(这条文章已经被阅读了 120 次) 时间：2001-08-17 10:45:45 来源：关健 (行健) 原创-IT
从“洋枪”到“土炮”
关健
本期讲述的是跨国公司本地化营销策略波澜起伏的演进历程。从低价PC的流产到中小企业PC的诞生，IBM中国有限公司在“专门面向中国市场推出相应PC产品”的征途中， 与总部进行着只有起点、没有终点的艰难博弈。
IBM PC能卖到5000～6000元吗？
很多人也许以为提出上述疑问是在1999年——长城“飓风计划”和TCL“非常行动”掀起低价PC风暴之时。
这一判断显然低估了IBM“大中华区”（主管中国内地、香港特区和台湾地区的业务）对市场的敏感度——早在1997岁末、1998年初，一份关于“专门面向中国内地市场、开发一款价位在5000～6000元人民币PC”的提案就从北京发到了IBM美国总部。但更深的置疑亦因之生发：既然如此先知先觉，为何在市场上无声无息？
当时，IBM PC在全球各区域市场的产品、价格甚至广告等核心营销策略基本上都是总部意志的“翻版”。推理可知：尽管中国内地PC市场增长速度惊人、且销量占“大中华区”半壁江山，但以IBM总部的眼光看，与美国、日本这两个主要市场相比，中国内地占全球销量的比重较小，从商业利益的角度出发不太可能为中国内地市场量身定制一套独特的营销策略。
在这样的背景下，“大中华区”绝大多数情况下实际扮演着计划执行者而非策略制定者的角色，用时任IBM大中华区个人电脑事业部销售经理林菁华（现任IBM中国有限公司个人电脑事业部副总经理）的话说，“IBM设在中国内地的机构类似一个销售公司”（大多数外企亦是如此）。不难理解，隶属于总部的销售公司核心职责是“把给的东西卖出去”，而对“卖什么东西”则几乎没有选择余地——在像美国、日本等同质化程度较高的成熟市场，统一的全球策略有助于彰显规模效应；但在正处于急剧变化的快速成长期区域市场，不折不扣地执行全球策略很难避免水土不服。倘若系统的“本地化”策略出台时机尚不成熟，至少也应尽可能倾听来自“前线”的声音。
IBM总部没有“闭”上自己的“耳朵”，它听到了中国内地市场的声音：1998年初，IBM PC虽然在销量和销售额方面的市场排名依然领先，但国产品牌增长势头甚猛，尤其在中低端市场大有后来居上之势；与此同时，IBM清一色强调总体拥有成本、可靠性、可管理性的产品，在对价格高度敏感的中低端市场已缺乏足够的吸引力；基于对竞争对手价格策略和市场调研机构预测数据的综合分析，“专门面向中国内地市场、推出5000～6000元的PC”是IBM力挽中低端市场颓势的当务之急……以上环环相扣的分析颇合逻辑，按“道理”总部应择善而从，并迅速部署实施。
但事实却朝相反的方向进展。
低价方案胎死腹中
在北京静侯佳音的林菁华和同事们等到的是总部发来的5页传真纸，上面密密麻麻地写着几十个亟待回答的问题。
这是典型的“IBM Model”：在琢磨清楚之前绝不轻举妄动，哪怕因此会牺牲一点效率。当时，IBM中国有限公司有些人对总部的“繁文缛节”很不理解——市场竞争态势已火烧眉毛，早作决断方能把握战机，而隔岸观火的总部却不紧不慢，怎不令人着急？！如此注重实用的思维方式其实根植于“销售公司”天生的企业文化——少说、寡思、多干、快干。这种企业文化特质滋生出以下“经典”的对话模式便不足为奇：“你为什么知道能卖？”“我就是知道能卖！”“你的产品定位在哪里？”“只要降到这个价格就能卖！”“渠道情况怎么样呢？”“以这样的价格在哪里都能卖！”
由是不难推想，习惯了“短平快”的中国公司要完成总部的“问卷”是一件多么痛苦的事。头2页主要是技术问题——为控制PC成本，能不能采用非Intel主板？将硬盘的转速降低，用户会否接受？回答诸如此类的“细节”问题，对缺乏产品研发经验的中国公司来说心里确实没底。还有1页是渠道问题——IBM PC彼时在美国市场就因库存周转处理不当而陷入危机，如何防止中国出现这一情况？尤其是低端产品推出后，高端产品是否会因卖不掉而增加库存压力？面对这么尖锐的问题，中国公司一时亦难以找到有足够说服力的应对措施。凭一己之力很难过关，林菁华和同事们想到了最“笨”但也许是最有效的方法，即通过走访客户和经销商，寻求技术和渠道问题的解决之道。如果说前面这些枝枝蔓蔓的问题还好应付，那么最后2页的“发难”则更切中要害——低端产品的客户群究竟在哪里？与竞争对手相比，IBM的核心竞争力是否能在中低端市场充分发挥？IBM的品牌形象是否会因这款低价产品的推出而变得模糊？多条战线同时上阵，如何避免顾此失彼、利润损失？一旦涉及深层次的S（strength，优势）W（weakness，劣势）O（oportunity，机会）T（threatness，威胁）分析，中国公司愈显捉襟见肘。
经过几番你来我往的远程问答，中国公司与美国总部离达成共识似遥遥无期。1998年5、6月间，IBM总部有点“绷”不住了，负责PC的全球研发中心总经理亲赴北京做“最后一轮斡旋”，召集中国公司的相关部门研讨推出低价PC的必要性和可行性。中国公司的代表亮出最后一张底牌——IDC的报告指出，在中国，中低端领域将成为PC厂商的主战场和增长最快的细分市场——言下之意是，IBM要大幅提升市场占有率，舍低价PC无他途。但全球研发中心总经理显然有备而来，他针锋相对地提出一系列与数据有关的问题：IBM PC当时在中国市场的占有率约为11%，另外近90%的市场在哪里？低端市场也就占20%左右，还剩下70%的市场，IBM为何舍本逐末？这种静态分析方法模糊了“现有市场规模”和“潜在市场需求”之间的差异——倘若考虑到一些动态因素，如中低端市场持续高增长、高端市场竞争日趋激烈等，上述数字的可用性就颇值得推敲。这位身经百战的研发中心总经理不可能犯如此小儿科的错误，他其实是“难得糊涂”，“醉翁之意”在于将中国公司的视线引向IBM更具竞争力的中高端领域。
总部最担心的是——无论从品牌形象、渠道架构、资源（OEM、ODM）筹备、运作经验哪个角度考虑，IBM推低价PC“等于用自己最弱的地方打对方（尤其是国产品牌）最强的地方”，结局很可能竹篮打水一场空，弄不好连在既有市场的优势也丧失殆尽。况且，中国公司无法提供值得信服的系统运作方案，总部宁愿错失扩展市场占有率的良机，也不愿冒无谓的风险。研发中心总经理是总部意志的代言人，他此行的目的非常明确——让中国公司放弃最初的想法，将注意力转移到中高端市场。
两天的会议没有悬念，低价PC策略胎死腹中。
第二次博弈
“专门面向中国市场推出相应PC产品”的第一次努力以失败告终，但咄咄逼人的市场脚步很快为中国公司提供了与总部第二次“博弈”的机会。
1998年底，IBM在中国PC市场的老大地位已开始动摇，而真正的“恐怖”还在后面——1999年上半年，不仅联想快马加鞭、扩大优势，而且方正、同创等一批国产品牌形成群体突围之势，销量节节攀升——形成鲜明对照的是，IBM PC在整体市场狂奔突进时却停滞不前，“几乎没什么增长”。
残酷的现实使重新审视低价PC策略变得尤为必要：如果说有一万条理由可以使低价PC策略流产，那么至少应有一个理由为其辩驳——在以超常规速度发展、需求特征与成熟市场迥异的中国PC市场，国际厂商只有拿出切实有效的本地化策略，才能在白热化的竞争中觅得一席之地。低价PC策略因种种缘由而夭折，但其朝本地化方向迈进的动机却值得肯定。
实际上，IBM中国有限公司谋求“专门面向中国市场推出相应PC产品”的努力从未终止，市场形势的恶化使这种努力更坚决、更紧迫。汲取第一次向总部提交方案过程中因缺乏系统、周密准备而陷入被动的教训，中国公司在1999年上半年未雨绸缪，紧锣密鼓地开展筹备工作：一位长期为中国内地市场提供“后台”支持的香港地区高级经理飞赴美国，驻扎在全球研发中心，成为中国公司与总部沟通的“桥梁”——他更了解美国人的思维方式和IBM公司的决策程序，近距离“亲密接触”无疑比远程沟通更有效率；向总部提交“本地化整体解决方案”的时机仍不成熟，类似“低价PC”这样触动总部敏感神经的提案获得通过的可能性亦微乎其微，中国公司数次权衡后，最终选择比较“保险”的中小企业市场进行切入——IBM PC原来的客户群集中在大企业，从细分市场的靠近程度看，向增长速度快、潜在空间大的中小企业市场过渡是最平滑的方式（产品方面只是微调、不需大动），且即使市场运作不成功，也不会对IBM的品牌形象和实际收益带来太大的影响（源自大企业的利润在相当一段时间内尚可支撑IBM PC业务，总部对作为新生市场的中小企业期望值不会过高）。
愈演愈烈的供应链、渠道价值链转型为IBM中国有限公司的中小企业提案增添了几分胜算。从上游资源的变化情况看，IBM逐渐采用OEM、ODM的运作模式，到我国台湾地区采购、在祖国大陆生产，为其降低营运成本、制定相对灵活的价格政策（这对争取中小企业用户尤为重要）创造了前提条件；从下游渠道的演变状况看，分销商、二三级代理商在直销冲击和渠道整合的两面挤压下，在扩展覆盖区域、增强向最终用户（尤其是中小企业）渗透力度方面积极推进——这些曾在大企业市场与IBM保持良好关系的既有合作伙伴，其转型的过程若恰逢IBM推出面向中小企业的产品，双剑合璧理应相得益彰。
1999年下半年，针对用户需求、渠道架构和竞争对手策略的一系列分析报告纷纷“出炉”，感到时不我待的中国公司正式向总部提交了“专门面向中小企业市场推出相应PC产品”的议案。议案对总部关心的几个核心问题都预先做出了详尽阐释，加之深入到总部的香港地区高级经理不断适时地“吹风”，在短短几周时间内，总部就基本认可了该方案的可塑性，随即进入实质性的讨论阶段。由于产品研发的难度并不大，因而不是研讨重点，中国公司与总部争论最多的是价格及与其相关的竞争对手策略：1999年以前，IBM将某国际知名PC厂商作为“第一竞争对手”，价格策略是一般比对手贵10%左右；而伴随中国本地品牌的崛起，IBM中国有限公司此次欲将势头最劲的某国产品牌作为“第一竞争对手”，但遭到了总部的强烈反对——有的高层领导甚至对这个品牌一无所知。中国公司遂将与该国产品牌相关的大量统计数据和媒体报道发往总部，并邀请亚太区和美国总部的高级官员到中关村考察，经过这么一折腾，总部最终方勉强同意将该国产品牌作为“第一竞争对手”，但坚持IBM的价格要比该品牌贵15%（而不是10%）。中国公司没有在细节问题上较真，毕竟此刻最重要的是争取时间。
1999年第三季度，IBM第一款面向中国市场推出的PC产品“Marco”终于呱呱坠地。它的市场效应是双重的：不仅为IBM PC拓展了目标用户群，而且为中国公司全面进入中小企业市场打开了突破口——采购“Marco”的许多中小企业逐渐对IBM笔记本电脑、服务器等产品亦产生了兴趣。而“Marco”的深远影响并不局限于短期的市场效应——尝到甜头的IBM总部本地化步伐会进一步加快，伴随中国市场在全球经济体系中地位的提升，必将催生更多为中国用户量身定制的产品。