(这条文章已经被阅读了 57 次) 时间：2001-08-06 21:42:35 来源：钟加勇 (钟加勇) 原创-非IT
在麦肯锡成长：
张曦轲诠释麦肯锡魔鬼文化
钟加勇
在管理的领域里，麦肯锡就像珠宝中的Cartier一样。没有哪一家咨询公司能像麦肯锡公司这样，既闻名遐迩、成就非凡、大受吹捧、又守口如瓶。这一具有传奇色彩的战略思想库培养了许多世界上最出色的管理思想家和商界领袖。像汤姆·彼得斯、肯尼奇·奥玛这样著名管理大师，正是在麦肯锡培养了自己像激光般犀利的逻辑和敏锐性。而IBM的CEO路易斯·戈斯特纳、美国运通公司总裁哈维·戈洛布这样的企业巨擘，则把他们在麦肯锡学到的战略思维用于经营这些世界级公司的实践。
麦肯锡的价值正是在于它的思想，在于它在管理上的思维方式、方法和技巧，像麦肯锡一样地思考，意味着许多企业的问题迎刃而解。
那么，这家具有80年历史，在全球拥有81家分公司的国际著名管理咨询公司，其成功的企业内部运作机制到底是怎样的呢？其用人的技巧以及麦肯锡人工作的方法又如何呢？记者采访了刚刚走马上任的麦肯锡上海分公司董事总经理张曦轲先生。
张曦轲先生于2001年4月出任麦肯锡上海分公司董事总经理。这是麦肯锡公司历史上首次由中国大陆背景的人士负责一家分公司的业务。出生于上海的张先生，拥有一张符合麦肯锡标准的学历——毕业于美国顶尖的工商管理学院美西北大学凯洛格商学院，获金融专业硕士学位。此次出任分公司总经理一职，使他成为麦肯锡最年轻的分公司总经理之一。7年的麦肯锡生涯，成就了张曦轲今天这样的高度，让他诠释麦肯锡的文化最合适不过。
蹲点名牌商学院
为了保持自己的领先地位，同时为了赢得高额的咨询费，麦肯锡极端重视对人才的吸引，每年都花大量的代价在全球范围内招收最好的人才。公司以高薪，通过麦肯锡知识精英层次快速提升的美好前景以及与商界精英打交道的机会来吸引人才。事实上，在最近几年的美国和欧洲最著名的几十所学校调查中，最愿意去工作的地方，麦肯锡几年名列第一。公司的很多人，从主要的人事顾问到资深的合伙人，每年都要花很多时间去做面试。张曦轲本人花在这上面的时间也不少，尤其在招收的旺季，每隔一周就要去美国做面试。
麦肯锡试图寻找的是精华，是名牌商学院尖子中的尖子，就像一位前麦肯锡的顾问在他的书中写到，麦肯锡对待招聘工作太认真了，它在这方面动用了相当多的资源。例如，每一所名牌商学院都专门派驻麦肯锡顾问团负责此项工作，他们完成这项工作有专门的经费，这种经费可以高到这样的程度——从纽约派4个顾问去费城，让他们在城里最好的宾馆呆上5天，带上数十个MBA去价格不菲的豪华餐馆用餐。而且，按麦肯锡每小时的收费标准，这意味着非常之大的机会成本。
麦肯锡之所以在招聘顾问上花费巨大，是由其工作的性质决定的，因为麦肯锡的存在，是为了解决企业的问题，而这些问题，多半是比较复杂的，是客户自己不能解决的，否则就不用花那么大代价去请麦肯锡。正是由于这种性质，所以麦肯锡招收的人员必须具备两方面非常重要的素质。第一方面，就是解决问题的能力，就是要能发现问题，从很复杂的现状中理出头绪，知道问题的关键点在哪，怎样去解决。这肯定就需要一个很好的基础素质，需要一个好的学历，同时也需要一定的经验积累，因为越到高级的人员，经验积累也就越多，发现问题的能力和洞察力也就越强。第二方面就是领导人的素质，他必须是一个很好的沟通者，能够很容易处理一些人际关系。麦肯锡的很多工作是要说服别人，去和别人沟通，而且每个企业的特色都不一样，不能照搬照套，这就需要你有一定的领导能力，能够去处置、协调和沟通。
满足这两种素质的人可能在全球很多，但根据麦肯锡的经验，在比较优秀的大学中比较优秀的研究生中容易找到，所以，麦肯锡就集中精力从这些地方去找高素质的人才。但事实上，麦肯锡也决不会因为你不是哈佛商学院的就不看你的简历，而是去考察这个人是否具备这两种素质，如果有可能，在面试当中就会让其去做案例，通过做案例了解这个人的能力。
“up or off”的用人制
人才进来了以后，从培训到职业生涯，麦肯锡都会做一个非常有循环的规划。首先是培训方面，每年每一个咨询顾问都会有一到两周课程的培训，根据他们的职业生涯的某一个阶段，或者根据他们所从事项目的工作能力，制定一个课堂的培训，有的是公司范围内做的，有的是全球范围内做的。其次，任何一个咨询顾问都有一个明确的职业发展规划，实施麦肯锡的“up or off”制度，就是要么上升，要么就离开公司。麦肯锡没有一个永久的岗位，而且每一个阶梯都只有2～3年的时间。对于那些符合麦肯锡标准的人，提拔是很快的，落伍者很快会发现自己排在了与公司“要么进步，要么走人”的严厉规章进行赛跑的队伍后面。
在这种制度下，麦肯锡员工的流动非常大。但在麦肯锡看来，员工跳槽很正常，员工离开就像毕业一样。对此，张曦轲说，如果我的员工要走，我会对他说两句话：第一，是不是比麦肯锡更好的机会？第二，如果是，那么我会祝贺他取得更大的成功。但实际上，一旦加入麦肯锡，就不存在离开麦肯锡的概念，麦肯锡会把他们当作校友，而且每年都有校友录，每个校友的一生都和麦肯锡有着千丝万缕的关系。同时，校友在外取得成功也是麦肯锡最大的骄傲。
团队精神的制造
在人才培养过程中，麦肯锡特别注重团队的精神。很多人认为麦肯锡这种要么升职要么走人的用人机制很残酷，认为在麦肯锡工作压力很大。对此，张曦轲解释说，这其实不是内在的压力，麦肯锡鼓励的是内部合作。在麦肯锡，每一个咨询顾问在任何时候需要帮助时，其他的合伙人都乐意前来相助。咨询顾问也可以通过电话，向从没见过面的资深顾问请教。根深蒂固的麦肯锡文化，让你会有很多的机会向你的同伴学习。
张曦轲曾经帮助过一家航空公司做项目，在做项目的过程中，一开始就面临怎样提高市场运作的问题，这其实在国外有很好的经验。他了解到在麦肯锡法国公司有一个这方面的专家，曾做过大量相关的案例，积累了丰富的经验，于是就打电话给他，法国专家马上表示愿意前来帮助，结果是他飞过来。过了几个月，张曦轲又帮这家企业做关于管理方面的项目，麦肯锡美国公司的一个管理专家，又专门飞到中国帮助张曦轲，还在中国停留了一周。整个过程非常顺畅，这得益于公司的文化。其一是麦肯锡对这个文化长期的培育；其二，这也是麦肯锡本身内在的激励机制。这种激励机制在于你是不是愿意去帮助同伴，这也是考核你成功的一个重要因素。当然，这也得益于麦肯锡是一家真正全球一体的公司，全球的利润中心只有一个。
在中国工作的方法
张曦轲还披露了麦肯锡在中国工作的方法和技巧。他认为与中国企业的合作，首先是项目的选择，客户的选择。企业高层领导者对改革的决心和愿望是非常重要的。他说麦肯锡不去做这样的项目：领导者改革的决心不够，或者这个项目不能创造出几倍的价值。麦肯锡的收费很贵，但我们需要保证的是物有所值，做的项目是投资，而不是成本，投资会带来更大的效益，这种效益可能会直接影响到整个企业文化和机制的改变，而这种改变就能直接带来经济效益。
其次，是要和客户建立一种互动的关系。所做的项目一定要大家一起做，麦肯锡不会自己关起门来做，也不能照搬照套国际惯例，一定要和客户一起形成共同的方案，与领导层反复沟通，在方案形成的过程中就为实施打下基础。这个基础的形成来自三个方面：一是有人，因为是客户自己制定的方案，他们知道自己怎么去做；二是因为跟领导层的沟通，得到最高领导人的支持；三是技能的基础，在运做的过程中，我们的工作方法，思维方法，包括一些工具和手段都传授给了我们的客户，他们会随着形势的不断变化进行调整。
第三，实施过程本身，实施计划要非常严谨。在这一步上张曦轲感受颇深，他曾经帮助客户重新设计人才激励的机制，包括整个企业的用人机制和考核机制。因为这个企业的业务是多元化的，集团与业务之间，必须有一个业务考核的流程，而这个流程很重要的一点就是有一个业绩审核会，会前做准备，会中做咨询，会后要形成一个行动计划。虽然大家都接受了，但在操作时还是有困难，因为在这个企业里，没有人经历过业绩的审核会，不知道怎么开。后来，大家觉得方案是好的，应该去做，但落实到行动中，要更具体。张曦轲为此专门搞了一个模拟的审核会，做了很多假设，把整个过程压缩到模拟流程中走了一遍。当然，在这个模拟过程中由麦肯锡的人员担当公司的角色，市场总裁、财务总监、业务经理等等都是假装的，但效果非常好。通过这个会，企业因此有一个非常感性的认识，知道会该怎么开，问题该怎么回答，会前应该做哪些准备，会后该采取哪些行动，然后再把这些东西运用到实际的工作当中去。当然，这种模拟在国外是很少见的，但它适用于中国的情况。总之，在整个实施当中，计划要非常严谨，不仅让大家有一个观念上的接受，而且知道能创造出价值。