(这条文章已经被阅读了 59 次) 时间：2001-08-17 11:15:09 来源：田瑾 (田瑾) 原创-IT
上广电转型 摸着石头过河
田瑾
上广电（SVA）是纯粹意义上的本土企业。即便是当1997年3月正式揭牌成立上海广电（集团）有限公司（上广电全称），作为上海新世纪的“航母”轮廓初现；2000年已跻身中国电子工业百强第4（前3位分别是普天通信、海尔集团、联想集团），产值约550亿人民币，上广电无论在上海还是在中国的影响力，都被打上了较深的传统企业的烙印。
传统，在保持世界领先增长率的中国或者上海，未必是个好词。
所以当上广电开始在上海举行的一些本地或者世界展会上频频露脸，积极接触市场，响亮叫出品牌，不由得人不侧目——上广电正在改变。不显山不显水的改变一方面说明了上广电的“谋略”，另一方面，到头来累积的效果足以让人大吃一惊。
最新的明显的例子就是，在CeBIT Asia的展会上，上广电不仅做了题为《走向国际化的SVA》的报告，而且有蓝眼睛的洋面孔出现在工作人员的队伍里。管理团队的国际化，是一个大型国有企业最有说服力的改变。传统的上广电正在干脆利落的转型。
转型
上广电的转型何其明显。毕竟由一家经营传统家电产品为主的国企转型为一个几乎全线铺开的大型信息产业集团，不是闹着玩的。上广电的人称为“升级”。无疑，这个升级是里程碑式的，上广电至今已潜移默化地做了3年。而转型的影响力更将投射到今后的若干岁月中。
“我们从1998年就开始搭信息产业集团的战略架构。”上广电集团的总工程师张一钧告诉记者，“一直到2000年才完成整个构想。”
上广电目前下辖3个子公司：广电信息、广电电子和广电通讯网络有限公司。其中广电信息与广电电子为上市公司。这3大子公司的主营业务，也即上广电的3大业务群组：设备制造业务群组、关键部件制造业务群组和宽带网络业务群组。
广电信息和广电电子由于是上市公司，知名度远远高于1999年4月成立的广电通讯网络公司。但是上广电显然更看重广电通讯。张一钧曾笑着说：“我们把它简称为‘广通’，当然广通现在还不能跟联通、网通、吉通、铁通这4通比。”
广通主要的业务包括，有线电视双向改造、ISP、ICP，以及安全芯片、硬件防火墙、网络安全平台、核心路由器等网络产品供应。看起来林林总总的硬件、软件、服务产品，按上广电的思路，大致可以分3块：其一，iHome内网，做家庭信息化平台，用技术与产品架构快速传递通道，实现快速传输；其二，iHome外网，采用全国统一特服号95877，为19个城市的个人、企业用户和网络公司提供ISP服务。并且有上海金山有线电视网双向改造，上海之外盐城地区有线电视双向改造。广通的双向改造立足点在一些自成闭路系统的地区和小区。其三，卫星IP远程网。由是，上广电为家庭提供了3种接入方式：有线宽带、光纤网和卫星网。
光有这些还不够，张一钧说：“上广电不光做设备买卖和网络连接，还要做服务。上广电提供了技术平台，就好象高速路收费站，跑一辆车要收一分钱。但是跑什么车，由跟政府各部门的积极合作来决定。”
上广电在ICP上的构想是，在解决了温饱的问题之后，教育、健康、娱乐、家庭助手将成为永恒的主题。于是目前着眼点在教育与健康板块。教育上，有跟上海市政府、市教委、农委、科委、经委等主要委办合作的白玉兰远程网、为生活在农村地区的人服务的中农大教育网，和已有了上千名学生的职业培训网；医学上，目前也是3块：医学专业网、医学进修网和健康天地网。
“天涯若比邻”数次在《走向国际化的SVA》报告中被提到，这就是上广电iHome计划的精神表达。iHome就象日本Docomo的iMode计划一样，在相当一段时间都会成为企业实施和大众关心的东西。这是企业的重量级所注定的。
升级成一个大型的信息产业集团并没有这么简单。上广电广通所做的也只是集团要达到超价值实现的三分之一。上广电用一个对其名称含义的重新诠释，来形象地表达这种新世纪的转型。
张一钧说：“SVA，是Shanghai Video&Audio的缩写，以前表达的就是一个传统家电企业的概念；而现在SVA上广电，表达的更是Surpass Value Application，超越价值应用方案供应商的国际化概念。”上广电的超价值实现包括3个重要的转型，iHome只表达了其一，是指单体产品形态向网络产品形态的转型；另外2个分别是指，传统真空显示技术向新型光电子显示技术的转型，以及模拟产品技术向数字产品技术的转型。
传统真空向新型光电子发展，体现在广电电子这块，这也是广电电子由真空电子更名过来的理由。模拟产品向数字产品发展，体现在广电信息这块，是家用信息终端和网络设备的概念，涵盖家庭通信设备、网络家电设备、音频视频设备、网络交换机等等。
无疑，上广电的转型是涉及战略、构架、产品线等的庞杂的升级。当上广电的人在谈到以前的真空电子（现在是广电电子）时，戏为“老八股”，就不由得人不信，上广电转型实在是历史必然。尤其当“天时”这个条件里又新增了2008主办奥运、西部大开发、加入WTO等的内容。
一个有着几十年历史的大型国有企业，在上海的土壤上，在新的机遇面前，思变的进取精神固然令人鼓舞，但仍无法回避一些改革过程中的难题。也许，这就是上广电不显山水、自己摸索的原因。
问题
疑问首先浮现在上广电的广通身上。广通做有线网的双向改造，而这块业务正是上海“网台分离”后有线网络公司“有线通”的内容。有意思的是，上广电也在有线网络公司有间接投资。
上广电对其间“矛盾”的部分显得态度暧昧，闭开内容相同、业务竞争的可能不谈，而着重强调在小区进行改造。上广电说，双向改造的内容跟有线通不一样，广通做的是交互式的，包括VOD（视频点播）在内的多种方式都在做。其实，有线通的HFC（有线双向改造）加上一个Cable Modem（有线调制解调器），进行宽带上网，最基本的也就是实现这些服务内容。
不过上广电提及了一点与有线通的分别，后者主要“执行”上海本地的任务，而上广电是面向全国服务的，比如做19个城市的ISP业务，这个分别倒是实情。
在有线网宽带改造上，是不是可以这样分析，由于宽带接入巨大利润前景的诱惑，有志于此的自然不止有线网络公司一家，上广电既然要构筑家庭信息化平台，看中这一块也是情理必然。不过是各自借助自身的背景资源在划分这块大蛋糕罢了。
今年6月1日，信息产业部刚刚下发了一个《关于开放用户驻地网运营市场试点工作的通知》，这对上广电的ISP计划有什么影响呢？张一钧回答记者说：“对接入网有影响。现在正在走审批的这个过程，过程还没走完，所以没有定下来。”“如果批不下来呢？”“不行嘛也有别的办法。”也许就象合作拍电影一样，我用你的许可证，你用我的拍摄班子。“当然不可能全部都做，也不可能全都是自己做。”张说。
转型中最困难的是什么？不是资金，不在于人员，张一钧强调了一点：“主要来自于自己，是整个队伍的理念问题。”他说，就象踢球一样，目标并不是要踢甲A，而是要踢世界杯。只有想到了踢世界杯，才能在甲A有地位。考虑问题的角度很重要。“上广电的目标是国际大公司。已经有了很具体的学习对象。向国际大公司学习，把它学会。”到底哪家公司是上广电具体的学习对象，张秘而不宣。
在张一钧的考虑中，理念是一个大的概念，可以统领用人政策、企业改制等国企改革进入“深水区”的问题。
在用人上，上广电一方面引进国际人才，比如控股子公司应确信公司的总经理、总工程师都聘用外籍专业人士担任，广通的总经理是留学日本的博士，以及优秀管理团队整体引进；另一方面，对以前有过特别贡献而现在“掉队”的干部，实行“赎买政策”。赎买是上广电的用词，即给待遇，用不比原来在位时低的待遇把“占据”的管理职位置换出来。
在企业制度上，实行新企业新办法，老企业老办法。新办法比如在上广电健洋网进行职工持股的试点。一个通行的标准则是，不再向老产业投入一分钱，老产业的改造必须自己先做出利润来后，用这部分钱去改造。
上广电的转型并非一蹴而就，有3个三年规划。前3年，由1997年至1999年，是传统产业陷入困境的时期，从低谷上升，称为恢复性调整；中3年，2000年至2002年，正是打基础的3年，称为发展性调整；后3年，2003年至2005年，是走向国际化的调整。2000年的整个产值，上广电达到了550亿人民币，利润26亿人民币；预计今年将增加150亿人民币的产值，利润则保持10%的平均增长率。
说到上广电的特长时，张一钧有一个形象的比喻，他说：“上广电就象一个厨师，可以不种菜、不养猪，但必须知道什么菜是好原料，什么猪肉不错，再加上自己的调料和烹饪，做出来的菜才是好菜。而且，做出好菜的增值性肯定比种菜和养猪大。”整合一种技术，赋予新的价值，上广电在摸着石头过河的转型过程中，又要保持一定的增长率，任重道远。