(这条文章已经被阅读了 131 次) 时间：2001-08-03 16:16:10 来源：钟加勇 (钟加勇) 原创-IT
263一直都很静，就是在各大门户纷纷争争、兼并重组的时候也不例外。
眼下，关于网站资本和经营的故事闹得沸沸扬扬，新浪王志东出走，网易要卖掉，搜狐也在各种传言之中，惟有263还是出奇地静。
263与资本的故事的确很少，没有在NASDAQ上市，也没有任何兼并的嫌疑，也用不着跟着资本的鼻子走，263仿佛有一种天生的定力。
263选择了用户，而不是跟着资本市场走，这就免去了一个大起大落的过程。如今，用户对互联网的依赖越来越大，虽然资本对网络做出了调整，263还是按照自己的步伐，有条不紊地前进。
选择这样的道路，跟263的董事长兼CEO李小龙不无关系。
做自己能做的：
263的务实之道
——访263网络集团董事长兼CEO李小龙
钟加勇
把263作为一个门户，是一种误解，因为在263的业务中，不论是接入或是数据中心都比这个规模大；认为263有电信背景，是国有企业，也是一种误解，因为263是一个纯粹的国内自然人投资的公司，换一句话说，是纯民营企业。为什么外界对263会有这样的误解呢？263在中国网络界有那么大的影响力，可其董事长是谁、CEO又是谁，他们占多少股份等问题，却没有几个人能说得清。这也许正是263特有的一种文化，他们不太愿意抛头露面，只是一心地务实，用李小龙的话说就是，“我们一直是跟着用户的需求走，做自己能做的事，就这么简单。”一句非常朴素的话，但李小龙重复这句话的次数以及263员工对这句话理解的程度，足于让人相信，这就是263成功之所在。
资本和经营
记者：现在大家都在讨论网站的并购与出路问题，263如果不走资本的道路，它会做出什么选择？你怎样看待资本方和经营方的微妙关系？
李小龙：我们所谓不跟资本市场走，主要是因为企业有自身的发展规律，企业应该按照整个行业的发展走势，按照用户需求的走势，去进行资源和业务的安排，而不是完全地靠资本。衡量一个企业的价值不外乎两个标准，一个是你是否提供满足社会需求的产品，如果你能够提供和满足，那你就有了存在的价值，另一个就是你是否给股东带来利益，使你的股东利润最大化。现在有一个很不好的说法，动不动就把资本和企业或经营者对立起来，不知道什么时候国内媒体和舆论界形成这样一个局面。
记者：当资本方和经营方产生矛盾时，往往是经营者被迫出局，比如新浪王志东离开的事情，你怎么看？
李小龙：企业的经营者只是企业的一个部件，其职责和天生责任就是使股东利润最大化，企业的绝对权利是股东的，不是经营者的，经营者有可能本身就是股东，像王志东本身就是一个股东，但只是一个小股东。而你只能代表你所持有的那部分股份的意见，剩下的就是你的职责和责任。经营者在这的义务就是使股东利益最大化，根本没有资格去与资本相对立。我觉得现在已经很不正常，我想可能只有在中国才有这种现象。作为资本的意志或股东的意志要在这种情况下才能得以体现，我觉得你们媒体应该更关注资本，同情同情它。本来这种权利是绝对，这是资本的权利，企业是股东的企业，是投资人的企业，不是你王志东或我李小龙的企业，企业的所有者在任何时候都可以换一个经营者，尤其是经营者不能体现投资人意志，不能使股东利益最大化的时候。我们没有理由把一个经营者和企业捆在一起。
记者：但是，企业旗帜性经营人物的离开，对企业也会带来影响？
李小龙：我不觉得，如果一个企业过于突出个人色彩并不是一件好事，至少员工会觉得不够稳定。你想想看，盖茨如果哪一天决定不做微软了，那微软还是微软吗？企业说穿了是整个社会的财富，不是某个人的企业，如果把一个企业和个人捆绑在一起是很危险的。我不喜欢企业一定要有个符号性的人物，毕竟企业是股东的企业，是整个社会的企业。当经营者的利益和股东的利益发生冲突的时候，我不知道谁是强者谁是弱者，然后变成大家都要去同情这个经营者，如果我是这个企业的股东的话，我会感到非常委屈，我都委屈到这种程度了，才用这种方式来声张我天生的权利，没有人同情我股东反而去同情经营者。
记者：那263的股权结构是怎样的，能不能描述一下？
李小龙：我们是一个纯粹的国内自然人投资的公司，换一句话说，是纯民营企业，我的资本家比国外的风险资本家对风险的意识更敏感，你要是对他的利益不能予以保证，一分钟都不能停留。
记者：李总您个人占多少股份？
我跟张朝阳差不多，占大概20%的股份，我只代表这20%的，如果70%的人反对……换句话说，股东和经营者这两重身份交替的时候是非常麻烦的事情，你什么时间代表经营者，什么时间代表的是股东身份，很容易混的，但如果你作为一个企业的管理者或经营者，说实话，你是给企业的股东打工。
记者：你怎么看资本的短期行为以及资本意志对经营者的原定计划发生影响？
李小龙：这就是会不会做企业的问题了。资本市场是做企业非常有效的工具，但如果企业要完全符合它就会有很大的问题。这就像种瓜的和卖瓜的一样，银行家就是卖瓜的，卖瓜的可以说今天黄瓜好卖，便大肆宣传黄瓜，过了一个月，说西瓜好卖，再过一个月可能他卖的就是冬瓜。而做企业就像种地的，如果今天说黄瓜好卖，就种黄瓜，黄瓜秧苗刚长了一寸，突然银行家说西瓜好卖，而西瓜还没发芽，又说冬瓜好卖了，再种冬瓜，那么今年家里就没有任何收成。所以做企业的问题是非常复杂的，要看你是不是有能力做这个企业，做这个行业，是不是给你的股东带来足够的回报，是不是能够在这个行业提供社会需求的产品。你说现在生物制药这么火，为什么通用汽车公司不改做药厂？说明汽车这个产业对社会仍然是有价值的，而这个公司所有的强项，包括队伍、资源、经验、市场等等都这里面，即便汽车没有生物这么火，它也要做汽车，而没有理由去做药品，这就是做企业的道理。但银行家不管这些，他是哪个好我就投哪个，如果企业你跟着跑就死定了。
记者：这就是263的格言“做自己能做的事”，那你怎么评介那些跟你不一样的数字英雄？
李小龙：互联网这个行当之所以出现怪现象，就是因为有两类人进入这个行业，一类就是像我们这样做企业出身的，原来就做企业，没有互联网的时候我们的企业就做得很好，很赚钱，互联网不过是我们企业的一项业务而已，只是我们认为赚钱的业务刚好符合这项业务。我看那个克隆技术、生物技术也挺好，可是我不会，也没办法去做；另外一类人是沿着另外一个方向来的，因为有互联网，就从石头缝中蹦出来，然后用很大的一笔钱，反过头来在做事。如果做不成事，那他就什么都不是，所以原来的数字英雄们现在又反回来，考虑如何把企业带到盈利。以前银行家跟我说，互联网是彻头彻尾的资本游戏，根本不可能带来盈利，你根本不懂互联网，现在没人这么说。
业务：三合一的循环
记者：谈谈业务方面，263为什么把ICP、ISP和IDC三者合起来做？
李小龙：我们的模式还是，第一，要符合用户的需求，第二，就是要符合我们企业自身的条件。市场有需求，我们才会去做，人家根本不想买，做起来就很累。比如你天生就是喜欢抽烟，你就买走了，并不是我们推销给你的，这就容易多了，就是所谓的跟着需求走；另外要看清楚，我们能不能做，市场上需要香烟，但是我不会做，也只好放弃。需求反正是多样化的，你去找那些市场上实际存在的，而且又是你能做的来做。263目前的三个业务也是这样的关系，漫漫演变过来的，并不是一拍脑袋就3个业务合起来做。因为最初市场的需求就是接入，上网的是高收入、高教育背景的人群，他们需要的是一个通路，紧接着他们需要一个通讯手段，这样就出现EMAIL这样的功能，后来上网的大众越来越多了，中学生也上来了，开始在网上聊天了，他们才开始关心本地化的信息内容，我们才有的信息服务。这两个需求都是消费者的，消费者足够多了，企业需求才出现，因为企业上网是为了找到消费者，这样，我们才做IDC。
记者：三块业务中哪块是最主要的呢？也就是263的主营业务是什么？
李小龙：我们很难明确地说，那一块是我们的主营业务，偏重于那块，我们更注重的是3个业务的结合与产生出来的合力，我们更强调的是为客户提供一个完整的服务，而不是简单地偏重于ICP或ISP或IDC，而且任何一种商务模式都是会改变的，不可能一成不变，这是完全根据市场当时的需求，根据企业自身的能力来设计的。
记者：那么三块业务是怎么进行融合的呢？
李小龙：ISP为企业创造很多客流，而客流大，将来做广告的机会就大，至少你的读者多，反过来，ICP提供很多内容，使得我们的接入的时长变长，而时长跟收入相关。这两个业务建立起来的是消费的人群，当然，这就使得我们可以开展IDC的业务，因为企业托管的时候总是希望最近最快的找到消费者。而我们托管的这些企业同时又是内容或某种服务的提供商，又对我们的消费客户群体产生好处，形成了一个循环。
记者：263又如何看待每一块业务的专业对手呢？
李小龙：专业有专业的好处，任何企业的资源都是有限的，如果没有资源稀缺的话，就不存在资源管理了，专业的好处就在于把所有资源都投在同一个业务上，在单独面对某些客户单一需求的时候，就能够更好地满足。263的优势则是综合优势，我们的某一项业务可能与单项的最强比较都不是优势，但是我综合起来就是优势。比如现在有些游戏网站，像笑傲江湖，它本身要求托管，同时还需要有一定的接入，还需要一部分在网站上对它的用户进行接发E-MAIL的服务。
记者：目前哪个业务带来的收入比例大？
李小龙：现金回报最高的是ISP，一直都是盈利的，但是，作为单独的网站，ICP实际上市场还不成熟，IDC市场成熟的条件要比网站稍好，但也是比ISP的程度差，不过将来变数最多的倒是那两个没成功的市场，就是ICP和IDC。
记者：三合一的做法只有263一家，是不是表现出明显的优势？
李小龙：也不一定，针对那些只需要专项服务的客户来讲，你未必就能体现出比别人更大的优势，完全看客户的需求，你不可能做到满足每一个人的所有需求，263只要满足一部分客户的部分需求，那就相当满意了。
记者：在ICP业务上，可能大家现在看新闻的时候总是习惯上新浪，你怎么看？
李小龙：其实我觉得263要做到新浪那样也并不是十分困难，首先要看企业资源是不是往这个方向去，这个市场在不是完全成熟的时候，整个市场只不过是八千万，你投进去是不是合算，就算赶超了又能怎么样呢，你可能就是干耗，一个季度开销500万美金或600万美金，你能有多少回报？实际上只是在消耗你的资产，还不如就跟，等市场到了成熟程度在超它也没有什么坏处。
记者：263现在投入最大的是不是IDC？IDC应该如何整合资源？你怎样看房产商的介入？
李小龙：应该说IDC是我们目前投入最大的，因为它离市场最近，投入相对也要多一些，在三大业务中占50%到60%左右。
从现在IDC的通用产品来说，这个权利和机会应该是属于基础性运营商的，像中国电信。如果从提供场地来讲，我不认为有什么太大的优势。但接下来市场会出现一些细分，每一个行业的客户会有每一个行业特殊的需求，就有技术障碍、服务障碍、品牌障碍，这个时候就会出现新的需求，而这种问题刚好就是我们的强项，因为我们原来就是做针对企业客户的计算机服务的。
记者：263现在邮箱的用户已经达到1200万，有没有想过把它转化为收入？
李小龙：就目前来说，我们还没有找到一个有效的措施。事实上，所有的生意都差不多了，你提供一个产品，这个产品对用户来讲是有价值的，所以用户对它产生某种依赖。这种依赖一旦建立起来，你的价值就已经存在，剩下的就是找一个什么样的方法把这种依赖，就是对用户的控制转化为收入，这是难度，就看你怎么编故事了，你可以编得直白，就是收服务费，也可以拐弯抹角地说，找广告商要，也可以透过接入的形式。不管是什么，现在的困难是所有的人都在找更有效的方法。
创新和企业文化
记者：创新被所有的高科技企业视为法宝，请谈谈263对创新的理解？
李小龙：创新是企业的一种能力，要作为一种素质来培养，因为任何产品都是可以拷贝，任何一个业务模式都是可以翻版的，只有一样东西没有办法去复制，就是你的创新意识，创新能力。263经常运用的方法其实很简单，就是两招，第一招就是跟着用户的需求跑，用户需要什么我就提供什么；第二个方法就是建立新的行业标准，完全错开价格竞争。打个比方说，人家一斤大米卖两块，我们就改一改，变成一斗大米十块，完全不同的两个概念，不在一个价格领域空间，这样你就有可能超出。其实并没有什么特别的，我们做主叫就是沿着这样一个思路做出来的，人家都是那样的模式，我就改一改，改成这样一个模式，这个模式让用户非常方便，与用户的需求程度和接受程度非常吻合，那我们就成功了。其实，我们做主叫并不比原来的便宜，只不过不在一个空间里，用户感觉不到。
记者：263在企业文化方面有什么建树？
李小龙：我极力想塑造一个开放式的，注重人和的氛围，就是做事就是这个企业的共同价值取向，在这样的基础下，大家都可以很开放，可以没有拘束，可以直接地跟他正面地进行冲突，不管他是谁，而且这种冲突我不希望造成任何的心理的压力，这是我们所提倡的这种文化氛围。再有一个就是创新，你要不停地改变你的产品和服务模式，迎合客户的需求。但是，做到了多少，我也不清楚。因为企业要想做得很成熟，需要很多年，不是一时就做到的，真的是三十年河东，三十年河西。它是马拉松式的，凭耐力，不是一下爆发就可以做到，彗星再亮也只是一瞬间。
要今天，也要明天
记者：请你谈对互联网今后的看法？
李小龙：我觉得今后大家都变得比较冷静，也就是更务实，没这么大的泡沫了。这个市场本来就不该叫跌，而应该叫回归才对。你说ICP有天大的价值，它无非就是两个，一个是媒体，一个是管道，明确了这两个，它的回报就清晰了。其实原来的投资都是我知道了价值才去投资，到了互联网时突然发现，我不知道它的价值所以才投，这就开始胡来了，所以回归是正常的，应该回来。现在从业者开始关注利润了——企业是干什么的？就是赚钱的，不然别叫企业呀。下一步我觉得更加务实了，没这么大的想象空间，但是互联网对生活的渗透，生活对它的依赖是真的了。
记者：263下一步会不会像TOM那样进行资本经营？你怎么看TOM这样的网站？
李小龙：就目前来讲，应该不会，但不刨除这种可能性。TOM是一个非常擅长做资本经营的企业，它的强项就在这，它并不太擅长于运营、日常的操作和业务的勾画，自然朝这个方向走。263在这个方向上一向是比较弱的，并不擅长，所以靠这样的发展，理论上是存在的，肯定也是愿意的，但我不觉得实际操作当中它会比较频繁地使用。
记者：听说263最近新增加了一个CFO，是不是说263也打算加强资本运作？
李小龙：不是说有没有这个意思就可以做到的，没那么简单，也不一定就说我们要进行资本运作了，毕竟这方面一向是我们的弱项，我们只是想加强它，并不意味着立刻就出现什么样的变化，这种事情也不是说你多一个人或两个人就能解决。当然，任何一个企业都不会放弃这种手段。
记者：现在流行说企业进行资本运作是二次创业，而资本运作确实会使企业翻得更快，您怎么看？
李小龙：我不这么觉得。如果做过财务的话你就会知道，资产负债表上是两列，一列是企业的银行存款、库存，另外一列就是企业的资产，这是一个企业的两面，缺了哪一面都会出问题。所以不见得说做资本运营好，就可以放弃企业的日常操作，那企业活不了，也不是说你做了企业的日常操作，就可以完全不顾及资本经营，那企业就发展得慢，这是千真万确的。但是，你说我只看明天，不看今天，那可能你今天就饿死了；你说我只要今天，不看明天，那干脆就没有明天了，所以这是两面，是一个整体，你不能够单独强调某一面，单独强调某一面都是有悖于这个企业的，都是需要调整的。
李小龙印象记
在企业家中，很难见到像李小龙这么高大的人物——身高一米九四，为此有人戏称他为网络第一高人。在网络界，听惯了那些海归们张嘴就说的“中洋文”，再听听他那标准的北京普通话，让人感觉就是不一样。
谈起企业的事情，李小龙思路清晰、脉络清楚，但当记者让他介绍自己的经历时，他说话的语素明显加快，“学计算机的，做计算机的，一直失败到92年……”他在有意识地抹去一些个人色彩。
后来，通过记者的旁推侧敲，我们才知道，他上了4年大学，打了3年半的篮球，家里每月给他30块钱，因为打篮球学校每月再给他补助26块5，当时生活水平比别人要好多了；等他毕业工作后，工厂才给他56块钱，他越想越不对，反而比以前少了5毛。于是就辞职到中关村卖电脑，还搞过软件开发，做过推销，也曾主管过财务，后来甚至还做过一本杂志，当过主编……经历了许许多多，也看够了成败之后，他给自己定了调子，就是“要做自己能够做的事”。
1992年，他成功地创办了海诚电讯，开展寻呼业务，成为中国效益最好的企业之一，再后来，海诚寻呼已变成业务覆盖多个领域的综合电讯业务投资集团。
他办了“首都在线”，这一品牌在北京和全国都叫得非常响，成为一个用中国人自己的钱，全部由中国人，在中国的土地上，为中国人提供中国式服务并盈利的网络公司。几年的功夫，“首都在线”就成为中国最大、最有名的网络公司之一。
记者虚心向他求教，他说，作企业的要素很多，业务方面，第一，要对业务判断有足够敏感；第二，有足够的耐心和韧性，即便没有成功，你也不要就此气馁，而要契而不舍，一定要坚信世道是公平的，只要付出就会有回报；合作方面，第一要学会欣赏别人，而且是由衷的欣赏；第二是要学会包容，甚至包容别人的缺点；第三要学会分享，人是趋利动物，如果不会分享，事情就很难成了。平凡的语言，其实是他成功的法宝。 他衡量成功的标准竟然是股市，他说，只要你还在炒股，就有可能横车出祸，什么时候你说你不炒了，那就真赚着了。
现在，当人们称其为成功者时，他还总是会说：惭愧，惭愧，现在还不敢说成功。