(这条文章已经被阅读了 999 次) 时间：2001-08-24 09:50:39 来源：刘韧 (liuren) 原创-IT
郭为杨元庆柳传志重新开始
□本刊记者 刘韧 高剑巍 丁伟
理智
杨元庆
1998年底，和柳传志长谈半天，并一起吃过饭后，杨元庆一身轻松、非常好心情地走出了达原宾馆。此次谈话，柳传志第一次向杨元庆比较清楚地挑明——联想将交班给杨元庆，分销代理业务拆分出联想由郭为领军。柳传志一向“拐大弯”，他对杨元庆讲，要实现这个目标需要3到5年的过渡。
34岁的杨元庆对54岁的柳传志此时和他谈交班的事情，并不感到意外，他觉得这是迟早的事，因为“这样做对公司长远发展有好处。”
但杨元庆此时并不认为自己的能力和成熟度就已经足够胜任，但他认为，这件事情必须按照这个方向去发展。“这件事情不仅仅柳总思想上要做好准备，我们也同样要做好思想准备，同时在能力上，也要按照要求要求自己。”
在杨元庆看来，无论是柳传志，还是他自己，都是站在联想长远发展的角度上考虑交班的问题，所以，他没激动得不得了。尽管交班还只是三五年以后的事情，但杨元庆绝对相信柳传志“说到做到”，“没真心想做话，他不会去做表面的文章。”
郭为
郭为已经记不起来，柳传志于何时何地第一次和他谈分拆的事情了。在郭为的感受中，这是一个酝酿的过程，柳传志将这个酝酿的过程融入到了联想怎样发展的战略讨论中，这样很自然就要谈到品牌业务与代理分销业务的差异性，以及基于这种差异性上的不同管理风格和经营模式，很自然地就要谈到合在一起会怎么样？分开会怎么样？
所以，到1999年，柳传志正式向郭为捅破窗户纸，说要将他分拆出去的时候，郭为也不觉得特别突然，因为这些事情原来都依然差不多讨论清楚了。
讨论将分销代理业务分拆出联想的背景之一是：1997年，成立联想科技，联想在各地的分公司整合进了联想科技。1997年，郭为接手联想科技的时候，联想科技近一半营业额来自各地分公司销售联想PC的业务，联想科技卖联想PC，杨元庆这边在各地发展的代理也在卖联想PC，联想科技打着联想的牌子卖联想PC占尽优势，杨元庆觉得这样一来很难提高代理商的积极性，杨元庆有意见，觉得这样下去联想PC自己的渠道很难管理，希望郭为这边不要再做联想PC了，郭为同意。郭为就此增大国外PC品牌的业务量，而这样又变成了联想和联想竞争，左手和右手竞争。
遇到这种情况，柳传志每次和郭为的谈话都很长，但每一次都说得不是特别明白，郭为最终明白是在1999年下半年，郭为后来回想，感觉柳传志在1998年底的话中就有分拆的含义了，只是他那个时候，没想太多。
柳传志
当柳传志知道，杨元庆每晚10点、11点忙完事务性工作之后，才开始大量阅读资料和信息时，柳传志觉得自己老了。“也许是因为前十几年付出太多，所以，现在我在精力上远不如年轻人了。”但柳传志不愿意服老，他对自己说，“我应该更加努力”，但实际上努力已经不行了。“到了晚上，再看资料，已经是承受不了。”这个时候，柳传志想到了，“到底是我需要联想，还是联想需要我”的问题，“如果仅仅是我需要联想，而联想已经不再需要我，或者换别人做比我更好时”，柳传志就觉得没什么意思了。
柳传志暗中拿自己和杨元庆、郭为比较。“他们特别是杨元庆在操作能力上很强，因此他们敢于踩实五步，撒腿就跑，我基本上得踩实20步。”
“在过去那个时代，竞争对手不是很强，所以，我可以跑长跑。当年巨人在汉卡上，同创在PC上给我们一些压力的时候，我就对说他们说，别去理他们……最后成功的肯定是我们。过去，他们着急，我还批评他们。”“但是，现在这个时代，特别是互联网时代到来的时候，确实要有变化。有的时候，由不得踩实20步才起跑，在这种情况下，他们做得确实极为出色，所以，我从心里觉得他们更棒，能做得更好。”
柳传志为自己找的“退路”是风险投资，将联想发扬光大的任务交出去以后，柳传志想象着“能不能做得更多。”
感情
郭为
“联想集团”这四个字是郭为在1989年11月跑下来的；“人类失去联想，世界将会怎样”的广告词是郭为他们想出来的；1990年，郭为掌管联想各地分公司的时候，AST PC非常好卖，但郭为硬性规定，分公司除了卖联想PC什么PC都不准卖；1990年，郭为和很多联想同仁说：“今天，我们因为在这个公司而感到骄傲，我希望总有一天这个公司因为有我们的存在而感到骄傲。”
自己以及自己所做的事突然和联想没关系了，郭为一时难以接受，“不叫联想，我就不知道我是谁了。”郭为说，他会同意给杨元庆当副手。“只要联想事业能够做大，我不在乎那个位置。柳总现在才57岁，这个年纪他都要退到二线，对于我来讲，不过是换个统帅而已，而且，杨元庆也很强，也很有能力，如果我能够和他配合得很好，我也觉得也是人生的一个经历。”
况且不叫联想，郭为也没办法向手下交待，“很多人是因为联想，而不是因为我郭为来的。”郭为清楚，手下跟着他干，更是为了做一番事业，而不仅仅是因为他郭为有人格魅力。
尽管如此，郭为还是强忍着自己的情绪，去做员工的工作。郭为的方法很简单，就是原原本本地将自己的情绪和想法与大家沟通，产生共鸣后，再来谈为什么做这样一个变更，最后再谈对策。“没有必要去讲假话，没有必要去讲这样有多好，这就不对了，实际上我也很在意‘联想’两个字。”郭为判断可能会有50%的人和他产生共鸣，但是也有一些人他没有办法，让他欣慰的是他的骨干能够理解这一切。
郭为和员工讲着讲着，发觉自己越讲越坚定，他慢慢说服了别人，也说服了他自己，他让自己看到了美好的未来。
郭为一度想在“神州数码”前面加上“联想”两个字，后来，他放弃了，郭为意识到，这样做对杨元庆确实不是很公平，“既然把联想的盘子给了他，让他将联想做大，还给他加个小尾巴，我觉得也不太好。”
杨元庆
杨元庆坚决不同意在“神州数码”前面加上“联想”两个字，他觉得，此次分拆就是为了避免品牌产生混淆，“联想神州数码”依然会产生品牌上的混淆，而且，“从激励的角度看，自己和自己挂钩，对自己会更加好一些。全放在联想名下，大家的业绩还是要有很大的联动。”
杨元庆要同分销业务划清界限，不代表他不看好分销和系统集成业务，他说，只要IT市场不断成长，国内品牌国外品牌都有自己的空间，“而且我们现在也需要国外品牌给我们推动力。”
57岁的柳传志让位37岁的杨元庆，并放手让他掌舵，各有各的说法，杨元庆再更愿意将此看成柳传志的风范，杨元庆说，他最感激的人除了父母，就是柳传志。
柳传志
在柳传志心中，杨元庆、郭为、马雪征、朱立南等和他一样都已经“卖给”了联想，都是联想的创业者，既然这些人都已经跟着他柳传志为联想付出了青春与心血，那么，他柳传志就要想办法对得起他们。柳传志没要求来联想的每一个人都将身家性命卖给联想，他怕负担自己不起这么多责任。
在柳传志心中，杨元庆、郭为都宝贝。“有这样一个人，就能开这样一块业务，没有，就不能开，所以，我把他们看成不可比的资产、比什么都重要。”柳传志绝对不能允许，自己退下来之后，杨元庆和郭为一起合作，出现1+1<2的事情。柳传志不是没有想过一个联想的方案，但是他试了一下，发现杨元庆郭为身上各自所带的文化还是有很多的不同。
在柳传志心中，“这怪不得他们”“1994年，杨元庆开始主打PC，郭为去香港整合业务，做其它的工作，这样的安排就会各自形成各自的队伍，而在那个时候，由于我自己没有兼顾北京、香港两边，文化还没有强到能完全把他们打通。1997年北京香港整合完成，企划办力量大大加强，但此时，两个人各自的风格已经基本形成了。按道理，一个企业不应该这样，但是，我们有我们的历史原因，就形成了这么个状况。”
所以，在柳传志心中，他一直觉得自己有责任、有义务，去找“一种新的形式，新的组织架构”来解决这个历史问题。“我们集体决定分拆。”“郭为有这个的能力，业务需要符合、资金足够。”“这个时候郭为倒反而成了一个新形式的关键人物，有郭为就能成，没有郭为，我就不办这事情。”
结果
杨元庆
1999年11月，南京大学某会议室，杨元庆向南大学生演讲前，接受当地记者采访，有记者问，你是如何成为一个优秀经理人的？杨元庆说：我不光是经理人，我也是创业者。杨元庆此言一下将在座的记者都噎在那里了，那个记者没做追问，杨元庆没做解释，杨元庆最后说了一句，“说我是经理人也对。”算是收场。
《知识经济》：1988年，你加入联想时，联想已经创立4年了，你为什么敢说自己是创业者？
杨元庆：我将联想当成自己事业的全部，将联想电脑从当初非常的小规模带到今天这样具有世界级的水准上，本身就是一种创业。到今天，我已经不可能干不好，拍屁股走人。创业严格定义是什么？难道只是看股份多少？其实柳总的股份比例也没有太高，但他无疑是创业者。
《知识经济》：为了给员工长工资的事，你曾经还和柳传志有过“疙瘩”？
杨元庆：作为企业一方面要对客户有价值，另一方面也要对员工有价值。我不能一方面要求我的员工都是“发动机”，一方面待遇和别人差一大截，这不是我努力的方向。我清楚，一个不错的待遇是很多人在这里干、很多人愿意和我们合作主要的理由。
柳传志坚持“赛马之中识别好马”，但杨元庆不认为自己曾经和别人赛过马。“也许环境是这样，但我从来没把我自己看成和别人在赛马。”
杨元庆感觉，只是自己跟自己赛跑，没有和别人赛。“我的人生哲学也好，工作哲学也好，都是努力做到最好。如果有人比我做的好，我服气；如果，确实是我做到最好，那一切都是水到渠成，而我自己没有赛马中被识别的感觉。”
杨元庆认为，这样反倒能让他心态平和地做好事：“越是觉得在和别人赛马，反而可能做不好。”即便在1994年，临危受命，接手联想PC的当口，杨元庆也没觉得自己肩上的责任有多么巨大以及做不成该怎么办？他只是觉得这是一个很大的挑战，而他有意接受这个挑战，然后，努力把它做到最好而已，至于做不成会怎样？“我不觉得会怎么样，对于我本人没有什么大不了的，但是，联想可能要损失几年时间，换个人重新来做。”杨元庆那时的此种心态并不妨碍他现在觉得他是联想的创业者。在杨元庆眼里，事实的业绩永远比口头的理念与愿望更重要；在杨元庆眼里，做出来了，就要有回报，天经地义。这就是杨元庆，这就杨元庆的“霸气”。
《知识经济》：此次分拆是不是再次证明了“一山不能容二虎”？
杨元庆：如果本来就有两座山，干吗非得在一座山上呆着？要我看，联想本来就有两座山，代理业务是我们起家的业务，后来我们做自有品牌，自由品牌和代理业务必然有冲突，这种冲突在一个公司里面，不好解决，所以联想是两座山，最好分开。
《知识经济》：没有郭为，分销代理业务也会分出去？
杨元庆：联想迟早要解决这个问题。
《知识经济》：怎么评价郭为？
杨元庆：他有很强的工作能力，知道怎么样团结人，怎么样把队伍组织好，有很强的鼓动性，脾气也不如我那么急，表达能力也比我强。
《知识经济》：很多人说，郭为比杨元庆差在没有一个很强的班子。
杨元庆：也不能这么说吧，干部队伍都是在联想的环境里培养起来的，只不过大家干的事情不一样，可能我沾了一点光，因为我做的是自有品牌，以抗敌的形象出现。
《知识经济》：神州数码会不会也沿着联想老路，在分销代理基础之上，大力发展自有品牌，拐回来和联想竞争？
杨元庆：最近一两年，由于上市公司法规的限制，大家会在各自的轨道限制里面做各自的事情，应该没有冲突，但是，未来各个公司有各个公司的发展道路，会不会出现竞争，你就要去问郭为了，未来我也确实不好说。
郭为
郭为承认，联想有另外一座山。1994年以前，联想产供销是分开的，研发、生产、销售各自独立，国内业务部负责销售。1994年，成立PC事业部，国内业务部相当一部职能解体，变成外地分公司管理以及发展合作代理的部门，1997年成立的联想科技班底是国内业务部，郭为将当时散落在联想各个部分的两大事业部（HP代理和东芝代理）和五小事业部以及全国各分公司整合在一起，成立了联想科技。
当时规模并不大，10多亿营业额，然而，到2000年拆分前，郭为已经将联想科技做到近100个亿营业额。郭为山头和杨元庆的山头一样，都是自己立的。
当柳传志决定将一个“山头”交给郭为的时候，郭为心存感激。“柳总说，我是一个可塑性很强的人，在我最容易发生变化的时候，我遇到了柳总，当时如果选择出国或者自己办公司，今天看来，都不如跟着柳总干。”
“将联想分了，对他来讲也不是一件容易的事情，怎么讲，联想也是一个大企业，一面大的旗帜，分成两个，实际上对他来讲也需要思想斗争。当然他的立足点应该是怎么样使他的事业做得更大。”
柳传志
《知识经济》：今后谁来代表联想？
柳传志：“将来的联想集团，现在的联想集团，肯定是杨元庆在管理。关于“名”的问题，我已经想得很清楚，说得绝对一点，人死以后还有什么可谈的呢？青史留名？我们太小了，太微不足道了，所以，这个“名”无非是多两三年少两三年事情，又有什么呢？我们所做的事情，在中国历史上会起一定作用，但绝对做不到青史留名。没有什么，事反正要想开一点，将联想做大，才是我的基点。”
《知识经济》：怎样预料郭、杨矛盾？
柳传志：郭为、杨元庆总体上关系还不错，在局部业务上，会不会各自有……那是难免的，因为屁股各自坐在自己的椅子上。