(这条文章已经被阅读了 98 次) 时间：2001-08-15 12:27:15 来源：金错刀 (dpf) 原创-IT
生猛高阳：真火还是玩火？
去年7月，袁波从IBM渠道部总经理职位上离开，立马就有几个猎头公司找了上来。一心想调养一下身体的袁波又开始面临诸多新的诱惑。8月份，袁波到了在香港的一间普通的办公室，见到了高阳的投资方代表，投资方想请袁波过来主持高阳。坐在投资人面前，袁波问了两个问题。
袁波问：“你告诉我你想让我帮你做什么？”
投资方告诉他：“这个空间是你自己设计的，你自己想怎么做就怎么做。”
袁波问：“我要是做不好怎么办？”
投资方回答：“我们这么多优秀的人集中在一起，做不好的话，不是你个人的问题，是大家问题，我们就觉得真是做不好，也没人能做好了。就这么简单。”
现任高阳科技控股有限公司董事长、总经理的袁波后来回忆，这两句话令他印象深刻。一方面有空间，另一方面有很大的支持在，一言定了乾坤。
坐在袁波布满体育摄影的办公室，身材结实、喜欢运动的袁波活动了一下手指，以一种坚定、不温不火的语调说：“我在IBM工作了11年，但我想呼吸一下新鲜空气。”
一个整合案例
高阳的出手动作有点令人畅目结舌。在2000年6月19日到7月10日，短20多天里，
高阳投资公司接连出手，并购了为国内的金融、保险、电信等领域提供资讯科技服务的3家系统集成公司，于8月28日正式成立了高阳科技控股有限公司。目标明确的高阳投资方，在一个多月时间，把几个在国内的金融、保险、电信等领域的资讯科技服务方面一直占据着重要的地位的山大王被囊括至旗下，有提供银行业的资讯科技服务的金融信，在电子支付这一银行服务电子化领域有一定地位的百富科技；面向保险行业的资讯科技服务的金时力；服务于电信业的圣思园信息技术有限公司。
整个收购动作耗时半年，斥资几亿多港币，并购了近10家国内公司，依靠资本力量，这家起步为零的企业，员工人数由零迅速膨胀至700多人。业内人士的评价是：出手凌厉。出招的人来自高阳的投资方，这是一个由多名来自国际IT公司的高层经理、国际资本市场的资本投资、财务及法律专业人士组成的团队，袁波对他们的评价是：“高阳的资本是来源于一帮了解中国市场的海外投资者，这些人可能是大陆出去的，也可能是香港的投资者，他们不是纯粹的老外，这也是比较让我放心的地方。”
在高阳看来，系统集成业务正在细分为分销、系统服务增值以及业务集成三个层面，在方向上，则朝着两个方向走，一个是规模化，强者更强，一个是专业化。集成商参与的不再仅仅是代替手工或传统工作流程的“电子化”，还要改进和优化业务流程，跨越部门、地域的业务壁垒和界限，集成商不仅要解决业务问题，对行业有深刻的理解，还要从全局的角度给客户提供战略规划和操作实施的建议。高阳把它称为“业务咨询+IT服务”。
8月份就加入高阳的袁波参与了一部分的并购行动。在并购企业过程当中，袁波经常抛出两个问题炸弹。第一，为对方分析其企业的发展前景：“你原来这种作坊式的做法明年后年是什么样子我们大家都能看到，但从长远来讲，这种小作坊的做法不可能成功”；另外，袁波会从正面来打动对方：“在系统集成行业出现整合趋势的大环境下，明天我们会形成更大的价值团体来做更大价值的事情，大家为什么不这样去做呢？”
这个被称为“高阳模式”的整合案例，却是一个有明显拼凑痕迹的“巨无霸”。在它还没有完全对接成功时，一股惊涛骇浪就扑面而来——来自各个企业价值观的冲突。
高阳投资方把握了趋势，袁波能把握好高阳吗？
治疗虚火
对高阳负面的评价是“虚火旺”，它虚在哪？
袁波认为，高阳首先虚在两个地方：第一，高阳收购的企业基本是独自经营，都有自己的董事会，都有自己的经营团队，造成了在物理上、在运营上相对来说比较独立的局面。在一开始的时候矛盾并不显现，当这些经营的团队开始有一些合作或者说共同做事情的时候，矛盾开始出现，这不是任何人的责任，是当时结构上没有做很好的安排，但是现象上导致大家在地盘的划分上、合作上、对于架构的认可方面、文化方面不能够很好地在一起工作，因此要做调整。第二，财务上的原因，机构重复设置，成本高、效率低，导致在财务上面亏损，除个别企业当时赢利之外，其他企业都未赢利，整体来讲是亏损。
袁波的第一把火是统一组织架构。以前各自为政的十几家公司今天被整合为四大中心,一个是统一的销售中心，所有银行的销售都统一在一起，包括区域平台、区域平台的销售都归口于这种纵向的管理；一个是技术支持中心；一个是银行解决方案中心，专门打造高阳的产品；一个是运营中心。这一步骤的整合已经结束，而且初见功效。
袁波的第二把火是把高阳引入正规化管理的道路。“怎么样去正规化经营一个公司很重要，今天你在这个位置可以，明天你不在怎么办，我们是否能找到同样可以信任的人？在大公司虽然对人才也是蛮尊重的，但是有一条，离开任何人，都不会有太大的问题，可能短期内局部会有影响，但不会对公司的整体产生影响，这就是成熟公司和小公司根本的不同。高阳还没有到正规管理的地步，这是一个艰苦的过程，不是一天就可以走到的。”
“今天在整个业界来说，是在赛一个长跑，这个长跑是看谁的体能更好，谁的耐力更强。过去大家看高阳，有人说是冲出来一匹黑马，有人说是投资者感觉上比较“虚火旺”，我们认为高阳是一种尝试，高阳真正的价值体现在更长远的地方。”
能否跨越的并购陷阱？
自认为所有工作经验来自于IBM的袁波，至今仍对IBM的管理文化、团队推崇倍至。
在对高阳的管理设计中，袁波一直在强调一个概念——品质。“我们就想在IT的集成商里，看到高阳，会想到这是一家有品质的公司，是一家负责任的公司，只要这家公司是有品质的，是可信赖的，我就不强求规模，垄断和规模并不是衡量一个公司成败的唯一标准。”
品质是什么？高品质包括，客户满意度高，包括产品、服务真的不错。“真正赢得客户信赖，我们公司一直是以客户为中心的，客户信任我们，就觉得有机会，长期的发展不是靠关系，而是靠品质。我希望高阳能踏踏实实地把品质做出来，所以，这个品质是个很简单的事情，在中国，我们做这个IT行业，慢慢会走向一个高品质的时代，客户对你的服务、技术、产品要求会越来越高，本地公司在这方面会有一个超前的意识，会非常重视，包括客户出现一点问题，我会很在意，每个人是否尽心尽力在做，我也很在意。只要有一个高的品质，其他方面可以简单一点。”
希望通过品质管理来规范企业的高阳，正在扎稳马步，蓄势再起。高阳的扩张还在继续，资本也正在启动，袁波认为：“一个公司只要走稳了，肯定要向上发展，一个稳定的发展，一个是跨越性的发展，都需要借助资本的力量，公司在下一步的资本运作其实也已经启动了，如果我们在明年资本有充足的财力的话，我们发展会更快一点。”
高阳下一个需要跨越的横杆是什么？品质管理能成为它的杀手锏吗？
一个很有意思的对比是，Cisco的并购行为是在其企业和品牌趋向成熟之后才发生的，而高阳科技的控股则是通过投资人在短时间内一下子买进多家公司，整合而成，其并购的速度和模式比Cisco显得更激进。
这种少见的并购模式也给管理带来很大的挑战。麦肯锡(上海)公司总经理张曦柯认为，绝大多数的并购在战略上没有太大的问题，往往是失败在一些意想不到的困难上，比如文化、价值观的碰撞，联盟的成功必须有一个非常清晰的合作理由，要选择优异的合作伙伴、好的交易机构、有效的谈判流程，要保证有效的管控和决策。
张曦柯认为：“联盟取得成功的案例并不是很多，大概是一半对一半。”
和高阳同样规模的公司在过去一年也做一些，但已经有的沉没掉了，高阳的选择方向对业界有什么启发？高阳会跨越陷阱真火下去吗？
袁波采访整理
1、您曾说过，高阳用了大半年时间便迈过了别人用10年也不一定走过的路，也遇到了等价于别人10年中碰到的矛盾和困难，您认为，高阳遇到的一次最大的威胁在哪？你有没有遇到从前不曾遇到的挑战？
有。那么，这种最大的挑战和危机来自于我们做整合时，来自于各个不同的公司、团体、一组一组的人，互相的不认同，大家没有办法坐在一起。这里面内容特别多，包括文化方面、思维方式方面的，工作风格方面的，这些枝枝节节的问题，使我们一些人很难在一起工作。把握方向是一方面，大家走到一起，组织结构重新调整。一开始对这个问题蛮担心的，但是经过一段时间，核心的人还是都留下来了。
前一段时间，高阳科技所要解决的问题可能是“整合”，那么在经历过半年时间之后，这种目标发生了怎样的变化？
目标没有发生变化，因为当时就是通过资本并购的方式把更多的人才聚集到一起，做一些更好、更大的事情，这是最早的初衷，我们在并购过程中，也是这样做的。这些并购过来的公司，如果按着自己的想法去做，那就没有办法去形成一个整体。
3、您曾讲过，高阳近期有点火，但不要虚火，如何防止虚火？
我觉得，是从几个方面来讲，从去年的情况来看，整个市场的心态是比较虚的，现在大家慢慢明白，市场其实有自己客观的一些规律。从高阳并购的过程中，这一点是看的比较清楚的，在选择公司的时候，没有将.com作为我们收购的主要目标。第二点，大家毕竟都是在市场上有这么多年的经历，市场还是有一些根本性的东西是没有办法回避的，虚火是因为你对这个市场不了解。另外，高阳确实有资本上的优势，但是没有基于一个商业规律去运用这些资本的话，那也不行。
4、高阳整合的过程中，是如何尽快走上正规管理的道路？
简单来讲，有两点。第一，你要选择人才，你要想做大，必须有正规管理的人才，没有人，你想怎么走都做不到的。第二，沟通，你有这样的人才，有可以设计这样管理的人才和经验，下一步你怎么结合现有企业的现状，把他们的想法进行充分的沟通。
4、您认为，高阳在系统集成领域所能表现最强的力量在哪？机会在哪？
我们的机会其实来自三方面，第一个方面，我们有做高端应用的一帮人和经验，高阳资本买的最多的是这些无形资产，不只是技术经验，而且有行业经验，有一帮高品质的人在做这件事情。第二，是我们的服务，我们有一些高品质的服务，我们能提供的服务整体处于领先水平，虽然我们在规模上面、从涉及的领域方面我们不是最强的，从打造高层次的应用解决方案上我们应该是领先的，从提供高品质的服务上我们是领先的。第三个很重要的是品质，如果我们能把这家公司做到很高的品质，这也是我们核心的竞争力。
5、个人而言，在IBM最大的经验是什么？
两方面，一个是怎么样去做一个好的经理人，怎么去带人。作为一个领导人，怎么样具备一个全面综合的领导人的素质。领导人的素质有很多面，首先你要对你的市场、客户有一个深层次的了解，这是必须的；第二个是大家一直在聊的，怎么样去建立一个团队，怎么建立一个团队理念，怎么样去引导培养下面的人，这些都是非常重要的素质。
6、资本的力量在高阳整合过程中起到了什么样的一个作用？您是如何看待资本力量的？
吸引人才，就是刚才讲的无形资产。我觉得资本的力量是下一步发展的一个非常重要的环节，光靠自己滚雪球往前走是很慢的，当你有一个比较好的发展方向，依靠资本的力量，能够把市面上所有的东西短时间内聚集在一块。
7、高阳的名字源于高盛和SUN公司，那么，对您个人而言，有没有一个你视为楷模的企业？是IBM吗？您最欣赏的企业家是谁？
我还是蛮崇拜IBM的，IBM的管理、文化、人才，都是几十年的积累才走到这一天，它的管理团队是非常强的，特别是经过去年互联网的风暴，IBM仍然保持了一个很好的状况。我想我有钱的话，我会选择IBM股票，前段时间纽约这么大的震荡，IBM基本没受到什么冲击，我离开时是100元出头，现在还是100元出头。
韦尔奇、钱伯斯、戴尔都有自身鲜明的特点，和他们相比，中国的职业经理人还差的很远，这些人都是值得去学习的。