(这条文章已经被阅读了 113 次) 时间：2001-08-06 20:25:14 来源：钟敏 (钟敏) 原创-IT
T C L嬗变
如果不是奔4这个契机，TCL在公众眼中恐怕还是一个传统的家电生产商。如果仅仅看业务比重，TCL还远远谈不上是一个IT企业，所以我们很难定义TCL这样一个企业，还是李东生的概括到位，TCL是一个综合性的企业。
20年与两次嬗变
在这个北方多雨，南方炎热的夏天，业内人士更多关注的是中国PC老大联想与新秀TCL之间的掐架。从TCL的奔4电脑到联想的18亿买单，再到TCL与三星、LG—Phili p—sLCD、Genesis公司之间的联盟，似乎这种可能性越来越大，于是整个业内都处在一种“观虎斗＂的亢奋状态。这也从一个侧面反映了TCL“PC策略”的成功。
李东生始终不认为目前TCL在IT领域的作为是一种转型，从传统家电产品制造商到以互联网业务为核心的IT厂商的转型。“消费电子类如家电、通信无论从技术、市场应用发展都在向数字信息技术方向转换。”李东生正是摸准了这个发展规律，才义无返顾地在IT产业上投入大量的资金和精力。
李东生眼热IT始于1991年，而真正实施却在7年以后。有一种说法是当年李东生在广州碰到一个做计算机主板的香港企业老板，其丰厚的利润让李惊叹不已，而在当时，TCL才刚刚涉足家电产业，李东生对IT看好，却因资金拮据，心有余而力不足。
但是随后的几年，李东生一直对IT恋恋不舍，通过收购开思、翰林汇、金科，介入IT。
在1998年，李东生终于投资5000万元成立了TCL电脑公司。1999年聘请有着在IBM和微软等国际性大公司工作经验的吴士宏出任TCL信息产业集团总经理，TCL进军IT的步伐开始明显加快。“企业的发展是动的，不过请吴士宏来，从开始到现在的想法都没怎么变，就是向IT产业发展，这是我们企业发展的大方向，TCL在IT方面需要一个领军人物，这是请吴士宏来的一个主要目的。”
李东生始终把索尼和和菲利浦的今天作为TCL的未来。在李东生的眼中，TCL在基础技术领域无法与这两家大公司相比拟，但是在应用技术和产品设计方面，TCL与它们的差距正在缩小，这也是TCL开始进军数字信息技术领域的一个重要原因。
1998年TCL电脑的销售情况差强人意，1999年TCL电脑开始有起色，2000年TCL通过价格策略已经在奔3电脑领域开始抬头。真正的转变在今年，凭借着英特尔推出奔4电脑的契机，TCL一举拔得奔4电脑的头筹，并且在电脑生产商中排位第4，TCL电脑公司总经理杨伟强更是被业内人士称为“奔4少帅”。
HID的提出，从一开始就带有明显的家电和IT资源整合色彩，于是在TCL进军IT的过程中，TCL提出“信息家庭倡导者”的理念。
从一个小的电话机生产商扩展到以“TCL王牌”彩电为代表的视听产品、电工产品之后，再渗透进发展迅猛的信息产业，短短20年时间，TCL经历了两次嬗变。
设局与破局
今年5月29日，名为“世纪春天的天地人家”的战略成果报告会在北京举行。李东生说，董事会对吴士宏一年多来的工作基本满意，算是肯定了吴士宏的工作。
从去年5月开始，TCL集团开始实施“天地人家”战略，“天”是“亿家家”网站，即TCL的B2B，B2C电子商务平台，现在又增加了教育互联，其作用是联系用户；“地”是把TCL覆盖全国的家电销售网络逐步
改造为电子化、网络化的专业物流配送系统，形成连接互联网与传统商业之间的公用平台；“人家”是以互联网接入终端设备服务于中国家庭。
无论从哪个角度看，“天地人家”战略都可以看作是TCL所设的一个局，多少带着点豪赌IT的味道。TCL面对自己所设的局所采取的破局手段，是改革而不是革命。TCL不做革命的原因是，因为TCL原来的状况本来就很好，TCL信息化，是一种改革而非革命，目的是要把它的效率提高，把它的资源配置更优化。
所以尽管一年多来，TCL集团IT产业的销售只占整个集团的11％，而且利润贡献还是个负数，但TCL却对进军IT情有独钟。李东生早已对TCL未来的发展方向比较明确，要做国际性的大企业，就必须介入“IT”产业。拿数据来说，2000年，TCL集团销售总额205亿元，要进入世界50强，TCL仅仅依靠家电，无论如何也不可能达到2500亿元的销售额，只有把利润率更高的IT产业培养成与家电一样的支柱产业才能实现。
所以当去年英特尔推出奔4的时候，TCL抓住契机几乎成为“奔4”代名词的时候，整个集团高兴的不是在PC上面销售额的增长，更重要的整个企业的理念得到了贯彻。英特尔的“延伸的PC”概念与TCL的“信
息家庭倡导者＂不谋而合。这也促成了今年4月份英特尔全球执行副总裁欧德宁来华时与杨伟强的会面。而在另一方面，TCL正为自己的设想成为现实而得意，通过推出HID（多功能家庭信息显示器），TCL的IT部分与家电部分第一次有了现实意义上的互动合作。
尽管看不到HID是否能够赢利的前景，但是这是一个整合TCL传统资源的成功案例。TCL在一年前设了一个局，又利用一年时间做了几件事：亿家家网站、远程教育、奔4与HID，也为自己破了这个局。
疑惑与解惑
TCL目前已经拥有家电、通信、信息、电工是四个相对独立的事业部，整合资源涉及渠道、理念、内容和服务各个方面，涉及的利益群也是各个方面的。这就意味着TCL的IT化进程不可能是一帆风顺的。IT与
家电在技术端口上不兼容，在人的端口上兼容性也很差。
以渠道为例，现在200多亿元的销售不可能完全搬到网上，原有的销售体系也不能完全为“亿家家”的网上商城提供支持。据了解，亿家家商城开张以后，曾经“很不懂事”地把家电那边给分销商的价格放到
了自己销售的产品上面，结果家电听到分销商的告状，马上就“暴跳如雷”。
而在共处方面，IT和家电两边的人在思维、理念和处事方面有不小的差距。在进入TCL以后，吴士宏在很长一段时间里就是向原有的员工解释，为什么家电要IT化。
突破口在新的领域上，既然在原有的领域不能实现整合，那么，只能开拓新的领域共同合作，摸索出一个电子商务模式，再向其它区域低成本复制。吴士宏最后把TCL信息化战略梳理成了“三层结构”。
据了解，李东生对吴士宏所做的评价是协调得不错。
在TCL的战略规划里，未来IT将成为TCL另一个支柱产业。李东生认为，按销售额算，去年IT增长100％，通信增长80％，预计3到5年内，信息与通信产业将会与家电规模大致相当。