(这条文章已经被阅读了 66 次) 时间：2001-08-02 09:58:03 来源：刘燕 (刘燕) 原创-IT
老板沙龙：风雨同舟
变是IT行业唯一的不变。市场竞争日趋增强，要求企业经营更加深入化和细致化。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力形成的局限和威胁逐渐显现。如何选择、管理经销商，如何与经销商更好的合作，如何与现有经销商取得一种利益与势力上的平衡，成为企业也是本期老板沙龙所关注的话题。
主持人：刘燕
参与厂商：
明基电通信息技术有限公司中国营销总部成都分公司经理干仁
中国长城计算机深圳股份有限公司显示器事业部成都代表处首席代表陈凯
主持人：经销商的选择通常影响到分销成本,影响到消费者需要的商品能否及时、准确地转移到消费者手上,也影响到消费者和最终用户心目中的产品定位。选择经销商的重要性使不少企业感到压力。那么请问贵公司是如何选择经销商的呢？
干仁：明基选择经销商主要是看双方有没有共同愿望和共同抱负。将彼此之间的利益“捆绑”在一起，才有可能真正建立一个有效运转的分销渠道。另外，与其他厂商不同的是，明基往往注重一些看似没有行业背景的经销商，正因为他对行业的理解不是很深，还没有形成固定的模式，才能很好将明基的经销理念传输给他，让他得到更好的发展。比方说昆明方达，是去年3月份才进入明基的，原来做建筑行业。在建筑行业的利润非常可观，一个单子下来会赚几十万。而现在做明基代理，光驱、键盘才赚几块钱。而他做得非常安心。这是为什么？这就体现了他的忠诚度，在他经过了详细的市场调查之后，认准了明基的产品。于是为了加入明基，他甚至把关系拉到了苏州。对明基有这样的信任，我们能不选择他吗？现在方达有三个店面，出货量已经是云南市场的前三名。
陈凯：长城在选择分销商之前，首先要对可选择的分销商进行全面调查和认真分析。大量的资料应当来自于企业的市场调查而不是对方的自我介绍。尤其是对于长期合作伙伴,必须彻底弄清楚他是谁、他是如何经营的、发展潜力究竟有多大。我们选择的经销商不一定是最优秀的，而是最适合长城的，也就是学习型的经销商。比如说象百脑汇的成创，他本身是以零售为主，主要做板卡，论经营实力和规模都不大。但长城经过考察，认为成创的特点在于服务，并且具有先进的思想和经营理念，所以我们吸取他成为长城的核心代理商。从目前的发展情况来看，成创的发展是相当不错的。
主持人：不少生产厂商已经发现联合经销商不是一件轻松的事情。经销商有不同类型,企业形象、声誉和市场影响力也有很大差别,而且具有不同的利益目标和采购政策。那么怎样与经销商更好地合作？
干仁：我认为厂家与经销商的关系不是“你”和“我”的关系，而是 “我们”的关系。厂家与经销商只有作到一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，才能作到双赢或多赢。明基所重视的是长期关系，如帮助经销商制定销售计划，帮助经销商选择店面，甚至帮助经销商积极妥善解决渠道纠纷，因此我们扮演的最重要的角色就是公司与经销商的联络人、协调人，对经销商提供专业技术信息、销售技巧、广告、展示等方面的协助，担当的是经销商的顾问，为经销商提供高水平的服务。
陈凯：厂家与经销商的关系有三种：一加一等于二；一加一小于二；一加一大于二。长城把经销商视为合作伙伴，其目的就是要发挥出一加一大于二的作用。长城与经销商合作的形式很多，如联合促销、陪同销售、信息共享、培训等。在学习型经销商组织中，我们从不排斥争议，因为它很有可能是新知识的来源。对此可经过真诚而富有建设性的“对话”，将各种想法背后的假设摊出来检验、改善，从而整合出新的想法。
主持人：经销商可能会为追求私利而置厂家利益于不顾，从而给企业带来风险，如窜货而引起的市场混乱、低价抛售冲击市场、拖欠货款造成资金风险等，那么怎样管理经销商？怎样解决窜货的问题？
干仁：在管理方面，一方面明基有严格的管理制度；另一方面，我们成立了明基经销商联盟，一个月大家聚在一起共同探讨分析市场，进行批评和自我批评，学习经验，弥补不足。明基着重扶持、培养一些销售量小但对企业忠诚的经销商。从小一起长大的哥们才是铁哥们。而对于销售量小、对企业也不忠诚的经销商，我们的对策就是该出手时就出手，该淘汰的就淘汰。对于窜货的问题，明基的解决方法是在经销商之间签定不窜货乱价协议，如有违反，就可以追究责任或执行有相应的罚款措施；同时在联盟中经销商相互之间已经建立了良好的关系，抬头不见低头见，窜货的现象很少发生。
陈凯：长城主要是采取人性化的管理式体系。既然销售是人和人的沟通，因此，感情关系就成了客户管理的重要手段。感情关系可以弥补利益的不足之处。管理的目的就是更好的培养经销商。通过对经销商的培养、辅导和支持，以确保经销商与企业共同成长、共同进步。在解决窜货的问题上，长城采取的是不同地区不同外包装的方式，区域之间的货容易辨认，可以在一定程度上控制窜货乱价。同时一旦我们发现窜货的现象，会严重查处。
主持人：在渠道激励，评价和考核经销商方面，贵公司有什么相应的理念和措施呢？
干仁：明基对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是对经销商进行培训，由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法。经销商的经营管理水平提高了，销售能力提高了，企业的产品的销售量也就会随之而上升。对于评价和考核，明基很少看出货量，而是更多的关注经销商是否有良性的发展。有的经销商尽管目前经营状况不佳，但若能加以扶持、辅导，将来必定能够更好的发展。 “授人以鱼，不如授人以渔”，让经销商掌握促进销售的技能，比短期奖励更有效果。
陈凯：长城对批发商，主要是给予经营管理、促销活动策划方面的指导，如制定销售目标与销售计划的指导；对经营方针、经营政策提供意见；对经营者、管理者实施进修教育；提供财务管理意见；指导设置企业内部组织机构；提供同业动向、厂商动态等信息；对市场调查与分析的指导与协助；帮助培训销售人员；协助开发新客户等。对零售商，重点则放在指导改进店铺陈列、公关、广告策划、促销活动开展等方面。长城认为，产品方面的获利是短期的，通过培训对经销商以后的生存发展产生影响才是重要的，因此，长城的渠道相当的稳定，代理商大部分都有四年以上的合作时间。至于考核，目前长城还是以量的考核为主。
主持人：在与经销商的合作中，你们觉得最大的困难和问题是什么？
干仁：中国企业与发达国家最大区别在于，后者只需要找到问题和解决方法即可，而我们不但要找到解决方法，更重要的是解决人员的专业化和职业化问题。经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，市场开发能力、促销能力、管理能力、有一定的欠缺，怎样去帮经销商提高自我能力是我目前工作中的最大困难。
陈凯：长城和经销商之间的配合是相当好的。在利益趋同的情况下，一般都能达成共识，但是也存在有时候经销商对厂商的政策不是很完全理解的问题，这时候长城会尽力地去帮助经销商，理解厂商的意图。总的来说，困难是存在的，但我们一定会全力克服。