本计算
记者：来自欧美国家的先进理念随着社会的进步渗透到我国行业的管理人才机制中来。一些精明有眼光的老板对人才的去留往往会审时度势，从有利于公司发展的角度作计算。二位是否计算过替换员工与员工辞职所造成的损失这两者的成本？
李涛：替换员工与辞职毫无疑问会增大公司的成本。如：招聘费用、培训新人的费用、已产生于旧员工的所有费用、新旧员工交替阶段造成的业务损失、新人培养客户忠诚度所需的时间、公司管理人员耗费的时间及用此时间本能带给公司的利润等等。因此保留人才是使我们公司在竞争中立于不败之地的重要策略。当然对必要的员工替换所造成的成本增加，我视之为一种投资。
张文斗：人员的流动可使公司永葆活力。员工辞职当然会造成暂时的组织脱节和资源流失。但我认为替换员工的成本低于辞职成本。替换员工可留住公司所有的客户成本，而辞职则将这部分资源丢失。
但是每个管理者都是把“变化的管理”融入到合适的组织结构中去，目的是把替换辞职“适应变化”过渡到“响应变化”，即被动变主动，把公司损失降到最低。这也是公司良性发展的必然需要。
留住人才
记者：当然，对人才有效管理的核心是围绕企业的发展计划而展开的。优秀的人才往往要求自己的老板比他更优秀。两位是否认为员工最关注的是薪水和优厚的待遇，请详细谈谈你是怎样留住优秀的人才及如何提升员工对公司的忠诚度。
李涛：对于什么是员工最关注的，这里我想用美国一位资深管理顾问Ｓｍｉｔｈ Ｈｕｉｌｉｎ先生的相关调查分析来谈一下。在他的调查分析报告里提到员工最关心的是这五个方面：１、公平的薪酬福利与奖励２、是否有学习与成长的机会３、工作是否有挑战性以及是否充满乐趣４、是否有一位乐于给予员工鼓励与支持的老板５、是否有良好的团体合作。
所以我认为，员工毫无疑问是关注他们的报酬的，但很难简单地界定优厚与否。因此我认为他们更关心的是在团队里是否得到公平的薪酬与奖励。
在留住优秀人才方面，我们公司投入了很大精力。首先是建立共同的信念。我常常对我的员工讲“我们要把我们所在的组织建设成一个让每个人都向往的，让每位团队成员都引以自豪的团体。”
另外我们公司给员工提供了很多培训与学习的机会，对优秀员工做科学的人才测评及量身定制职业发展计划。每个员工每年都有机会与其直属主管讨论对当前职位的技能要求以及员工存在的优势、劣势和潜能，并制定当年度的培训发展计划。
除此之外，我们还不断发掘和培养有潜质的员工，赋予他们一些新的、有挑战性的工作，让他们不断地成长。为了让员工们感受到工作的乐趣，我们还定期或不定期举办各种庆祝活动、员工生日会、年会、郊游、以及各项体育活动和各类讲座，让员工在充满挑战与压力的环境下体味工作的乐趣和团队的亲情。
张文斗：我认为薪水和待遇是自身价值的体现。但单纯以薪水及待遇衡量自身价值的员工，我认为不是优秀的员工，也不是公司所需要的人才。在这个竞争激烈的时代，塑造员工积极向上勇于进取的精神尤其重要。促进和加强企业内部的凝聚力和激励机制是我们基本的用人原则。
留住人才首先需要分析我们选择员工的标准。员工对公司的忠诚度必须放在第一位。公司与员工之间以“诚信”为本；在此基础上再要求员工拥有益于公司发展的特殊技能。
以诚信为前提，然后要求员工拥有特殊的技能。此种技能可以通过训练和教育培养出来。在工作过程中的选拔提升和解聘来促进员工专注于事业的积极性，这种有意识的提升可使员工的技能更精湛。通过组织评定由公司提供发挥个人潜能的舞台。同时以提升及奖励的手段认可其成就感和荣誉感。企业文化的影响能有效提升员工的忠诚度。浪潮的企业文化就是人的诚信，相互之间的信任使浪潮这个团队无论在什么时候都是一个团结战斗的集团。
奖励制度应与组织文化，管理风格相吻合，如一旦与其他制度相抵触，应尽量以奖励制度为重。浪潮对人才管理采取了薪金期权的长期战略。薪金及奖金和个人表现与公司的业绩增长挂钩。将公司的认股权授予员工。浪潮对员工的管理采取了绩效评估。绩效评估有助于对员工业绩的预测。员工等级的分配是需要标准的，评估相当于对员工工作的评分，分高的员工等级高，分低的员工等级低。也有利于合理地分配使用现有的人力资源。
结束语
对员工去留的原因，企业管理者一般停留在较浅层面上的了解。员工需要公司提供一个怎样的符合自己更有利于企业发展的空间，而公司在哪方面又阻碍了他的发展，比如老员工的不良表现使优秀员工心里不平衡等原因，对于这些问题往往并没有引起企业的重视。企业对优秀的、有才干、利于公司发展的离职员工，鲜有再次发出思贤若渴信号的。而留住人才不但是一门值得探讨的艺术，更是一种企业求取长期生存发展的战略。这一战略要求企业作全面的“部署”。
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