(这条文章已经被阅读了 115 次) 时间：2001-08-02 17:21:48 来源：贾磊 (实在业余) 原创-IT
消除IT术语恐惧症
您的企业搞CRM了么？没有。
您的企业有客户关系管理系统么？……
您的企业中有某种方式管理客户关系么？废话！
把上面问题中的CRM换成MIS、MRP、ERP、B?B EC、SCM、KM等等，很容易做出类似的问题，也很容易得到类似的答案。其实这些IT术语进入人们的视野，最初靠的都是IT商的宣传，有许多甚至一开始只是产品（或“解决方案”）的名称。
如果说企业IT应用的成功率不高，那么有另一个比率倒很高，就是企业管理者染上“IT术语恐惧症”的比率。有两种症状表现：前期症状是回避，心里悄悄说自己知识不够；后期症状更危险，就是期望过高，幻想上一套什么什么系统就等于让自己的企业上升一个层次，甚至几个层次。
类似“通过某某系统引进先进的管理模式”的说法非常普遍。这样的说法有一定道理，但也有所误导——本末倒置了！因为其实管理层面的内涵，您的企业里早就有了，只不过在引进一套信息系统的过程中，可以见识到对自己来说比较新的流程、制度等具体操作形式。但这些新形式是否就应该采用、怎样调整以后才能用、是否可能或怎样才能长期的应用下去，完全是管理的问题，与那些IT术语本身没什么关系，也不是IT厂商能解决的。当一个企业考虑要不要采用一套IT系统时，实质是在问自己：要不要改进管理模式。一套IT系统只是这个改进管理模式的工程中的一个方面而已。
谨慎选择决策的顾问
如果确定要改进管理模式，并确定要辅以IT应用这种形式后，企业的管理者马上面临面临下一个问题：以什么样的形式、靠怎样的力量来达到这个目标？
系统实施之前，需要准备一个班子，能够解决以下各方面的问题：
一、解读IT术语。了解IT手段对管理提升真正的辅助意义，以及实施的风险。IT业的发展太迅速，全面地了解其发展是很困难的，一般来说，企业自己的信息部门不易解决这个问题，有可能需要引入外部的帮助。但显然，不能指望系统提供商给出客观角度的分析。
二、解读所谓的先进管理概念。伴随那些IT术语的，是一些新的管理概念和模式，这些概念是不是真的很新，还是您早已用到了；伴随这些概念的新的管理模式是否比您现在的好，需要全面的了解和分析。这是管理角度的，由于蒙着高科技外衣而令人迷惑。例如同样称CRM，有的复杂如ERP，有的简单得像电子通讯录呢？
三、对企业内原有流程的诊断和新流程的设计能力。不仅要能够了解和识别企业现有的流程，了解体现在各种IT系统中的流程；更重要的，是要能找到同行业内可以借鉴的经验，鉴别和设计真正符合自身需求的流程和管理模式。
由于这些问题的难度，仅靠IT厂商和企业的信息部门一般是不够的，所以“利用外脑”，即采用外部咨询顾问的办法，渐渐通行起来。但管理咨询行业在国内还不是非常成熟的产业，针对IT应用的咨询更比较新，选择合适的咨询顾问不是很容易，有几条简单的原则可能帮您筛选顾问公司：
一、能全面、客观在介绍IT技术，把某一种IT技术或某种方案说成唯一选择往往是有问题的。咨询方的意义不应该是推销商品。除非您的企业已经做了选择某种产品的决策，只是寻求实施过程的辅助，否则这样的咨询是不可靠的。
二、有全面、客观地分析新管理模式的能力，把一种管理模式说得天花乱坠也是有问题的。咨询顾问或公司不应该仅仅是IT技术的专家，用一大堆术语来迷惑您，而应该是真正理解术语背后的管理模式的，真正能够对所谓的新模式向您提出有效的建议。
三、真正了解您的企业所在的领域。能为您的企业带来真正的帮助的，不是IT领域的专家，也不是管理理论家，需要真正了解您所有领域的经营管理，可以帮您的企业参照、借鉴同行业的其他模式，包括流程和相应制度。
准备好亲身参与
在系统实施的阶段，管理层的参与需要串穿始终，并且不能形式化的，需要准备好为此付出时间和精力。
将IT应用的项目简单地交给企业的信息部门肯定是不行的。即然本质上是管理项目而非技术项目，关键的决策是体现为流程、制度的管理模式，这当然需要企业的管理层从企业整体经营的角度综合考虑。
另一个重要的原因是，流程模式的改造必然改变企业内某些部门和人员的工作习惯，冲击某些部门和人员的即得利益，决不能指望信息部门有力量解决这样的矛盾，往往需要高层管理者出面解决。
系统的实施过程不可能一帆风顺，经历困难和波折时尤显管理者参与的重要。视项目的难度，管理层的参与，需要有相应的切实有效的方式。
引入国际化的ERP系统是难度很高的例子，因此会有“成功率为零”的论调，但也有做得不错的。国内有家公司的实施过程做得比较成功，被美国著名的商学院收为案例，其中领导层的有效参与就起了很大作用。实施中，企业高层组成了项目指导委员会，其下由项目经理全面负责。在项目经理领导的各个小组中，除了代表企业各业务部门的相应业务组、技术组和顾问组以外，有一个由公司行政总监任组长，各业务部门经理组成的“项目推进组”。项目推进组与其他小组一样，严格地按照项目管理的要求进行参与，使流程的的改进确实反映了各部门的需求，并在第一时间得到相应的经理层的认可；同样，流程的实施也得到有效保障；相关制度的执行与项目实施得到较好的配合。整个项目实施的一年中包括三次较大幅度的流程调整，能够顺利地完成，管理者的亲自参与担当了基本的保障作用。
不论是千万元计的庞大系统，还是几十万元的小系统，必须到某一天，它已经轻松地融入到您的企业那更有效运转的管理当中了，才可以说，这个IT项目圆满结束了，这套IT系统成功了。