(这条文章已经被阅读了 44 次) 时间：2001-08-06 22:22:13 来源：杨海峰 (杨海峰) 原创-IT
在99《财富》杂志上海论坛中列出的全球企业五百强中，日本在亚洲占第一位、世界第二位，达到100家，这还是因为受泡沫经济的影响之后的保守数据。并且像松下、丰田、本田、三菱、佳能、日立等日本企业都是在世界上家喻户晓的。松下幸之助、大久保睿、小平浪平、盛田昭夫等人都是各种管理典籍和人们口头常说的大企业家。那么，对于日本企业界而言，什么是制胜的法宝呢？拿日本人自己的话来说：“就是带有浓厚文化气息的管理方式”。
1．人力资源管理
人力资源管理理论是近几年来流行于世界各国管理界的一个崭新理论。日本公司的人力资源管理制度可用共同体组织的概念来说明，共同体如同一个家庭或教会，其成员在互助友爱基础上联合在一起的，聚会是一种欢乐的源泉，人的互爱、帮助、信任和相互了解，共享欢乐，和衷共济。前面说过，日本民族重视“家”与“家族”的意义。所以日本组织有点类似于共同体组织，因为日本公司重视职工的福利，并按照服务年限给以较平等的待遇，这样一来，职工也就乐意献身于组织。在日本的人力资源管理方式中有几点重要的措施。如，终身雇佣制、双梯晋升制和年功序列工资制等。终身雇佣制在前面讲日本传统文化特点的团体主义色彩时已经说过，在此就不在赘述。这里主要说明一下后两者。
（1）双梯晋升制
日本企业一般实行双梯晋升制，一种是职务等级制度，另一种是资格等级制度。业务工作者按正规的职务。评定方法等级，类似于美国的制度，如果职务不动，职务等级就不晋升。此外，根据服务余限和工作成绩，雇员的工资可以功规定的资格等级晋升。在同一资格中有一个最高余限，当超过最高余限时，雇员才自然被晋升到上一个资格等级，晋升纶不是自动发生的，它反映着能力和努力，要经过经常性的，广泛的评价。在评价标准中，对利润的短期贡献不如技能，同事的合作及工作质量重要，双梯值增加了晋升机会，日立公司的晋升政策是，“任何人最迟在53随时都可以晋升到八级正规资格等级制度中的第一个等级。”这使每个人都有晋升到中层等级的希望，从而增加对组织的中层等级的希望，从而增加对组织的忠诚意识和献身精神。
2。年功序列工资制.
这种制度有两个特点。一是高工资与低工资的差别最多五六倍.二是个人工资收入随工龄而漫漫增长。职工的工资收入在退休前达到最高峰。
日本企业界认为,团体内部工资收入差别过大,不利于团结,不利于团体成员友好合作,会影响士气,降低生产效略.在日本人的观众中,团结就是力量。人们普遍坚信内部的亲密无间,定会制造出奇迹.因此,极力排斥团体内部的利益竞争,把为个人利益而竞争称作＂独＂．＂独＂是不让人们喜欢的品行．
２．管理决策支持（ＭＳ）
日本先行商法规定，董事会受古董会下设全面管理层（高层经理人员）和部门管理层．日本公司的董事主要从企业内部提拔，即多数来自全面管理层和部门管理层的干部。这样就形成了日本企业最高决策机构和最高执行机构的一体化，根据日本工商部企业活动委员会的调查，目前日本有９２．８０％的企业最高决策机构和最高执行机构一致，这是日本企业的一个显著特征。
日本企业普遍实行集体决策方式，鼓励企业中的所有人参与决策，执行决策，在追求成功中实现自己存在的价值。日本企业集体决策方式的主要特点有：
（1）自上而下与自下而上的U型决策。首先由最高决策机构提出企业的战略方针和抽象的方针目标，然后下达到基层讨论。在讨论过程中，将各级组织讨论和提议的结果逐级向上反映，同时各有关部门也进行横向的交流与协商。这样，最高决策机构提出的抽象方针目标逐渐成为具体的实施方案，该方案的每个细节都在讨论过程中受到反复研究。最后，由最高决策机构对这些方案进行审查和批准。
（2）对决策责任采取含糊态度。由于日本企业奉行集体主义的经营思想，把包括最高决策者在内的所有员工都看作是命运共同体中的一部分，在此命运共同体中，不突出个人的成绩，，而注重激发集体的力量，他们认为，过多突出个人在决策上的功劳，会使人难堪，会遭到他人反对，而要求个人承担决策责任，会使的个人过份重视决策的近期结果，而忽视企业的长久利益。因此，日本企业一般不愿过份强调个人责任，而宁愿采取含糊态度，强调共同责任。
（3）执行决策速度快。由于日本企业最高决策层与最高执行层一体化，董事会成员兼任各职能部门领导，他们既是决策制订者，又是决策执行者，广大职工在参与决策的过程中，也明确了决策的意义和目标，发挥了自己在决策中的作用，因而对决策结果有认同感、自豪感，所以执行决策积极性高、速度快。
日本企业的集体决策方式，能够集思广益，减少决策失误。虽决策时间较长，但执行速度快，执行效果好；对决策责任采取含糊态度，有利于个人在集体中大胆发表自己的意见，注重长久利益，但容易发生工作疏漏和推委责任的现象。
3．全面质量管理体系
日本的企业90%以上都获有ISO9000族技术基础和质量体系认证以及日本企业界的质量认证标准。
日本企业对“质量”的理解超越了产品质量的概念，而是具有多种内容的综合概念。例如，日本小松制作编的《质量管理手册》写到：“质量不仅指产品质量，还包括产量、交货期、成本和一切工作的质量”，质量管理是指“通过研究、生产、推销活动，得到全世界用户满意的产品和技术。”也就是说，质量管理不仅是产品质量，而且是工作的质量、方针的质量。因此，日本企业把它看作是“公司的生命”，有关“企业存亡”的大事。
日本的质量管理首先是一种全面管理，即质量管理贯穿在企业经营管理的整个过程中。它包括市场调查、新产品规划、设计、试制和鉴定、生产准备工作、材料采购、试生产和正式生产、包装、存贮和运输，用户服务等等，在这个质量管理全过程中，日本企业把质量管理的工作重点从“事后把关”转移到“事先预防”上，改变了过去流行的那种只要严格检查就可以保证质量的看法，提出了新的观点，即“好的产品是生产出来的，而不是检验出来的。”
质量管理有着严格的工作程序，任何新产品从设计到大量生产，一般要经过三个阶段，第一阶段是研制新产品阶段。这个阶段包括三项工作和审查：第一项是新产品质量指标的制订，即确定新产品的性能、特点、成本及售价，订出质量指标，公司召集有关人员对此质量指标进行审查；第二项是绘图试制，经过试验后考察质量质量标准；第三项是耐久试验和评价。以上任何一项通不过，都必须从第一阶段开始。第二阶段是生产阶段，先限量生产，交用户使用，考察产品是否为用户满意，然后经过审查才正式投入大量生产。在生产过程中，特别强调第一线的工人要保证生产出合格品，对下一道工序负责，建立厂和车间之间、业务部门之间、专职工人检验与自检之间的分工体系。第三阶段是销售和服务阶段，随时准备为用户提供技术服务。
日本的质量管理是一种全员管理，发动企业全体人员参加，并要求各部门之间的合作。在日本企业中，一般由总经理亲自掌握质量管理：制订对策、确定目标、明确分工，处理重大质量事故，企业内普遍设立了质量管理的职能部门，但编制较少，一般不超过职员总人数的5%（而美国企业可达15%）。质量管理部门主要从事计划工作，检验质量管理体系的效益和解答疑问。日本企业非常重视发挥企业基层职工在质量管理中的作用，把大量的质量管理工作作为流水线操作和职能部门管理人员职责的一部分。
1962年，日本产生了QC小组，QC小组是全员管理的一种重要形式，它是在同一工作现场内自主进行质量管理活动的小集体。他们进行自我启发、相互启发，应用质量管理方法，不间断地全员参加工作现场的管理和改善。主要包括解决品质上的问题（维持与提高品质）；解决产量上的问题（维持与提高生产率）；降低成本；严守交货期、工期（提高品质、产量的生产工艺能力）；确保安全（建设无灾无害的生产岗位）；治理生产岗位的环境（环境优良的岗位才能有优良的产品）。QC小组不仅在生产现场得以发展，进行着频繁的活动，而且还扩展到事物部门、销售部门及服务行业，甚至包括工人之间的团结互助，开展业务爱好的活动等等。质量控制小组提出的一些改进措施，在过去的几十年中，经济效益可达2500亿美元之多。
此外，日本的全面质量管理建立在准确的数据基础上，即所有企业都建有质量数据库。它们要求运用数理统计的手段，把生产过程中的各个因素在各种情况下对产品质量所起的作用，用准确的数据表现出来，以便把影响产品质量的因素排除在产品制成之前，从根本上确保产品质量稳定可靠，“一切用数据说话”反映了该法的科学性。