(这条文章已经被阅读了 238 次) 时间：2001-08-06 22:08:38 来源：杨海峰 (杨海峰) 原创-IT
坐落于青岛市海尔路海尔工业园的海尔集团公司， 几乎是我国家喻户晓的名牌企业，海尔的冰箱、海尔的空调、海尔的彩电都享誉全国，甚至在国外有些地方都将海尔认定为国际名牌。海尔从一个小厂发展成为今天的
全国家电行业百强之首，年营业销售总额达一百至两百多亿元的大型跨国集团企业。可以说，海尔已成为我国现代大型企业的典型。通过海尔的发展，我们可以从中得出许多我国企业发展的机制。海尔之所以有今天的规模，与它独特的企业文化有着很大的关系。海尔将企业文化作为其管理机制中的重要一条来抓。从海尔的企业文化中我们不难看出海尔所走过的路。
海尔在形成自己的知名品牌之后，以海尔为突破口，打品牌战，逐渐将海尔推向全国，推向世界。海尔已成为我国乃至世界公认的名牌。海尔，中国造。已深入民心。海尔在强化其品牌管理的过程中，作了许多探索。
海尔总裁:张瑞敏
张瑞敏，1949年1月5日出生于山东省莱州市，中国科技大学工商管理硕士,高级经济师，现任海尔集团总裁、海尔集团党委书记、党的十四大、十五大代表。96年荣获美国优质服务科学协会授予的终身荣誉“五星钻石奖”成为荣获此荣誉的第一位中国企业家。
1984年,张瑞敏先生任青岛市家用电器工业公司副经理，同年，青岛电冰箱总厂担任厂长，该厂当时是一个亏损147万元的小厂。短短十三年时间，它把这个小厂发展在为97年销售额高达108亿元的国家特大型企业集团，成为中国家电行业的排头兵。
海尔集团是靠名牌起家，靠“联合舰队”发展起来的。集团制定了以中国名牌海尔冰箱带动集团的一批产品成为名牌的整体发展战略，同时，还提出了“联合舰队”的管理模式，即海尔集团不应是一列火车，加挂的车箱越多，车头的负担越重。海尔集团应是一支联合舰队，每一艘舰都有很强的战斗力，可以各自为战，但大方向、总目标必须服从集团旗舰的统一指挥，随时编成新的阵容，参加联合作战，发挥舰队的整体优势，战胜各种各样的困难。
谁会想到，如今的海尔“联合舰队”，以前只是一副破烂摊子。1984年，两个濒临倒闭的集体小厂合并成立了青岛电冰箱总厂，由当时担任青岛市家电公司副经理的张瑞敏出任厂长。当这位1米80的山东大汉第一次踏进这家亏损147万元、几乎一半人想调走的集体企业时，印象最深的就是满车间臭气熏天的大小便，以至于他上任后制定的第一条规章制度就是“不准在车间随地大小便”。
就是在这样的条件下，张瑞敏审时度势，抓信机遇，带领全体员工无私奉献，追求卓越，创造了中国家电史上一个又一个辉煌。
要 干 就 要 争 第 一
刚刚成立的青岛电冰箱总厂，几乎是轻工业部最后一批电冰箱生产定点厂家。当时，国内电冰箱生产企业林立，国外产品峰拥而入，各种牌号的电冰箱挤满了市场，其中不乏“省优”、“部优”产品。在这种情况下，要寻求生路，在市场上争得一席之地，谈何容易！
以张瑞敏为首的厂领导，分析市场形势时发现：尽管市场上的冰箱品牌不少，但并没真正意义上的“名牌冰箱”，名牌还几乎是洋货的代名词。于是，张瑞敏果断提出：“要么不干，要干就要争第一，创名牌。”这样，“名牌战略”和“争第一”的竞争观念便在海尔诞生了，并由此确立了走质量效益型发展的道路。
张瑞敏上任不久，发现厂里生产的76台电冰箱不合格，他让全厂职工轮流参观后当众宣布：由生产这批产品的直接责任人亲手砸毁这些冰箱。当这76台冰箱在生产者的锤子下变成一堆废铁时，张瑞敏流泪了，职工们也流泪了。接着张瑞敏又宣布，从他到所有的管理人员全部受罚。从此，全厂职工悟出了一个即简单又深刻的道理：质量是企业的生命，生产劣质产品等于砸自己的饭碗。这件新鲜事，在社会上引起了强烈的反响，人们一致称赞张瑞敏狠抓质量的决心和处理问题的气魄。从此，“海尔
张瑞敏”这个名字在全国消费者的心目中占据了相当的位置。
那么，海尔的出路在哪里？张瑞敏决定引进国外高水平的生产技术，以“起点高”的优势来弥补“起步晚”的劣势。他们搜集了30个国外厂家的技术资料作比较，最后确定采用德国利勃海尔公司的先进技术和设备。 1985年、琴岛──利勃海尔牌、亚洲第一代四星级电冰箱投放市场，很快便以高技术，高质量赢得了广大消费者的信任。1987年，海尔被全国48家大型商场联合推举为最受消费者欢迎产品电冰箱类第一名（直至1997年，一起稳居第一），1988年荣获中国冰箱史上的第一枚国优金牌。此后，各项荣誉接踵而至：中国十大驰名商标（家电行业唯一）、国家质量管理奖（家电行业第一家）、全国畅销国产商品金桥奖第一名。海尔在家电行业第一家通过ISO9001国际认证和美国UL认证、德国VDE认证、加拿大CSA认证等10余项认证，被公认为中国家电第一名牌。 由于海尔产品的质量好、信誉高、牌子响，许多消费者都以拥有海尔产品为荣。因此，尽管海尔产品的售价要高出同类产品其它品牌许多，但消费者依然偏爱海尔产品。
如今的海尔集团，在总裁张瑞敏提出的“名牌战略”思想指导下，通过技术开发、
精细化管理、资本运营，兼并控股及国际化，已从亏空147万元的企业成长为国家特大型企业集团。目前集团产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉等27个门类，7000余个规格品种，并批量出口到欧美、日本等发达国家和地区。97年，海尔销售收入108亿元，利润4.3亿元，品牌价值118亿元，成为中国家电第一品牌。
“名牌战略”的核心是产品的高质量。为了实现产品的高质量，首先坚持技术上的高起点；其次强化全员质量意识，实行全面质量管理。管理方法不断创新和改进，以基础管理和现场管理为重点，把网络技术、全面质量管理、系统工程和价值工程引入企业管理，使名牌产品处于先进的全方位优化管理之中。在管理上追求自主管理的至高境界，并在车间班组实行动态自主管理，鼓励员工积极参与管理，使制度约束变为职工的自觉行动 。
斜坡球体论和日清管理模式
海尔集团张瑞敏总裁认为：企业在市场经济中的位置就如同是斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职工惰性而形成的压力，要想巩固自己的位置不下滑，就需要有足够的止动力，而这种止动力来源于管理。这就是海儿的“斜坡球体理论”。
在“斜坡球体理论”的基础上，海儿创造出自己独特的管理模式——OEC管理模式。OEC管理模式。OEC是英文“Ocerall Every Control and Jclear” 的缩写，即全方位地对每人、每天、每时进行清理、控制，其主要内涵就是贯穿在各项工作中的“日事日毕、日清日高”的日清管理法。具体地讲，就是企业每天所有的事都有人管，做到控制不漏项；所有的均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项按规定计划执行，每日将实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，确保事物向预定目标发展。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，哪怕是一个修剪花草的花匠，都十分清楚自己应该干什么。干多少，按什么标准干，达到什么结果。朱钅容基、邹家华、李岚清等3位副总理均作出重要批示，建议在全国推广这一经验。”。
OEC管理模式，具体讲就是企业每天所有的是都有人管，做到控制不漏项；所有的人都有管理、控制的内容，不存在无事可做之人；依据控制标准对每人控制的事项按预定计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事控的目的，使每日、每月都有新的提高。“今天的工作必须完成；今天完成的事情必须比昨天有质的提高”。这样，就可以通过对事物发展过程控制，确保其向预定目标迈进。按照这一管理模式，上至总裁，下至一般员工，都十分清楚自己应该干什么，干多少，按什么标准干，达到什么结果。这就是OEC管理模式的核心内容。
在企业管理中，海尔强调“人人是人才”的观念。张瑞敏认为，所有的员工都是可造就的人才，应该设法把每一个人的潜能都发挥出来，使之对企业的爱达到“投入地爱一次，忘了自己”的境地。为此，海尔制定了许多有关的制度，如通过实行公开招聘上岗制度，发现人才和促进了人才流动，使许多年轻有为的员工走组建联合舰队上了领导岗位。经过几年呕心沥血、脚踏实地的奋斗，张瑞敏带领广大员工把青岛电冰箱总厂这只破烂不堪、弱不禁风的小木船，迅速改建成一艘装备精良的航空母舰。按说，张瑞敏该满足了，然而他深知，一只战舰的实力再强也是有限的。在现代化的战争中，孤军作战很难应付复杂的情况，也难免顾此失彼，惨遭败局。因此，他朝思暮想的是要尽快组建一支实力强大的海尔联合舰队，邀游世界，同外国的舰队一比高低。他说：“在市场竞争中，有名牌，但没有规模，名牌便无法保持和发展；有规模而无名牌，规模便无法保持和发展。因此，海尔创出名牌后，必须走规模经济的道路，组建联合舰队。”
实践的磨炼使张瑞敏更加成熟，更加敏锐。他在总结了自己管理企业的经验后深有体会地说：“在市场经济条件下，我认为，一个精明的企业家必须有3只眼睛，只有两只不行。要用一只眼睛盯住内部，最大限度地调动员工的积极性，不断提高产品质量；要用第二只眼睛盯住外部，最大限度地满足用户的需求，不断扩大市场份额；还要用第三只眼睛盯住国家宏观调控政策，及时抓住机遇加快发展企业规模” 张瑞敏就是长了3只眼睛的企业家，具有超前意识的指挥官、富于创新精神的设计师。他在指挥广大员工不断提高产品质量、不断扩大市场占有离的同时，不失时机地抓住了各
种稍纵即逝的遇，发展海尔，壮大海尔。
1991年12月20日，青岛电冰箱总厂兼并了处境艰难的青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂。尔后，分别更名为青岛海尔冷柜总公司和青岛海尔空调器总公司，并组建成立了海尔集团公司，张瑞敏出任总裁，实现了他组建海尔联合舰队的初步愿望。仅仅一年时间，两厂分别创下历史最高纪录，产品质量、经济效益、职工素质等均跃上一个新台阶。1994年，两厂双双通过了ISO9001国际认证，从而使海尔集团成为我国唯一3个主导产品都通过ISO9001国际认证的家电企业。1995年底，在全国畅销国产商品金桥奖评选中，海尔冷柜、海尔空调和海尔冰箱同时荣获金桥奖，并分别名列同行业第一名，使海尔集团成为获奖最多，奖项最高的企业。国家统计局对1997年全国600家大中商场家电商品主要品牌市场统计结果显示：海尔冷柜和海尔空调市场份额均居榜首。
1992年初，邓小平南巡期间指出：“改革开放胆子要大一些，敢于试验，不能像小脚女人一样。”小平同志的讲话，使长了3只眼睛的张瑞敏看到了中国经济要大发展的光环。他叮嘱自己：绝不能错过时机。当年6月，他在众说纷纭的情况下，果断地用较低的价格在青岛市高科技工业园买下了720亩土地，决定筹建中国最大的成片开发的家电生产基地──海尔工业园。
1992年11月16日，海尔工业园这项浩大的工程破土动工，边设计、边建设、边投产、边受益。1995年初第一期工程完工，完成建筑面积16万平方米，70％的投资已经偿还。分体式空调器、与日本三菱重工合资的柜式空调器、与意大利梅罗尼合作的滚筒式洗衣机、与意大利合作的商用展示柜等生产线和专为上述工程配套的大型精密冲裁基地先后竣工投产，海尔中心大楼、公用设施等也先后投入使用，使海尔的生产手段更加先进，使联合舰队的装备更加精良、实力更加雄厚。
1995年7月4日，青岛市政府决定，青岛红星电器股份有限公司整体划归海尔集团。拥有3500多名员工的原红星电器公司是我国洗衣机行业的骨干企业，年产洗衣机达70万台，年销售收入达5亿元。但进入1995年后，生产经营每况愈下，资不抵债，债务达1.33亿元，前景极不乐观。
张瑞敏深知，此次兼并成败关系重大。成功了，海尔联合舰队将增加一艘战斗力很强的主力舰，壮大海尔的整体实力；失败了，则给海尔联合舰队增添很大的麻烦，使海尔背上一个沉重的包袱。弄不好，会将海尔压垮。经过深思熟虑，张瑞敏对前景充满信心。他决定打一场以无形资产盘活有形资产的硬仗。因为张瑞敏清楚，海尔与国内外的竞争对手相比，其最大的优势是无形资产。向“红星”注入海尔企业文化，统一企业思想，重铸企业灵魂，以OEC管理创建一流企业，用无形资产盘活有形资产，定能一举成功。
海尔集团常务副总裁杨绵绵首先率领海尔企业文化、资产管理、规划发展、咨询认证和资金调度等5大中心的人员，在“红星”划归的第二天，便来到这新更名的青岛海尔洗衣机有限总公司，开始实施“企业文化先行”的战略。随后，张瑞敏又亲自到“红星”，同中层干部一起分析企业亏损的原因，引伸出OEC管理，并向大家宣讲“80/20管理原则”。他说：“在企业里，关键的少数制约着非关键的多数。企业里最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上管理干部虽是少数，却在企业的发展中负有80％的责任。”这言简意赅的讲话，使“红星”的广大干部耳目一新，唤起了他们的进取心和责任心，重新振作起来。接着，张瑞敏要求大家，从现在做起，从我做起，从我出成果，全方位地对每天、每人、每事进行清理、控制，尽快使“红星”获得新生。
目前，海尔洗衣机产销两旺，在国内市场占有率不断扩大的情况下，还大量出口到国际市场，其中大部分出口日本，洗衣机出口量居全国洗衣机行业首位。海尔洗衣机能大量销往日本，充分说明其质量已经达到了国际先进水平。因为，在国内，洗衣机若能达到5000次无故障运行便达到了最高水平，而出口到日本则必须达到7918次才准放行。可见洗衣机出口日本是多么不易。“红星”发生了巨大变化，海尔的这次兼并活动取得了巨大成功，联合舰队的实力达到了新的水平。
张瑞敏说：“用无形资产盘活有形资产是通过人来实现的。只有先盘活人，才能盘活资产，而盘活人的关键就是更新观念。以海尔的无形资产，即海尔的观念去盘活有形资产，这将是今后一个时期我们坚持下去的道路。” 近几年来，面对大量洋货的冲击，面对实力强大的国际同行的竞争，许多著名的中国家电企业纷纷落马、被吞并瓦解，不少国内名牌在市场上销声匿迹。与此相反，海尔集团却稳如泰山，联合舰队坚如磐石，并以一批高质量、高科技的产品大步走向世界，首先进入西方7国发达国家，打出了响当当的中国牌，成为中国家电行业出口产品种类最多、出口量最大的企业。电冰箱──亚洲出口德国第一名；洗衣机──中国出口日本第一名；空调器──中国出口欧盟第一名。目前，海尔已在海外128个国家注册商标556个，拥有海外营销网点8000余个，在菲律宾、印尼、马来西亚、南斯拉夫等地建厂，拥有8个海外信息站，5个海外设计分部。
目前，在洋名牌大举涌入中国市场的情况下，有不少人提出要保护民族工业。对此，张瑞敏有自己的独特见解。他认为，民族工业需要保护，但更需要大力发展。现在关税壁垒已经消失，国家也不可能给什么特殊的补贴，所谓保护已不复存在。要保护民族工业，最好的办法是加快发展速度，只有自身发展了，壮大了，实力增强了，才能更好地保护自己。当然，他非常希望政府能在税收、项目审批等方面让民族工业与外资企业、合资企业在同一起跑线上展开平等竞争。他说：“外国的资金、先进技术、先进设备等都可以引进、吸纳，为我所用，但自己的品牌不能丢，民族精神不能丢。”他又说：“更加严峻的市场挑战已扑面而来，这种竞争犹如与狼共舞，其结果是，要战胜狼，要么被狼吃掉。我们海尔的回答是：与狼共舞，挑战国际名牌！”一次，张瑞敏同美国一家公司进行合作意向谈判，他当场拒绝了对方的苛刻要求，对方立即抛出一句火药味很浓的话：“如果我们在中国大陆另选一家企业合作，作为你的竞争对手，你不怕受冲击吗？张瑞敏微微一笑说：“我想引用美国历史上唯一连任4届总统的弗兰克林·罗斯福的一句名言回答你：‘我们唯一害怕的只是我们自己’”。张瑞敏是一个胸怀大志，永不满足的人。他在一次干部会议上说：“10年创业使我们有了今日的辉煌，但我们要清醒地认识到，停滞不前就会落后于人，自取灭亡”
本世纪初美国一位政治家曾经说过：“地中海是过去的海，大西洋是现在的洋，太平洋是未来的洋。”张瑞敏很赞赏这位美国人把太平洋看作是未来的洋。因为，在未来一段时期内，中国和亚洲将是世界经济发展中最为活跃的国家和地区。在这样的大环境里，在千帆竟发的国际化大潮中，海尔，这支现代化的联合舰队，将在司令张瑞敏的正确指挥下，高擎振兴民族工业的大旗，开足马力，乘风破浪，从祖国的黄海之滨，高速驶向太平洋，驶向世界，驶向未来！
张瑞敏认为，目前，一些大中型企业的条条框框制定得十分严密但有不少流于形式。因此，张瑞敏认为，制定一项好的制度不易，能够坚决执行则更难。OEC最关键的一点，就是一丝不苟地坚持。有效地激励机制是保证OCE系统正常运行的有利保证。在激励政策上，坚持公开、公平、公正的原则，实行“三工并存，动态转换”的用工制度，即优秀员工、合格员工、使用员工动态转换。这一制度极大地促进了广大员工素质的提高，使全体员工都能感受到自身价值的存在，积极自愿地、富有责任感地进行创造性工作。在激励方式上要用“计点到位，计效联酬”的分配制度，即时鼓励、及时兑现、奖惩分明。生产线上的每个员工都是根据质量价值券每天计点到位的，根据奖惩情况，每个人对当天的收入都心中有数。
在海尔，对干部的考核管理是相当严格的。从公司到职能部门，从事事业部（工厂）到车间，都在最明显处设有干部考评栏，内设表扬栏和批评栏。考评办法规定，表扬和批评的都要有具体人名和主要事实；遇特殊情况，表扬的内容可以空缺，但批评的内容不得空缺，否则将对单位主要负责人进行处罚。受到表扬和批评的干部都要按规定 加分（加薪）或减分（罚款），如果某干部在1年内受到3次书面批评，将免去行政植物。正是这种动真格的表扬和批评，推动了海儿的各项工作不断迈上新台阶。
80/20原则和日清日高管理法（三E卡）
张瑞敏重视抓管理，但他抓的重点首先是企业的管理人员，而后才是一般员工。
划归海尔集团不久的洗衣机生产车间的质检员范萍，一次捡漏了1台不合格的产品，按该厂原来的处理方式，范萍被罚了50元钱，其他员工和管理人员处罚均无异议。但海儿集团的领导人对此事却抓住不放，在集团内部展开了一场“范萍的上级应负什么责任”的专题讨论，并在《海尔报》上配发了题为《动真格的，先从干部始》的评论。随后，分管质量工作的厂级管理人员自罚了300元，总经理则由于对下级部门处理洗衣机返修问题督办不力也自罚了500元。
通过这次大讨论和对事件的处理，张瑞敏向员工灌输了“80/20原则”：企业最活跃的因素是人，而在人的因素中，中层以上管理人员随是少数，但却是关键的；工人是多数的，但从管理角度讲，却处于从属地位。也就是说，关键的少数人制约着位于从属地位的多数人。因此出现问题，占职工总数20%的管理人员要首先承担80%的责任。“80/20原则”通过抓管理人员带动了企业整个管理系统的良性运转。
在明确了各级管理者的职责后，再将管理目标通过OEC法落实到每位员工身上。
海尔的每位员工都有一张“三E卡”。所谓“三E”是指“每个人，每天，每件事”，即英文“every one ,every day ,every thing ”。每位员工的收入都将与其“三E卡”上的记录挂钩。如此日复一日，年复一年，从不间断。正如美国企业管理专家西奥多。李维特所言：“持续的成功是朝着正确的方向努力，每天一小步却出人意料地成了一大步。
OEC管理是极其严格的。如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。
此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理（Sort）”、“整顿(S)”、“清扫(Sweeping)”、“清洁()”、“素养()”、“安全(Safety)”六要素构成的“6S自检站”上，反省当天的工作业绩。通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。
张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。有人说，中国企业的员工素质太差，实际上不是员工素质太差，而是管理人员不肯下功夫。他引用美国管理界常说的一句话：“你要想搞跨一个大企业很容易，只要往那里派一个有40年管理经验的总管就行了。”因为，他很难自我突破。故此，张瑞敏要求各级管理人员都要自我超越，都要有新的想法，要求海尔人在高度发展的情况下不断地战胜自我，打破现状。