(这条文章已经被阅读了 95 次) 时间：2001-08-26 23:59:53 来源：钟敏 (钟敏) 原创-IT
关注实达，不仅仅因为它的“ST”帽子，不仅仅因为在业内曾闹得沸沸扬扬的“麦肯锡事件”，也不仅仅因为它在前不久首次实现盈利。而是因为当这一连串事件开始渐渐淡出公众视线的时候，我们认为实达的发展轨迹几乎可以说是IT企业发展某方面的缩影，所以本期特别报道选择了实达。在专访实达总裁贾红兵的过程中，我们不禁提出这样的疑问——
实达：是涅磐？还是徘徊？
“做强战略，仅仅是目前调整了企业的发展定位，而不是业务定位。到底从事哪些业务，介入哪些市场，必须做到第几名是我们下一步考虑的问题。”
“不是刚刚上台就能找到支撑点，我们这两年在看。”
是彷徨还是求稳？（小标题）
不管从哪个角度看，今年IT大气候的萧条都影响了贾红兵的判断。更何况对于实达总裁这个职位，他一个多月前才就座。
“我们现在总的思路是借目前IT产业发展缓慢的时候，可以好好调整一下自己的内部，把发展方向明确。”贾红兵的这句话多少显得有些无奈，整个行业的低迷多少带来了一些对IT前景的消极看法。
今年IT的大环境是.com破灭，受全球环境影响，中国IT产业发展趋缓。
所以当贾红兵谈起从做大到做强的战略的时候，他首先提出要考虑大环境的影响。其次才是内部环境和管理体制。
“我们必须把现有业务进行梳理。”
实达的三大支柱产业支撑起了集团的核心竞争力。其中，外设才是整个集团真正的基石，今年上半年主要的利润点就是集中在外设上。尽管贾红兵没有透露今年上半年盈利1000万来自何方，但是我们有理由相信，外设是利润的主要来源点。
而PC承担的职责是集团的规模和品牌，网络则希望是在未来有所发展。当然将来的实达还会加上一个软件公司。
“做强战略，仅仅是目前调整了企业的发展定位，而不是业务定位，到底实达从事哪些业务，介入哪些市场，必须做到第几名，是我们下一步考虑的问题。”
对于贾红兵来说，2001年年底最重要的是完成两件事情，其中一件就是在第四季度完成对实达业务的规划。在贾看来，这种业务的定位更多的是发展节奏上的定位。当然实达可能会在未来两三年内集中在主营业务上，产品线可能会进行调整。
大气候的糟糕也许会造成实达对业务调整的犹豫，这对于一个急需拿出成绩来的企业来说，现实非常残酷。贾红兵说，他不可能刚刚上台就能找到实达的业务支撑点，所以他不急。
就好象今年通信行业不景气造成通信企业业务调整犹疑不定一样，实达同样面临这样的问题，而实达的态度也让人捉摸不定。
实达的最大特点就在外设上，“我们定位于有个性和特色的业务竞争。”贾红兵的这句话也主要针对外设。贾红兵认为实达终端设备总体的销量和发展都很稳定。
但是外设的递增速度已经开始趋缓，而在有些时候已经开始萎缩。
定位的不清晰也许会是实达未来几年内最需要解决的问题，当然实达完全可以利用外设站稳脚跟，然后再图发展。贾红兵透露出的信息表明他是一个谨慎沉着的人。在经历了这么多风雨后，实达也需要这样一个不冒进的职业经理人来引导他们走出迷雾。
“在整顿的过程中，遇到最大问题就是很多人的思想工作问题，他们怎么安排，还有就是资产调整问题。”
平整地基工程何时完成？（小标题）
在实达发展的第二阶段，实达经历了一场疯狂拓展业务的狂潮，从投资VCD，到投资房地产，业务分散面之广令人咋舌。而这些“子公司”、“孙公司”大部分还并不是实达的控股公司。除了PC和网络，实达控股75%以上外，其他纯粹是参股公司，这就造成了管理上的混乱，甚至出现了集团内部资源的内耗。到2001年4月，实达2000年年报亏2.5亿。
所以贾红兵上任后首先要解决的就是公司内部资源的整合问题。新的团队宣布了实达做强战略，其中包括了“平整地基”、“奠基”和“管理策略保障”三大工程。
在三大工程中，“平整地基工程”主要是清理各种遗留问题，消除一切可能的隐患，为一步的发展铺道路。包括对现有的产品线和业务进行清理、减员增效、对集团下属“子公司”、“孙公司” （贾红兵语）进行清理等工作。
贾红兵认为在调整战略中，年内将完成从平整地基工程到奠基工程的转变。但接着他又表示，“我们会随时随课进行调整，所以时间性很难说。”
进行业务调整必然是一个繁琐的过程，对于实达这样的企业来说，如果操之过急，必然伤及核心业务，甚至动了实达的根基。而如果实施过于缓慢也会造成战略贯彻的不连续性。
“平整地基涉及到很多人的思想工作和资产调整问题，不能说今天关就关。”贾红兵认为原来众多“子公司”、“孙公司”的安排是一个细节问题，但需要树立全局观点。“麦肯锡大的战略非常好，但是在细节上马虎一点。”
在不久前举行的新闻发布会上，贾红兵承认目前许多麦肯锡方案仍然在实达内部得到应用。
在平整地基的过程中，实达面临的最大问题是人财物的安排。“该卖掉的一定卖掉。”据了解，实达与康柏的一个合资企业已经卖掉。
对于实达来说，平整地基最关键的问题就是如何保证子公司在调整以后，既能够保证资源不浪费，又能保证其快速适应市场能力，需要寻找一个平衡点。所以从这个角度看，平整地基并非一个简单的工程。
贾红兵说今年年底要完成这项工作，从目前情况来看，也许能够实现，但是质量如何是一个问题。
“三大主业公司的交叉点不是很明确。”
三大主业公司急需建立经济纽带（小标题）
“我们目前已经有一个小组，在建立三大主业公司的经济纽带了。”贾红兵说。
据了解，包括PC、网络和外设三大主业公司在内相互之间的交叉点并不是很明确。
贾红兵认为，原来的集团是叶龙一个人说了算。
“子公司之间没有明确的交叉点。”在集团面上的资源并没有意识的去进行调整。
在贾红兵的计划里面，必须建立子公司间的经济纽带，“通过相互参股、子公司员工之间的互调，使它们有利益上的关系。”贾红兵认为目前集团的重要工作都在总裁室，而总裁室成员有子公司的领导成员，可以一起来研究。
三大主业公司之间的联系松散，资源没有有效的整合利用是实达前不久亏损的一个重要原因，所以如何把集团资源有效整合起来，避免内耗，是实达在今后一段时间内必须考虑的问题。贾红兵已经提到日程上来。
从16个人到16亿，实达利用13年时间创造了一个“神话”。不久前，实达又提出通过3年的努力，成为年收入60亿，利润3亿以上的信息产品及系统解决方案提供商，以目前IT产业走势和实达目前的状况来看，这是否又是一个神话呢？也许贾红兵和他的新团队会给我们一个很好的答复。
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